Герман Гаврилов: Сколько бы инструментов управления ни внедрял до программы, они никогда не работали на 100%

Город: Москва

Ниша: система сквозной бизнес-аналитики

Результаты после программы:

• все процессы компании собрались в единую систему;
• компания начала выход на мировой рынок;
• появилась четкая стратегия и план увеличения стоимости компании до 200 миллионов долларов;
• владелец получил больше свободного времени, а компания продолжает развитие без его непосредственного участия.

Сайт: http://roistat.com

Контакт: https://vk.com/lorigin

В статье расскажем историю Германа Гаврилова, выпускника программы «Business Booster».

Герман — основатель и владелец системы сквозной бизнес-аналитики «Roistat».

Миссия «Roistat» — увеличить эффективность маркетинга в компаниях по всему миру. В 2018 году Герман пришел на программу Высоцкого, чтобы сделать свою компанию системной и начать масштабирование на международный рынок.

Героическое предпринимательство

Путь Германа к «Roistat» начался в Великом Новгороде, откуда он родом. В 2011 году он работал программистом с зарплатой 8.000 рублей. Он не планировал открывать свой бизнес, и его вполне устраивала перспектива быть специалистом.

“Я хотел быть программистом, работающим на «Москву» и зарабатывающим 40.000 рублей, работая удаленно. Но я крутился в сфере стартапов, IT, читал Habrahabr — это такой IT-ресурс, где много писалось о Twitter, Facebook, о том, что они стоят колоссальных денег. «Стартаповская» волна меня так или иначе касалась постоянно. Я просто стал больше читать об этом, больше слушать, читал много книг о бизнесе, и потихоньку эти мысли все больше и больше стали меня засасывать”.

У Германа появлялось много различных бизнес-идей, и 2 года ушло на безуспешные пробы и ошибки. Тогда друг Германа познакомил его с будущим партнером, с которым впоследствии они вместе основали «ProCanvas.ru» — сервис печати фото на холсте.

“Через год мы с партнером расстались, я стал сам вести бизнес, и довольно-таки неплохо его развивал, заработал свои первые хорошие деньги.

Но было полное отсутствие личной жизни. У меня даже появлялись мысли вернуться к работе по найму, настолько я уставал на работе, настолько я уставал от этой текучки. Были постоянные проблемы со здоровьем из-за стресса, это психосоматика. Это все влияло на мое здоровье и ни к чему хорошему не приводило.

И что самое смешное, иногда я мечтал, чтобы все сгорело нафиг, чтобы бизнес закрылся, и я мог с чистой душой пойти работать по найму или чем-то еще заниматься. В общем, я точно хотел от бизнеса избавиться. Не то чтобы всегда, но мысли мелькали”.

“Когда я начинал заниматься «ProCanvas.ru» — это был такой путь героического предпринимательства, когда ты в трусах и в майке разбираешь первые заказы, когда твой рабочий день составляет 18 часов, когда работу выдаешь ты, когда производством занимаешься ты, поиском поставщиков опять-таки занимаешься ты. Постоянные «пожары», которые мог решить только я. Я, как большинство собственников, надевал плащ супермена и разруливал все те проблемы, которые случались в моем бизнесе. Я чувствовал гордость, что я такой такой классный, такой мощный. Они не справились, а я пришел, надел плащ супермена и полетел спасать планету. Вот вроде смешно, когда я так рассказываю, но реально большинство собственников в такой парадигме и живут.

Но через какое-то время мне надоело надевать этот плащ супермена и спасать всю компанию. Я понял, что не так должен быть мой бизнес устроен”.

Первые шаги к систематизации

Герман понимал, что проблем в бизнесе с каждым днем становится все больше. Он был перегружен, но что еще важнее — совершенно непонятно было, как бизнесу вырасти. Ведь если он работал по 18 часов в сутки при штате в 15 человек, то штат в 100 человек требовал бы от него просто нечеловеческих усилий.

“Я понимал, что так больше не должно быть. Я задумался о том, что неужели в больших компаниях то же самое? Неужели, например, Билл Гейтс сидит и парится о том, насколько у него много сотрудников и как сложно ему сейчас заниматься бизнесом? Неужели когда он начинал, у него были такие же проблемы?

