Татьяна Тасиц: 4 года не получала прибыли от бизнеса из-за внутренней неорганизованности компании

Город: Киев

Ниша: сеть школ английского языка

Результаты после программы:

• Увеличение валового дохода компании в 2,5 раза
• Увеличение штата с 19 человек до 50
• Открылись новые филиалы в 4 городах Украины
• Татьяна стала получать прибыль от бизнеса

Сайт: http://flashstudies.net/

Контакт: https://vk.com/id14737596

В этой статье мы расскажем историю Татьяны Тасиц, выпускницы консалтинговой программы Александра Высоцкого.

Татьяна — основатель и владелица сети школ английского языка “Flash”.

Компания была создана в 2006 году в районном центре Винницкой области в Украине. На данный момент у сети более 10 филиалов в 5 городах Украины.

Все было в порядке, только прибыли не было

Татьяна пришла на программу Высоцкого в 2010 году. На тот у момент у школы не было офиса, штат состоял исключительно из преподавателей и двух “кочующих” менеджеров. По словам Татьяны команды как таковой в тот момент не было, преподаватели, которые с ней работали, просто получали деньги, особенно не интересуясь делами компании. Сама же Татьяна управляла компанией удаленно, навещая ее раз в месяц. Она практически не участвовала в операционной деятельности, основная функция, которая лежала на ней была, — обучение преподавателей.

Каждый год с момента открытия компания Татьяны росла и масштабировалась. Но спустя 4 года она почувствовала, что ее интерес к бизнесу уменьшается.

“Моя личная мотивация начала падать. И когда я начала искать причины, я увидела, что я, собственно, в этом бизнесе ничего не зарабатывала. Это было связано с тем, что не были организованы процессы, не было контроля сбора средств. И в конечном итоге мне стало как-то немножко обидно, что я делаю вроде бы полезное дело, но нет никакой отдачи”.

“Мы работали в принципе системно, то есть с этим было плюс-минус все в порядке. Единственной проблемой было то, что из-за неорганизованности просто не было прибыли”.

“Я решила, что надо остановиться. Я прям очень четко помню этот день, когда я сказала своим менеджерам (а они, между прочим,были достаточно вовлеченными в дело), что пора нажать на кнопку “СТОП”, что дальше мы не открываем никакие филиалы. И они очень сильно удивились, у них было даже такое легкое замешательство, что же будет дальше…”

Сомнения перед программой

Татьяне не просто было решиться пройти программу Высоцкого. У нее было 2 основных сомнения: дороговизна и эффективность программы.

“Я до конца не понимала, как я стану профессиональным предпринимателем и бизнесменом, если я просто внедрю инструменты управления. То есть мне казалось, что это просто технические какие-то инструменты. Вот у меня будет висеть оргсхема, вот у меня будут статистики, вот у меня будут должностные инструкции. Все у меня вот это будет внедрено, но как я из-за этого стану хорошим предпринимателем или бизнесменом?”

Но уже через полгода после внедрения инструментов управления школа английского языка стала единственным источником дохода для Татьяны. Для себя она решила, что если она что-то и делает для души, то на этом нужно и зарабатывать. Программа окупила себя полностью.

“Плохо было только у меня!”

В начале программы у Татьяны в компании не было внедрено никаких инструментов. Постепенно, шаг за шагам она с нуля выстроила в своем бизнесе систему управления.

“Я не знала, что у меня были проблемы с оргструктурой, и когда я начала внедрять оргсхему, я обнаружила эти проблемы и смогла их решить. Первое — это то, что вот эти 2 менеджера делали всю работу. Абсолютно всю!”.

“Когда я увидела, что на самом деле эти функции надо разделить, у нас стала вырисовываться какая-то картина взаимодействия внутри компании. То есть мы начали упорядочивать деятельность со своими клиентами, выстроили бизнес-процесс, начиная с регистрации клиентов и до взаиморасчетов и предоставления. Мы выделили для этого человека, который начал этим заниматься. Потом я увидела, что управление — это не просто делать всю дополнительную работу, как у меня делали это менеджеры. Нужно управлять самим процессом. В компании стали появились части бизнес-процесса, которые начали друг с другом взаимодействовать. Кроме того, очень повысилась вовлеченность сотрудников в работу”.

Правда, не все сотрудники были в восторге от изменений в компании.

“Первое время, когда мы только внедрили организующую схему, и сотрудникам пришлось брать ответственность за свои результаты, они меня спросили: “Татьяна Валериевна, скажите, пожалуйста, зачем мы это внедряли, у нас же было все так хорошо?..” И я поняла в тот момент, что у них-то действительно все было хорошо. Плохо было только у меня”.

