Николай Гончаров: после программы понял, что 8 лет разрабатывал продукт, который так и не привел бы компанию к успеху
Город: Киев
Ниша: онлайн-сервис для генерации потока клиентов
Результаты после программы:
- штат сократился со 100 до 50 сотрудников, при этом их эффективность выросла в 3 раза;
- компания привлекла 1.000.000$ инвестиций для запуска нового проекта;
- время владельца на оперативную деятельность снизилось с 80 до 4 часов в неделю;
- владелец стал настоящим “мастером делегирования”.
Сайт: https://ipromo.digital
Контакт: https://www.facebook.com/goncharov.n
В этой статье мы расскажем историю Николая Гончарова, который прошел программу Александра Высоцкого.
Николай Гончаров — владелец международной компании iPromo, которая занимается маркетингом для малого и среднего бизнеса.
Но так было не всегда, на проект Высоцкого он пришел с другим своим бизнесом — Мiritec.
Компания зарабатывает миллионы, но владельцы не видят прибыли
Николай создал аутсорсинговую компанию Мiritec в 2010 году. За 7 лет ею было запущено более 150 успешных интернет-компаний, участниками которых стали более 40 000 000 человек в 25 странах мира. Но эти результаты не приносили удовлетворения Николаю, а также прибыли ему и совладельцам.
“Мы помогали таким большим брендам, как: Coca-Cola, Kimberly-Clark, Ferrеro реализовывать digital-стратегии в интернете. Но наступил такой момент, когда компания зарабатывала около 3 миллионов долларов, а я “подбивал” баланс и понимал, что прибыль 30 000 долларов в год – на четверых партнёров. И тогда я думал: “Боже мой, зачем только я этим занимаюсь?”
Компания к тому времени была уже достаточно большой, и Николаю сложно было ею управлять: “Количество наших сотрудников было около сотни, и я просто перестал контролировать свою компанию, отсутствовало понимание того, кто, за что отвечает, что делает и какова эффективность”.
Николай стал искать возможность изменить свой бизнес и пришёл к решению пройти программу Высоцкого. На это повлияло несколько факторов: во-первых, ему попался очень компетентный продавец, который ответил на все его вопросы и закрыл возражения. Во-вторых, он получил поддержку партнёров. Вот что об этом говорит один из них, Юрий: “До того, как вообще проект начался, были переживания за то, как всё это будет происходить. Были опасения, что сейчас “наведём шороху”, всё будет кружиться-вертеться, но в итоге это не приведёт к желаемому результату. В самом начале программы было интервью с консультантом, и он рассказал, что будет на программе. В тот момент мне стало понятно, что это не просто какие-то советы, рекомендации, а это именно изменения, которые будет производить непосредственно сам владелец вместе со своими руководителями, и что это мы будем делать своими руками. После этой информации стало немножко попроще, появилась надежда на то, что это может быть успешно”.
Как финансовое планирование, оргсхемы и статистики повлияли на компанию
Основной проблемой в компании Николая было отсутствие контроля над финансовым потоком. Её помогло решить финансовое планирование.
“До программы Высоцкого у нас были большие проекты, и могло “зайти” от одного проекта несколько сотен тысяч долларов, и возникало ощущение: “Вау! Хорошо, поживём, денег – море. Мы не считали, сколько мы должны, сколько нам должны, не было вообще этого представления. Мы пользовались движением денег, то есть: сколько сегодня пришло, сколько ушло, разница, скорее всего — это прибыль, но это оказалось совсем не так. После того, как мы внедрили финансовое планирование, всё пришло в порядок. У нас же был такой бизнес, командный, командные разработчики, и каждая команда сколько-то зарабатывает или имеет какую-то эффективность. И я увидел, что 2 команды вообще убыточные, они не приносят прибыли. Благодаря финансовому планированию я разложил всё это по полочкам. Это позволило моей компании быть более независимой и гибкой”.
Также Николай отмечает высокую эффективность такого инструмента, как оргсхема: “Оргсхема — это, с одной стороны, план организации, какая она существует сейчас. Но оргсхема моей компании есть и у меня в голове, я вижу её, могу перестраивать её там. Я знаю все процессы внутри компании не только с точки зрения того, как они работают сейчас, но и как они должны работать на 5 лет вперёд. Теперь я имею знания касаемо того, как строится оргсхема, почему такой принцип взаимодействия, почему такое количество отделений. Поэтому я могу быстро представить место любой функции на оргсхеме, зная при этом, кто за неё сейчас отвечает и кто лучше всего может взять эту функцию на себя и получить результат”.
Внедрение оргсхемы повлекло за собой изменения в штате и заставило Николая по-новому взглянуть на найм сотрудников. А статистики позволили измерить эффективность каждого и оставить в компании тех, кто приносит результат.