Я думаю, что возможно в какой-то момент они и были, но они очень быстро исчезли. И мне стало интересно, а как же так? В чём секрет больших компаний? Почему они большие, а мы такие маленькие? Почему мы не можем делать миллиардные выручки, миллиардные прибыли, почему мы не можем летать на «Суперджетах» и так далее? Вот такие вопросы задавал себе.

Я понял, что хочу быть большим, что мне хочется заниматься бизнесом не только на всю Россию, но и на весь мир. Я понимал, что старый подход и старая парадигма развития не могут в таком случае существовать. Надо было что-то менять. И я начал думать. Я пошел разбираться с бардаком, который был в моем бизнесе…”

Первое, в чем Герман обнаружил проблему — его зависимость от сотрудников. Это произошло, когда компании удалось получить много лидов, но из-за увеличения нагрузки 6 из 8 сотрудников уволились. Герман понял, что его бизнесом, выручкой и личным доходом управляют сотрудники, которые на него работают.

“Мне это вообще не нравилось, и я сделал простую штуку. Дизайнерам часто приходилось отвечать на глупые вопросы. То есть, грубо говоря, дизайнер должен заниматься дизайном, но почему-то мы считали, что это нормально, когда звонит клиент и задает кучу разных вопросов о стоимости материалов и всяким параметрам холста, а дизайнер, вместо чтобы рисовать, отвечает на эти вопросы. Я думал, что это нормально.

Потом уволились менеджеры, которые обучались по 6 месяцев. Мы их, так сказать, выращивали, обучали, старались им создать комфортные условия. А они, обучившись 6 месяцев, взяли и просто свалили. Свалили из компании, когда выросла нагрузка. И я, конечно, боялся потерять ключевых сотрудников, которые знали все вопросы внутри компании. Я думал о том, что же произойдет, если они уйдут? Вот в такой ситуации я находился.

Когда уволились 6 человек, мне нужно было что-то делать. Осталось два человека, они тонули в заказах, не успевали обрабатывать ничего. И каким-то чудом я догадался взять одну девочку Полину, которой сказал: “Полин��, твоя задача — просто брать телефон, говорить: “Да, мы ваш заказ приняли, уточните, пожалуйста, сроки заказа. Мы вас поставим в приоритет, если необходимо, но в целом заказ сделаем в течении недели. Все нормально?”

И когда Полина вышла и стала работать, обучившись буквально за день, стало суперкруто. Дизайнеров перестали отвлекать вопросы: “Где мой заказ, что с моим заказом? Почему не перезваниваете? 3 дня прошло, будет подарок или не будет подарка?” Девочка Полина просто занималась обзвоном этих клиентов, отвечала на их базовые вопросы. Как вы понимаете, обучить ее было очень легко. Таким образом у нас появилась первая базовая управленческая штука — разделение обязанностей сотрудников.

Когда это сработало с Полиной, с дизайнером-оператором, мы стали делить все. Мы стали делить операторов: оператор, который сидит в чате; оператор, который разговаривает с подрядчиком; оператор, который обрабатывает негатив или первичные какие-то простые вещи. Дизайнеров тоже стали делить: дизайнер, который делают макеты; дизайнер, которые делает коллажи; дизайнер, который делают только базовую работу…

Бизнес очень сильно выдохнул. На самом деле, когда мы внедрили разделение, у нас вместо 8 человек весь объем стали обрабатывать 3 человека. Это очень крутой инсайт. И, что самое здоровское в такой ситуации — вместо того, чтобы 6 месяцев обучать человека всем навыкам: быть дизайнером, быть оператором, вежливо общаться, быстро печатать на клавиатуре, знать все тонкости производства, за 3 дня мы стали вводить людей в должности. Потому что одна функция легкая, и обучить ей очень легко. Стало легче искать людей. Раньше мы искали какого-то универсального человека, но универсального найти очень тяжело. Гораздо легче искать человека на одну какую-то функцию”.

От печати на холсте к сервису сквозной бизнес-аналитики

Развивая «ProCanvas.ru», Герман все больше и больше вкладывал денег в интернет-рекламу. Но он чувствовал, что деньги тратятся неэффективно. Он пробовал разные инструменты для аналитики и систематизации, но они не могли решить его проблему.

Тогда он воспользовался своим опытом программиста и буквально за неделю создал прототип будущего «Roistat». Это был сервис, который соединял данные по рекламе с данными по продажам в реальном времени. То есть было можно посмотреть, какая реклама действительно приносит деньги, а какая нет. За пару месяцев «Procanvas.ru» сократили рекламный бюджет с 1.500.000 до 300.000 рублей без потери в прибыли.

