Хорошая стратегия, плохая стратегия.
Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно
Введение
Слово «стратегия» и его производные стали настолько популярными, что мы не заметили, что подменяем понятия, ставя знак равенства между стратегией и амбициями, лидерством, планированием, постановкой целей и другими понятиями. Любой громкий призыв принято называть стратегией. Однако «стратегия роста», «IT-стратегия», «стратегия низких цен» не имеют ничего общего с настоящей стратегией.
Стратегия — применение сильных сторон с целью преодоления слабых. Стратегический подход подразумевает, что нужно выявить критические факторы, мешающие движению вперед в конкретной ситуации, и выработать способ их преодоления, чтобы затем направить на его реализацию все силы и ресурсы.
Хорошая стратегия бывает, как правило, незамысловатой и очевидной. Ее можно объяснить «на пальцах», без долгих презентаций. Для ее создания не нужны сложные схемы, матрицы и диаграммы.
В 1805 году Наполеон, который завоевал уже пол-Европы, намеревался захватить Британию. Объединенная франко-испанская флотилия из 33 судов встретилась с английской эскадрой из 27 кораблей. В то время в морских сражениях практиковалась линейная тактика: корабли выстраивались в ряд и обстреливали друг друга. Адмирал Нельсон, командир английской эскадры, понимал, что проиграет в традиционной битве из-за меньшей численности кораблей. Он знал о том, что артиллеристы франко-испанского флота хуже подготовлены, а значит в ближнем бою у англичан был шанс на победу. Нельсон придумал победную стратегию: двинул две колонны кораблей перпендикулярно на франко-испанцев. Эта битва вошла в историю как Трафальгарское сражение, в ходе которого англичане сохранили все суда и морское господство, а соперники потеряли 22 корабля. Сам адмирал Нельсон был смертельно ранен, но стал национальным героем. Суть его стратегии заключалась в том, чтобы помешать врагу действовать слаженно.
В книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно» Ричард Румельт объясняет, чем отличается плохая стратегия от хорошей. Автор уверен, что придумать и воплотить хорошую стратегию несложно, и подробно описывает процесс ее создания. Книга проиллюстрирована множеством примеров из истории, политики и бизнеса, что способствует легкости восприятия.
Плохая стратегия — следствие заблуждений и ошибок лидера. Плохих стратегий значительно больше, чем хороших. Ни фундаментальное образование, ни обучение на тренингах не гарантируют, что вы не будете разрабатывать и воплощать в жизнь плохие стратегии. Вот основные причины, по которым они создаются:
• Нежелание или неспособность сделать правильный выбор между конкурирующими ценностями.
• Шаблонное мышление — руководитель формулирует стратегические цели, видение, миссию и ценности по образцу, предложенному в книгах по менеджменту. Однако он не учитывает особенностей компании, не занимается анализом и координацией действий.
Плохая стратегия поверхностна и противоречива. Ее формулировки расплывчаты и нереалистичны. Обнаружить плохую стратегию можно, распознав хотя бы один из ее основных симптомов.
Вот формулировка одного крупного банка: «Наша основная стратегия — это стратегия посредничества, ориентированного на клиента». Красивое слово «посредничество» означает, что банк принимает вклады от одних клиентов и выдает кредиты другим. Иными словами, делает то, что и любой другой банк. А фраза «ориентированный на клиента» намекает, что банк предлагает более выгодные условия и более качественное обслуживание. Однако анализ продуктов и методов работы банка не выявил никаких преимуществ. Таким образом, «посредничество, ориентированное на клиента» — просто «вода». Если убрать глянец и витиеватость, останется констатация факта: «Основная стратегия нашего банка — быть банком».