“Когда я начал внедрять оргсхему и расставлять людей на посты, 25% сотрудников были с этим не согласны. И нельзя сказать, что они просто встали и вышли, но они неделю за неделей уходили, потому что не принимали тех изменений, которые внедрялись. Вот в этот момент я впервые был очень сильно расстроен. Но когда я взял себя в руки и начал заниматься наймом сам, то нашёл гораздо более сильных людей, которые стали приносить больше успехов и результатов. Я понял позже, что, когда бывшие сотрудники не согласились с изменениями и ушли, они, наоборот, усилили меня. Но при этом тогда это было форс-мажором, такой ситуацией, когда нужно было закатывать рукава и нанимать.
Когда я уже освоил эту профессию, я понял, что нанимать не страшно. И когда мы подошли к тому моменту, что нужно было внедрять ключевые показатели компании, то есть измерять результативность сотрудника, — когда я видел непродуктивных сотрудников, я начал увольнять уже сам, причём увольнял с бесстрашием, потому что я знал, что я могу нанять других. И по результатам всего проекта, спустя несколько кварталов, я заменил 98% сотрудников. Кто-то ушёл сам, кого-то пришлось уволить. Но я сейчас точно не жалею об этом, потому что благодаря тому, что большинство этих людей ушло, у компании открылись двери для новых талантов, причём теперь я знал, что делать с этими талантами”.
Сложности на программе, и что помогло их преодолеть
Несмотря на согласие совладельцев, первые сложности, которые возникли на программе у Николая, были именно с ними. Партнёры были заняты также операционной деятельностью: один занимался финансами, другой — продажами, третий был директором, а четвертый — техническим специалистом. При этом взаимодействие между ними не было продуктивным, потому что каждый включал “режим совладельца” тогда, когда это было удобно ему.
“У меня было несколько проблем с людьми на программе, первая — это партнёры, потому что приходилось их в действительности учить. Я понимал, что это необходимо, потому что если я не буду их учить, они будут мне мешать. И это занимало, действительно, титаническое количество времени”.
Также для Николая было довольно сложно справиться со скоростью изменений, которую предлагал ему проект: “Скорость проекта была очень динамичная. В какой-то момент мне казалось, что это просто невозможно. Я говорил тогда: “Я вообще не знаю, кто придумал эти сроки, и почему это нужно сделать это за 2 недели!” Но, если честно, сейчас понимаю, что это стоило того”.
На программе Высоцкого достаточно много бумажных процессов. Это вызывало сопротивление сотрудников IT-компании Николая. Они не понимали, почему нельзя использовать программы для работы с административными инструментами. Эту проблему помог решить Николаю консультант программы. Тот обратил его внимание на то, что сначала необходимо понять сам процесс внедрения и осознать, как технология будет работать конкретно в их компании. Донеся эту мысль до сотрудников, Николай уменьшил их сопротивление. Николай также признаётся, что это не единственная проблема, с которой ему помог справиться консультант.
“Консультант программы Высоцкого в буквальном смысле “протянул” меня через все эти сложности. Доходило до того, что я звоню ему в 12 ночи и говорю: “Вот этот сотрудник меня не понимает… Что мне делать?” И мне предлагают: “Ты попробуй ей сказать вот это и, возможно, поможет”. Я беру это, пробую, и это работает. Я говорю: “Слушай, спасибо, я не мог её уже неделю уговорить”. И я думаю, что если бы не было консультанта, я бы уже сдался на второй сессии”.
Результаты программы
Программа повлияла не только на бизнес Николая, но и на него самого. В конце 2016 года он привлёк инвестиции в размере 1.000.000 долларов для своего стартапа iPromo – компании, которая занимается маркетингом для малого и среднего бизнеса.
“После окончания программы Высоцкого я вдруг осознал, что тот продукт, который делал 8 лет, он никогда не позволит мне стать лучшим в мире. С другой стороны, я понял, что это то, чем я не хочу заниматься — просто продавать время людей, программистов. И появилась очень чёткая идея о том, что я хочу помогать малому и среднему бизнесу строить системы интернет-маркетинга. Благодаря программе Высоцкого я смог за полгода создать продукт, его идею, концепт, и ещё за два месяца убедил инвестора дать нам миллион долларов. За следующие пять месяцев я не только полностью обновил штат, переделал всю организующую схему, сделал новые статистики и так далее, мне удалось этот продукт уже продать на полмиллиона долларов. Фактически можно сказать, что за один год после программы Высоцкого я сделал столько, сколько не делал 8 лет до этого”.