Несмотря на то, что вся работа в компании лежала на двух менеджерах, оказалось, что действительный результат выдавал только один из них. Благодаря организующей схеме Татьяне это стало очевидным, что позволило привести все должности и каждого сотрудника к порядку.

Отсутствие системы в бизнесе Татьяны даже в чем-то помогло внедрению: ни один ключевой сотрудник не был потерян.

“Сопротивление было не сильно большим, потому что как таковой выработанной системы, каких-то существующих четких бизнес-процессов, в которых бы участвовали многие люди, у нас не было. Со стороны сотрудников было больше непонимания, куда мы идем, как оно станет, были волнения какие-то, сомнения у сотрудников. В основном это приходилось регулировать с помощью общения, объяснения. То есть даже когда я не знала, что мне с этим делать, я обращалась к консультанту, и консультант мне подсказывал, какие наши дальнейшие шаги, что мы будем делать, чего ожидать, чтобы я могла как-то урегулировать вопросы сотрудников”.

Владелец должен получать деньги в первую очередь

Как и многие бизнесмены, Татьяна получала прибыль по остаточному принципу, и, таким образом, практически не получала ее вообще. Все изменилось на программе после внедрения финансового планирования.

“Первое, что я усвоила — это то, что владелец должен получать деньги! Второе, что я усвоила — это то, что владелец должен получать деньги в первую очередь!

У меня, конечно же, была паника, потому что я стала переживать: как же, если я возьму свою долю первая, а им не останется? Как же они, бедные, выживут? Но одним из ключевых элементов при внедрении системы финансового планирования стало мое понимание, из чего вообще состоит доход, как его разделять, по каким принципам, как рассчитывать прибыль компании… Мы начали откладывать резервы. То есть я начала понимать финансы как таковые. И это позволило усилить контроль и постепенно увеличивать финансовое благополучие компании”.

Прибыльность компании Татьяны начала расти по мере того, как компания рассчитывалась со своими обязательствами. В первый год после программы компания увеличили свой валовый доход в 2 раза. А на следующий — еще в 2,5 раза. Этому способствовала работа над эффективностью самих сотрудников и всей компании в целом.

Статистики должны расти

Очень помог в увеличении эффективности работы компании инструмент статистик: “Все началось с того, что я для себя уяснила одну идею: нельзя сказать, что у нас все стабильно, если статистики находятся на одном уровне. То есть стабильность — это медленный рост хотя бы. Вторая вещь, которая мне показалась очень интересной, это как в Алисе в стране Чудес: надо бежать изо всех сил, чтобы оставаться на месте, а если хочешь куда-то попасть — надо бежать в 2 раза быстрее. В общем, первое, что я сделала — я сотрудникам сказала, что стабильность — это рост. Как хотите!

И когда сотрудники достигают каких-то результатов — мы сразу ставим себе новую планку, новые цели для того, чтобы продолжать этот рост. И сотрудники в это “играют”. То есть это уже естественная практика для нас в компании. Если нет увеличения, то значит, уже все плохо. Плохо — не когда падение, а когда нет увеличения. И мне нравится, что у нас с сотрудниками, такое правило: мои дивиденды, их зарплаты — все зависит от доходов. И каждый из нас заинтересован в том, чтобы доходы росли”.

Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес?

Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >

Успехи и неудачи стратегического планирования

До программы Высоцкого Татьяна ничего не знала о стратегическом планировании. Программа кардинально изменила ее взгляд на пути развития и масштабирования бизнеса.

“В самом начале программы, когда консультант был на исследовании в моей компании, я поняла, что бизнес может развиваться не просто по стечению обстоятельств, а что можно планировать его развитие. Это перевернуло что-то в моем сознании.

Я никогда не думала, что в этом бизнесе можно создавать масштабные направления, что из него может вырасти что-то огромное. А когда я узнала про стратегию и поняла, что это касается не только крупных компаний, но и маленьких, то я просто себе задала вопрос: а почему бы не создать такую стратегию, которая приведет к значительному расширению? И начала это использовать”.

Благодаря стратегическому планированию Татьяна стала смело смотреть вперед и вкладывать средства в новые направления более беспроигрышно. Сейчас в компании есть главный офис, который администрирует все новые филиалы, и компания активно масштабирует свои предоставляющие центры.

Не все стратегические решения и проекты Татьяны были на 100% выигрышны. Самой большой своей ошибкой Татьяна считает неправильно рассчитанный ресурс и решение масштабироваться сразу после окончании программы. Это чуть не привело бизнес к краху! Но знание админтехнологий помогло Татьяне восстановить позиции компании.