Когда-то International Harvester была четвертой по величине промышленной корпорацией США. Но к 1970-м годам ее прибыль была в два раза ниже, чем у основных конкурентов. В 1977 году в International Harvester пришел новый СЕО — Арчи Маккарделл, бывший президент Xerox. Он разработал стратегию оздоровления компании, которая включала набор из пяти стратегических планов для каждого подразделения. Общая стратегия была нацелена на увеличение доли компании на каждом рынке, сокращение издержек по каждому направлению и рост прибыли. Однако сократив административные расходы, Маккарделл лишь ненадолго увеличил прибыль. Затем он решил заключить новый коллективный договор на более выгодных для компании условиях, чем спровоцировал полугодовую забастовку работников. В процессе стратегических преобразований выжило лишь одно подразделение по выпуску грузовиков, которое впоследствии стало крупнейшим производителем тяжелых грузовиков и двигателей и теперь называется Navistar.
Основная проблема корпорации Harvester заключалась в неэффективной организации труда. Ее невозможно было решить ни путем инвестирования в новое оборудование, ни через повышение зарплаты управляющих.
3) Подмена стратегии целью
Плохие стратегии зачастую представляют собой декларацию желаемого, а не план по достижению цели.
Однажды к автору обратился CEO компании по производству графики. Он хотел, чтобы менеджеры компании овладели стратегическим мышлением. По его словам, у компании уже была стратегия. Он назвал ее «План 20 и 20», что означало ежегодное увеличение доходов на 20% и прибыли не менее чем на 20%. Документ, в котором была описана стратегия, состоял преимущественно из громких лозунгов, например, «Мы обязуемся выполнять взятые на себя обязательства эффективно и в срок», «Мы будем предоставлять такие услуги, чтобы клиенты выбирали нашу компанию». Ричард Румельт прямо заявил амбициозному руководителю, что это не стратегия, а цели и мечты, и что одной мотивации недостаточно для развития компании. Он предложил проанализировать целевую аудиторию, конкурентов и «узкие места». Результатом работы и станет стратегия: определение двух-трех наиболее перспективных возможностей для бизнеса и действий по их реализации. Управленец-мечтатель поблагодарил г-на Румельта и нашел себе другого консультанта, который первым предложил визуализировать «светлое» будущее.
4) Плохие стратегические подцели
Если стратегические подцели не решают важных вопросов или недостижимы, стратегия не может быть хорошей. Эффективный лидер сначала определяет цели компании, которые соответствуют общим ценностям сотрудников, руководства и акционеров, а затем ставит стратегические подцели (оперативные цели).
Иногда стратегические подцели представляют собой настоящий хаос.
Ричард Румельт обсуждал стратегию развития с мэром тихоокеанского городка. Стратегический план, составленный комитетом по планированию, содержал 47 стратегий и 178 мер и действий. Под номером 122 был пункт «Создать стратегический план».
Хорошая стратегия — комплекс согласованных мер, подкрепленных вес-ким основанием — ядром. Хорошая стратегия состоит не только из ядра, но его отсутствие или деформация — серьезная помеха ее эффективности. Ядро включает в себя три элемента: диагноз, политику и согласованные меры.
В крупных компаниях часто диагностируются внутренние проблемы: плохая организация рутинных процессов, бюрократия, слабая координация деятельности и неэффективное управление. В таком случае оптимальная направляющая политика — это реорганизация; а согласованные меры — модернизация кадров, перераспределение полномочий и отладка производственных процессов.
Поставить диагноз — значит определить суть и истоки проблемы. Тщательная диагностика помогает распознать аспекты, которые критически важны для решения задачи.
Политика — комплексный подход, выбранный для преодоления препятствий и решения проблем, выявленных в процессе диагностики.
Согласованные меры, необходимые для реализации политики, — это последовательные этапы, гарантирующие осуществление выбранного направления действий. Многие руководители определяют политику и считают, что это и есть стратегия. Однако хорошая стратегия всегда включает действия, и в ее ядре должны быть конкретные меры по достижению цели. Все действия должны быть согласованными и скоординированными. Более того, иногда их приходится внедрять насильственно, потому что в период перемен невозможно угодить всем заинтересованным сторонам.