Привлечь деньги инвестора Николаю во многом помогло именно финансовое планирование: “Одним из главных вопросов инвестора был: “Как вы управляете финансами?” И когда мы показали наши регламенты, как у нас проходит процесс финансового планирования, как распределяются деньги, что прибыль падает не по остаточному принципу, а в первую очередь изымается, — инвестор очень сильно обрадовался. Поэтому сам подход и то, что мы внедрили финансовое планирование в компанию, — существенно вырастило нашу стоимость, и мы получили большое доверие инвестора”.
Программа помогла Николаю увереннее управлять сотрудниками и добиваться от них результатов: “Я раньше боялся, когда видел, что в 18:00 сотрудник уходит, “технология” уходила домой и обещала не вернуться. Но благодаря программе Высоцкого я осознал, как сотруднику описывать эту технологию. Мы внедрили это, и теперь каждый сотрудник описывает то, как он получает свой результат. С тех пор я знал, что, кто бы ни пришёл или ни ушёл, — вся технология получения результата на любой должности остаётся в моей компании. Когда я шёл на программу, у меня было около 100 сотрудников. Сейчас у меня 50 сотрудников, но производят они в 3 раза больше, чем производило 100 сотрудников”.
Очень многое для Николая изменил подход к делегированию, которому он научился на программе: “Откровенно говоря, я стал мастером делегирования. Я делегирую вообще всё подряд. Всё, что я нахожу, я всегда знаю, кому назначить. Очень часто сотрудники смеются, говоря: “Этот парень точно этого делать не будет, он обязательно через час найдёт того, кто это сделает”. Поэтому мой подход к делегированию очень прост: как только я вижу то, что нужно компании здесь и сейчас, я не разбираюсь, как это делать, почему это делать, я сразу ищу ответ на вопрос: кто это сделает. И я очень быстро нахожу ответ и добиваюсь того, что кто-то начинает это делать”.
Делегирование помогло сократить время на операционную деятельность в 20 раз! “Раньше это было 80 часов в неделю, а сейчас на операционную деятельность уходит максимум часа 4. Всё остальное время я трачу на то, чтобы участвовать в различных конференциях, “смотреть” мир, планировать, куда может “пойти” моя компания, где это будет лучше всего. Также большую часть времени я трачу на стратегию, именно на совершенствование продукта, на то, как его сделать ещё лучше для наших клиентов”.
“Очень многое изменилось после программы. Когда я вышел из операционного управления, я, как минимум, стал смотреть на компанию по-другому. Очень много вдохновения и понимания глубоких принципов стратегического управления дал тур в Нью-Йорке с Александром Высоцким.
Сейчас я понимаю, что всё, что мы делаем, — это смотрим на показатели, которые получаем. Мы знаем, чего нам не хватает, и мы можем буквально за считанные секунды понять, где наша точка роста, или “узкое место”. Мы его можем мгновенно находить, и мы понимаем, что нужно с этим делать. А если говорить о стратегическом развитии, то у меня появилось чёткое понимание того, как за пять-десять лет стать поистине большой и великой компанией. Поэтому я знаю, что нужно делать дальше. Мы упорно трудимся над этим.
Самое главное — ушёл страх неизведанного будущего, потому что когда ты по-настоящему компетентен, ты не боишься будущего, а ты хочешь, чтобы оно поскорее пришло, и ты хочешь с ним сразиться и выяснить, кто же всё-таки сильнее — судьба или твои знания”.
Николай видит iPromo в будущем большой международной компанией и планирует, что она станет публичной, и через 5-7 лет её акции можно будет купить на нью-йоркской бирже. Николай признается, что без программы ему бы не удалось внедрить инструменты управления и достичь таких результатов.
“Единственное, что я точно знаю, — я бы наломал дров. То количество проблем, которое мне помогли преодолеть на программе, — мне кажется, один я точно бы не осилил и сдался. Да, возможно, я бы прочитал какие-то книги и смог бы что-то внедрить, совсем чуть-чуть. Но что я точно понимаю — я бы не получил систему, которую имею сейчас, которая позволяет мне быть свободным владельцем, смотреть далеко вдаль и создавать стратегию. И я думаю, что невозможно сделать эту программу самому и добиться таких результатов”.
В конце интервью Николай дал такую рекомендацию всем владельцам бизнеса: “Я рекомендую идти на программу, когда ты чувствуешь, что все шансы прошли, когда ты отчаялся и хочешь продать бизнес — это раз. И второе: когда ты чувствуешь, что твоя компания во что-то упёрлась, можно сказать, что упёрлась в стеклянный потолок, и ты не знаешь, что делать, ты об него бьёшься, бьёшься, а роста так и нет. В этот момент следует осознать, что нужно что-то менять в своей компании. А также я рекомендую идти на программу Высоцкого даже тогда, когда ты ещё не испытываешь этих проблем, но они ждут тебя впереди просто потому, что предугадать или предупредить их стоит гораздо дешевле, чем их исправлять”.
Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес?
Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >