Сколько стоит «ручное управление»
В одной из компаний холдинга «РиК» произошло чрезвычайное происшествие. Выяснилось, что принадлежащее компании оборудование стоимостью более десяти миллионов долларов, которое не было вовремя вывезено из зоны боевых действий, разворовано, приведено в негодность и полностью потеряно для компании. Иван Петрович К., собственник холдинга, обвинил в потерях группу ключевых менеджеров. «Я еще весной распорядился вывезти оборудование, но вы проигнорировали мое указание!» - метал громы и молнии Иван Петрович.
Судьба оборудования действительно обсуждалась руководством холдинга несколько месяцев назад. Боевых действий еще не было, но риск потерять дорогостоящее имущество существовал. Мнения менеджеров разделились. Одни говорили, что можно оставить оборудование там, где оно сейчас, аргументируя свою точку зрения «надежностью» охраны и высокими затратами на транспортировку. Другие пытались что-то сказать о большом риске. Вопрос был «заговорен», к нему возвращались еще не раз, но ясного решения принято не было. Иван Петрович постфактум был уверен, что он четко и однозначно распорядился вывезти оборудование. Менеджеры утверждали, что решение оставить оборудование на месте полностью согласовано с собственником.
Этот случай может служить иллюстрацией при обсуждении типичных недостатков системы корпоративного управления, провалов в менеджменте, отсутствия действенной системы управления рисками. Но в первую очередь эта история – о настоящей цене, которую платит предприниматель за сохранение системы «ручного управления».
В холдинге «РиК» все вопросы «замкнуты» исключительно на Ивана Петровича. Все планерки с участием Ивана Петровича выглядят как его бесконечный монолог, сопровождаемый согласными кивками «топов» холдинга. Любые управленческие инициативы начинают воплощаться в жизнь только тогда, когда они облечены в форму прямых и недвусмысленных распоряжений Ивана Петровича исполнителю. При этом Иван Петрович постоянно жалуется на неэффективность, пассивность, и главное – безответственность менеджеров.
«Мне нужны менеджеры, которые берут на себя ответственность за результат!» - фраза, которую можно часто услышать от предпринимателей. Намного реже у них присутствует понимание простого факта: ответственность не существует без полномочий. А ситуация «полномочия без ответственности» встречается как угодно часто. Когда человек, будь то государственный чиновник или наемный менеджер, имеет возможность распоряжаться ресурсами, которые ему не принадлежат – это создает конфликт интересов, зачастую приводящий к плачевным последствиям. А возложить на человека ответственность за будущие результаты, не наделив его при этом достаточными полномочиями по принятию и воплощению в жизнь решений – невозможно. Можно постфактум обвинить его в провале, что только усугубит ситуацию.
Иван Петрович – опытный и успешный бизнесмен. Он прекрасно понимает, что его компетенции в решении множества сложных вопросов развития бизнеса существенно выше компетенций его менеджеров. Он знает, что передавая полномочия – он идет на риск. Он может быть уверен в честности и преданности своих менеджеров, но далеко не уверен в эффективности их самостоятельных решений. Поэтому он старается контролировать все. Но проблема в том, что контролировать все в более-менее сложной системе – невозможно. Это значит, что многие решения просто проходят мимо него. Менеджеры, по сути, обладают неявными полномочиями по принятию решений, до которых у Ивана Петровича «не доходят руки». Либо они бездействуют – что, по сути, аналогично принятию решений, но ответственности за результат при этом не несут.
Делегирование, наделение полномочиями – всегда связано с издержками. Подчиненные почти всегда будут менее эффективны, чем руководитель, при решении схожих проблем. Но ручное управление часто создает гораздо более существенные издержки и риски. Проблема в том, что руководители хорошо видят первую проблему, но и не до конца отдают себе отчет во второй.
Хорошая новость состоит в том, что издержками, связанными с делегированием, можно управлять. Необходимо создавать систему контроля, правильные стимулы, распределять риски, возлагать ответственность, заниматься коучингом подчиненных, повышая компетенции исполнителей Наконец – делиться прибылью, полученной в результате совместных усилий. А вот потери от «ручного управление» практически не поддаются контролю. У Ивана Петровича только двадцать четыре часа в сутках, а мотивация работать с полной отдачей все эти двадцать четыре часа – не бесконечна.
Не передавая полномочия, вы всегда оставляете всю ответственность себе. В холдинге «РиК» за все в конечном счете отвечает Иван Петрович: за задержки зарплаты, за неудачные контракты, за потери вследствие неверных решений. Десять миллионов долларов потерь в связи с утратой оборудования – это потери из кармана Ивана Петровича. Он может уволить менеджеров, которые, по его мнению, «виноваты». Он может понизить их в должности или снизить им зарплату. Но десять миллионов долларов потерял именно он. И виноват в этом также он сам – как бы ему не хотелось убедить себя в обратном.