3. Компоненты хорошей стратегии
Хорошая стратегия эффективно работает за счет сильных сторон, которые применяются там, где они дают максимальный эффект. Такой подход работает как для быстрого решения проблемы или получения превосходства над конкурентом, так и для долгосрочного развития компании. Рассмотрим основные источники силы, применяемые в хорошей стратегии: стратегический рычаг, четко определенные цели, цепную связь, план, фокус, рост, преимущества, понимание динамики и борьбу с инертностью и энтропией.
Хорошая стратегия черпает силы в концентрации, внутренней энергии и деятельности. Если четко сконцентрировать усилия на важнейшей цели в правильный момент — использовать рычаг концентрации, — можно достичь максимального эффекта. Стратегический рычаг следует применять там, где едва заметный сдвиг будет наиболее заметным и значимым. Сек-рет стратегического рычага заключается в обнаружении значимых опорных точек и концентрации на них достаточного объема ресурсов. Выбив из арки замковый камень, вы мгновенно разрушите всю конструкцию. В политике и бизнесе тоже есть множество «замковых камней».
Билл Гейтс согласился создать операционную систему для нового персонального компьютера в 1980 году. И стал самым богатым человеком в мире. Это произошло потому, что он оставил за собой право продавать свой продукт третьим сторонам. Он просто использовал стратегический рычаг в подходящий момент.
Стратегический рычаг можно создать на базе трех факторов:
• Умения прогнозировать. Хороший стратег умеет предвидеть изменения в политике, на рынках, внутри отрасли и в поведении людей. Эта способность становится его важным конкурентным преимуществом.
В период роста популярности внедорожников и кроссоверов в США Toyota инвестировала более миллиарда долларов в разработку гибридной модели с бензиновым двигателем и автоматической трансмиссией, бесступенчатой коробкой передач с электронным управлением. Компания создала также собственные микросхемы и программное обеспечение для управления этой системой. Руководство компании было уверено, что со временем гибридные автомобили станут главной товарной категорией из-за более низкого расхода топлива. Кроме того, было очевидно, что другие автопроизводители не станут инвестировать в разработку собственных систем, которые могли бы составить конкуренцию системе Toyota, из-за доступности лицензии на технологию Toyota. Эти прогнозы оказались достаточно точными.
• Определения поворотного момента. Если стратег поймет, где поворотный момент, он многократно усилит эффект от сфокусированной энергии и использования ресурсов. В условиях соперничества точкой опоры может послужить дисбаланс между позицией конкурента и имеющимися возможностями, между притязаниями и реальностью.
В 1987 году Рейган обратился к Горбачеву, стоя у Бранденбургских ворот в Западном Берлине: «…Если вы хотите мира, стремитесь к процветанию Советского Союза и Восточной Европы, мечтаете о свободе для своего народа, подойдите к этим воротам! …Распахните их! …Снесите эту стену!» Если бы Рейган бросил этот вызов в 1983 году Андропову, ничего бы не изменилось. Но в тот момент обращение американского президента стало стратегическим поворотным моментом из-за наличия дисбаланса между заявлениями советского лидера о том, что СССР встал на путь свободы, и реальными фактами.
• Концентрации. Концентрация дает значимый эффект, когда вы ограничиваете количество целей и фокусируете на них все внимание, поэтому конкуренты, заметив ваши действия, едва ли смогут оперативно мобилизовать силы для ответной реакции. Когда достигается критический уровень усилий, необходимых для влияния на систему, возникает пороговый эффект. Уровни усилий ниже него практически безрезультатны.
Правильно выбранная цель указывает на мишень, по которой компании удобно «стрелять» и даже «попадать в десятку». Для четкого определения цели нужно сделать следующее:
• Устранить неопределенность. Каждая организация бывает в ситуациях, когда сложность и неопределенность достигают поистине угрожающего масштаба. Важнейший долг любого руководителя — устранить значительную долю этой неопределенности и дать подчиненным более простую задачу — задачу, решение которой можно найти. Многие лидеры совершенно не справляются с этой ответственностью, во всеуслышание заявляя об амбициозных целях, даже не попытавшись устранить хотя бы часть неопределенности, связанной с конкретными препятствиями, которые придется преодолевать членам их команды. Ответственность означает нечто большее, чем готовность взять на себя вину за неудачу. Она предполагает постановку ближайших целей и задач, которые компания действительно способна решить.