“Когда мы в 2013 или 2014 годах открыли еще 3 филиала, у меня была идея, что мы сейчас это быстро отстроим, потом откроем еще 7 филиалов, потом еще… Собственно, до этого времени я уже должна была построить сеть по всей Украине. Но когда мы попытались это все сделать, мы прямо застряли. В начале я думала, что у меня просто не хватает людей, которые могли бы заниматься развитием. Потом я думала, что мне не хватает денег. Но когда я посчитала, поняла, что, если я вложу деньги, то не смогу быстро вернуть инвестиции. Потому что компания медленно растет. И как-то показатели у меня не сходились. И потом, в конечном итоге, я поняла, что стратегически мы действовали неверно. И что надо было масштабировать по-другому”.

“У нас не было учтено 2 момента. Первый — это качество найма, потому что ровно до того года занималась наймом только я. У меня с наймом все было в порядке. А когда я передала эту функцию, в тот период у нас слетел HR, и нам надо было как-то справляться быстро, и нанимали как-то сотрудники без особой методологии подбора персонала.

А второе — не было четкой методики введения в должность преподавателей. И у нас началась огромная текучка кадров. Из 21 сотрудника, которые работали на тот момент, текучка кадров составила 26 за год. Это больше 100 процентов. У нас увеличилось количество клиентов в 3 раза, и потом пошел огромный отток. Имидж компании рухнул. Знаете, как в ехидной поговоркае: ”Кто высоко летит, тот низко падает”. Через это мы тоже прошли. Мы обвалились вообще. Обычно, как мне уже потом сказали, меняют вывеску, бренд, и становятся якобы другой компанией. Но я не знала, что так можно. Будучи честной и порядочной, решила, что мы должны это все отработать и выйти в нормальные позиции. И весь следующий год мы этим занимались. Для того, чтобы все исправить, мне пришлось найти адекватную методологию найма и нанимать по очень жестким условиям. Мне пришлось описать полностью инструктаж по нашей методике преподавания, инструктаж по введению сотрудника в должность. Мне пришлось открыть внутреннюю академию. Она как-бы у нас на оргсхеме была, но она просто не была еще запущена. Это то, что нам дало восстановить репутацию, имидж и потом выйти в рост”.

Сложно, но возможно

Самым сложным для Татьяны на программе были финансы. Мешала некомпетентность, приходилось четко следовать инструкциям консультанта. Без консультанта по ее словам пройти программу вообще было бы невозможно.

“Консультант мне действительно помогал со всем разбираться и внедрять. Планировать все и внедрять в бизнес так, чтобы это помогало росту бизнеса, а не, наоборот, его деградации. Таким образом и справились.

У меня не было опыта работы с консультантами до программы Высоцкого, но у меня есть опыт работы с другими консультантами после программы Высоцкого. Я вам хочу сказать, что консультант Высоцкого был как раз на своем месте во всех смыслах этого слова. Он был со мной на связи в любое время суток, это была очень тесная связь. Это была командная работа. Он мне помогал в разрешении самых важных вопросов, начиная с технических моментов во внедрении инструментов, заканчивая кадровыми вопросами. Он помогал мне лично справляться с таким объемом задач, который возникал на программе. Скажем, в том, что мы достигли успеха, большая заслуга была как раз его.

И мне кажется по-другому эту программу невозможно пройти либо это будет длиться слишком долго. Я не знаю, как это может происходить без консультанта, но с ним это было сложно, но возможно”.

Напоследок Татьяна дала такой совет всем владельцам бизнеса, когда стоит вопрос о том, стоить ли идти на программу Высоцкого:

“Я бы порекомендовала прислушиваться к себе и смотреть на показатели своего бизнеса. И если в этом бизнесе хоть когда-то был рост, а сейчас есть остановка, то это уже звоночек к тому, что нужно реорганизовывать дела. И, возможно, реорганизация требуется достаточно глубокая.

Рекомендую также смотреть на программу не как на затратную часть, а как на инвестиции, потому что все-таки знания, которые я приобрела здесь как участник — они всегда со мной. И мне не нужно прибегать к каким-то дополнительным консультациям. Это все уже работающая машина. Здесь нельзя сказать, что у меня есть деньги на программу, поэтому я пойду, или у меня нет денег, поэтому я туда не пойду… Это вопрос не денег, это вопрос, собственно, целей: чего я хочу от этого бизнеса и хочу ли им заниматься.

Потому что когда я пришла на проект, у меня не было денег. Я не встречала ни одного участника программы Высоцкого, который бы откладывал на черный день деньги на консалтинговый проект: 10 000 долларов или 100 000 долларов. Никто из предпринимателей эти деньги не откладывает. Я, по крайней мере, таких не знаю. Поэтому если есть цель победить в этом бизнесе, если есть и виден потенциал этого бизнеса как такового, но есть сложности с тем, чтобы этим управлять, видеть четкие цифры показателей, — конечно, надо идти на программу Высоцкого”.