• Занять сильную позицию и подумать об альтернативных вариантах. Чем сложнее ситуация, тем более точной должна быть стратегическая цель. В неопределенной ситуации цель в большей степени зависит не от прогнозов на будущее, а от умения лидера занимать сильную позицию и предлагать альтернативы.
Профессиональные шахматисты не стремятся немедленно поставить мат или получить материальное преимущество. Большинство ходов направлены на то, чтобы получить более сильную позицию, удачно расположив фигуры. Так у них будет больше альтернатив. В бизнесе, политике и государственном управлении тоже нужно вырабатывать долгосрочные стратегии, которые дают определенные преимущества и свободу маневра.
• Выстроить иерархию целей. Цели высшего уровня являются базой для целей подразделений более низкого уровня. Без этой последовательности (каскадной разработки) теряется связанность работы всей организации. В итоге разработки иерархии целей должен создаваться своего рода кумулятивный эффект решения проблемы со все большей степенью детализации на каждом из уровней.
В космическом корабле многоразового использования Challenger слабейшим звеном было уплотнительное кольцо из твердой резины. Во время запуска 28 января 1986 года горячий газ прорвался в конструкцию, и ракета взорвалась. Экипаж погиб. Трагедия произошла, несмотря на мощный двигатель, усовершенствованный центр управления полетами и качественную подготовку экипажа.
Логика цепной связи проявляется при самых разных обстоятельствах и в разных областях деятельности, в которых важно качество отдельных компонентов.
Проблемы экономического развития ряда стран — следствие наличия цепной связи в системе.
• Нет смысла поставлять современное оборудование в страну, где нет квалифицированной рабочей силы.
• Без коррупции невозможно избежать бюрократии, но при этом именно бюрократия служит противовесом кумовству и коррупции.
• Улучшение дорог повышает нагрузку на плохо оборудованные порты, а модернизированный порт без хороших дорог никому не нужен. Но если построить новые порты и дороги, коррумпированные чиновники начнут требовать дополнительную плату за использование этих мощностей.
В хорошей стратегии все компоненты достаточно сильны и работают в тесной связи.
4) План
Термин «стратегия» пришел из военного дела. В далеком 216 году до нашей эры в битве при Каннах у Ганнибала была стратегия, в которой присутствовали и три фундаментальных аспекта современной стратегии:
• Замысел. В той или иной форме в хорошей стратегии обязательно присутствует предварительный план, который не исключает импровизации и гибкости при его воплощении.
Битва при Каннах была тщательно продуманной и детально разработанной операцией.
• Прогнозирование.
Ганнибал неплохо разбирался в военной системе римлян и знал противника в лицо — Карфаген уже воевал с Римом ранее. Поэтому поведение легионеров было для него предсказуемым. Кроме того, Ганнибалу было известно о буйном нраве консула Варрона. Накануне битвы Ганнибал совершил ночной набег на лагерь Варрона, чтобы спровоцировать необдуманные действия со стороны консула.
• Последовательность согласованных действий. Стратегический план всегда бывает конкретным и подробным. Он включает согласованные действия, направленные на решение актуальной задачи.
Стратегия Ганнибала при Каннах представляет собой комплекс организованных во времени и пространстве скоординированных действий. Увидев, что враг отступает, римляне решили, что уже победили. Мысль о том, что можно инсценировать отступление, не приходила им в голову. Кроме того, по канонам древнего военного искусства конница должна продолжать преследовать разрозненных всадников и пеших солдат. Но кавалерийские отряды Ганнибала перестроились и атаковали основную часть римской пехоты. Карфагенская армия осуществила серию хитроумных маневров с участием подразделений, которые действовали строго по разработанному общему плану.
5) Фокус
Хорошая стратегия организует все процессы и методы работы таким образом, чтобы вы могли сфокусироваться на том, что даст вам конкурентное преимущество.
Crown Cork & Seal долгие годы была лидером в области упаковки безалкогольных напитков. Компания обеспечивала конкурентное преимущество парадоксальным способом — фокусом на коротких циклах производства, которые считаются убыточными из-за долгой перенастройки оборудования. Crown была единственным крупным производителем упаковки, который соглашался работать с мелкими заказчиками и с разнообразными формами и размерами. Конкуренты Crown фокусировались на привлечении крупных клиентов с большими объемами и сами не заметили, как попали «в плен» к своим заказчикам, которые стали диктовать цены и прочие условия. У Crown была прямо противоположная ситуация: каждый завод работал на полною мощность и обслуживал сразу нескольких клиентов, от которых не было отбоя, несмотря на более высокие цены на изготовление малых партий и нестандартных форматов. Руководство Crown сфокусировалось на деятельности, которая изначально казалась невыгодной, и обеспечило компании гарантированную прибыль, в то время как конкуренты боролись за каждый заказ.
Здоровый рост компании невозможно организовать искусственно. Он является результатом растущего спроса на специфические возможности либо расширения возможностей, на которые есть спрос. И это нужно учитывать, разрабатывая бизнес-стратегию. Рост — удел компаний, предлагающих лучшие продукты, услуги, инновации и клиентский сервис. Обычно рост выражается в виде увеличения доли рынка и сопровождается высокими показателями прибыли.
В 1989 году многолетний глава Crown Cork & Seal Джон Коннелли отошел от дел, его место занял Уильям Эвери. Он обнаружил, что Crown стал медленнее расти (на 3,1% в год) и что пластиковые бутылки завоевывали все большую долю рынка безалкогольных напитков. Эвери выбрал новое направление роста корпорации путем приобретения других компаний, выпускавших тару из пластика. Он не подумал о том, что лишил Crown традиционного конкурентного преимущества, ничего не предложив взамен, и забыл, что для экспансии на рынке необходимо повышение общего спроса на предлагаемый продукт. В результате в 1998–2001 гг. акции Crown резко упали в цене: с 55 до 5 долларов, а Эвери ушел на пенсию, оставив после себя долг в один миллиард долларов.
7) Конкурентное преимущество
Преимущество одного из соперников или конкурентов заключено в асимметриях и различиях. Одна из задач лидера — определить, какие из них действительно важны настолько, что их можно превратить в серьезное преимущество.
Бизнес по выпуску iPhone надежно защищен брендами Apple и iPhone, репутацией корпорации, дополнительными услугами iTunes и сетевыми эффектами. Каждый продукт Apple создается в рамках программы по созданию устойчивого конкурентного преимущества. Конкурентам пока не под силу создать сопоставимые продукты.
Связь между конкурентным преимуществом и высокой прибылью носит динамический характер. Богатство увеличивается тогда, когда увеличивается конкурентное преимущество или когда повышается спрос на ресурсы, лежащие в его основе.
Для роста ценности преимуществ необходима стратегия по обеспечению прогресса как минимум на одном из направлений:
• Углубление преимущества — увеличение разницы между затратами на производство продукта и ценой, которую платит покупатель. Преимущество можно углублять за счет снижения затрат, через повышение ценности продукта для покупателей или обоими способами сразу.
Люди тысячи лет укладывали камень одним и тем же способом, с помощью одних и тех же инструментов. Фрэнк Гилберт сумел оптимизировать процесс, вдвое повысив производительность труда. Он просто установил поддоны с кирпичом и ведра с цементным раствором на уровне груди каменщиков и избавил их от лишних движений.
• Расширение преимущества — освоение новых сфер деятельности.
Всего несколько лет назад выпуск мобильного приложения становился для банка конкурентным преимуществом.
• Повышение спроса на продукты, обеспечивающие преимущество. Спрос может расти как через увеличение количества покупателей продукта, так и через повышение потребности в продукте у существующих клиентов.
Стюарт и Линда Резник в 1987 году приобрели 18 тысяч гектаров ореховых садов. В глубине фисташковых и миндалевых зарослей они обнаружили участок, заросший гранатовыми кустами. Сначала их хотели выкорчевать и посадить ореховые деревья, но в итоге оставили на месте. Через несколько лет выяснилось, что гранаты приносят больше прибыли, чем орехи. Резники стали вкладывать деньги в исследования этого фрукта и выяснили, что в нем больше антиоксидантов, чем в красном вине, и что он снижает кровяное давление и риск рака простаты. Они также обнаружили, что в США гранатовый сок продается преимущественно в разбавленном виде или в составе фруктового нектара. Этот факт стал определяющим в кампании по продвижению 100-процентного гранатового сока. Его стали рекламировать не как прохладительный напиток, а как сок-антиоксидант. Бренд назвали POM, буква O пишется в виде сердечка. В 2004 году компания стала лидером рынка новой категории продукта, на который и прежде был спрос.
• Укрепление защиты от конкурентов, которые могут имитировать преимущество — создается механизм, препятствующий копированию. Один из наиболее эффективных способов защиты — формирование динамичной цели.
Операционная система Windows постоянно меняется — создаются обновления и новые версии. Иногда новая версия оказывается хуже прежней, но благодаря этим изменениям Windows стала мобильной целью. Ее непросто и дорого копировать. Разработка эквивалентной программы займет время и потребует значительных затрат, а на выходе окажется уже недостаточно современной из-за изменений, которые произойдут с Windows.
8) Понимание динамики
Во времена относительного спокойствия сложно изменить расстановку сил в отрасли. Но в периоды перемен происходит перегруппировка сил, разрушается иерархия конкурентов и появляется шанс установить новый порядок. Лидером станет не тот, чья стратегия совершенна, а тот, чья стратегия лучше стратегий конкурентов. Если лидер способен прогнозировать перемены, оперативно создавать новую стратегию с учетом изменений и быстро действовать, он обеспечивает своей организации серьезное преимущество.
Рост фиксированных расходов — один из признаков изменения отрасли и конкурентного ландшафта. Переход от черно-белой фотографии к цветной в 1960-е годы изменил отрасль производства фотопленки. Расходы на усовершенствование цветной пленки неуклонно росли, и многие компании, в том числе британская Ilford и американская Ansco, вынуждены были уйти с рынка. Волна перемен оставила после себя консолидированную отрасль с малым количеством игроков, где доминировали Kodak и Fuji.
В бизнесе инертность заключается в нежелании или неспособности организации адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. Инертности обычно сопутствует еще одна мощная сила — хаотичность, или энтропия. В бизнесе тенденция к снижению организованности обычно характерна для плохо управляемых структур. Инертность и энтропия часто свойственны крупным, стабильным компаниям-лидерам, но с ними можно бороться:
• Проведите операционную фрагментацию. Если деятельность операционных единиц не предполагает тесной координации друг с другом, делите их твердо и решительно. Фрагментация разрушает политические коалиции, способствует прозрачности и облегчает контроль.
• Сделайте ревизию продуктов компании. Насколько они актуальны? Логичен ли ассортимент?
• Уверенность в том, что успеха можно достичь лишь с помощью позитивного настроя.
3. Признаки плохой стратегии — это «вода», подменяющая суть стратегии, неспособность выявлять и решать проблемы, подмена стратегии целью и плохие подцели.
4. Ядро стратегии — ее несущая структура. Оно состоит из трех элементов: диагноза, политики и согласованных мер.
5. В хорошей стратегии присутствуют следующие компоненты:
• Стратегический рычаг — п��огнозирование будущего, обнаружение опорных точек для получения конкурентного преимущества и концентрация на них сил и ресурсов для достижения максимального результата.
• Меры по борьбе с инертностью и энтропией — этот компонент особенно актуален для крупных, зрелых организаций.