Знакомые Германа увидели это и стали просить сделать такой же сервис для них. Спустя время появился «Roistat».

В свои 25 лет Герман продал «ProCanvas.ru», когда компании было 4 года, 100 человек в штате и 250 заказов в день. Он полностью посвятил себя развитию нового проекта. Сейчас «Roistat» 5 лет, в нем работает более 100 сотрудников, а капитал компании составляет более одного миллиарда рублей.

В «Roistat» Герман продолжил оптимизировать рабочие процессы с помощью разделения функций сотрудников. Кроме того, он внедрил регламенты, инструкции по введению кандидата в должность. Но для того чтобы они стали рабочими, пришлось внедрить определенное ноу-хау.

“Я использовал такой принцип: когда возникает какая-то проблема либо сложность, я или мой руководитель зовет сотрудника. И сотруднику на диктофон рассказывается, как в идеале должен выглядеть процесс. А дальше сотрудник описывает должностную обязанность и приносит на проверку. Если вы попробуете внедрить эту вещь, вы, скорее всего, будете в полном удивлении от того, насколько вас сотрудники с первого раза не понимают. И даже не то, что сотрудники вас не понимают, а на сколько вы или ваш руководитель неправильно доносите мысли. Потому что вряд ли вы учились на методолога, вряд ли вы учились на лектора, и вряд ли вы писали учебники. Именно поэтому проблема «сотрудники меня не понимают» чаще оказывается тем, что вы просто не умеете рассказывать и объяснять.

Но когда вам сотрудник принес документ, который он написал, вы просто сможете пробежаться по нему взглядом и снова внести коррективы в этот документ, записав на диктофон.

И на какой-то раз — 2-ой, 3-ий, возможно, 4-ый, вы получаете документ, который реально начинает работать на вас. И он написан не вами, он написан правильным сленгом. И вы на самом деле начинаете узнавать, как же устроена ваша компания. Потому что то, как вы думаете работает ваша компания и то, как оно есть на самом деле, — две большие разницы”.

Так в компании Германа появилось очень много регламентов. Их стало так много, что даже пришлось создать «регламент создания регламентов», чтобы была возможность в них быстро разобраться.

Шаг за шагом Герман систематизировал процессы в компании и внедрил очень много инструментов, которые помогали ей работать эффективнее. Но очень скоро он столкнулся с другой проблемой: компании не хватало единого подхода в инструментах управления.

Систематизация систематизации

“Всё было в разных форматах, в разных системах. У программистов — Канбан, у менеджеров — другие планирования. Где-то у нас введены оплаты за результат, где-то — нет… В общем, я не был дураком, и компания, я считал, у меня была достаточно системно выстроена. Но я понимал, что нет единого механизма, который бы все склеивал. То есть не хватало «систематизации систематизации».

Я понимал, что меня есть проблема. Я вроде 1000 книжек прочитал, я прочитал безумное количество литературы. И читаешь одну книжку — тебе говорят: сделай так. Читаешь другую (по оргкультуре) — говорят что-то другое, что полностью противоречит тому, что ты в предыдущей книжке прочитал. Читаешь 3, 4, 5, 7, 10, и они все говорят в принципе вроде о похожих вещах, но постоянно как бы конфликтуют между собой данные. Они постоянно как бы мешают друг другу. Я понимал, что все мои инструменты внедрены на 95%. Все вроде системно, все в порядке, но не хватает единого механизма, который все склеит”.

“И к счастью я попал на программу Александра Высоцкого. И именно она стала этим «клеем». Потому что, действительно, контент, который дается на курсе, на «Business Booster» — это реально очень мощная система менеджмента. Я не знаю лучше. То есть я учился во многих учебных заведениях, я читал очень много книжек по стилям менеджмента, управления. Но то, что я узнал у Александра Высоцкого — нечто, как будто не читай 200 книжек, выкинь их и читай буквально 4 книжки Александра Высоцкого, и будет счастье в компании. А потом еще пройди программу Александра Высоцкого, и будет реально кайф. От чистого сердца я рекомендую изучать этот материал. Хотя бы прочитать книжки и кайфануть”.

Уже один только инструмент оргсхемы дал отличный результат для понимания каждым сотрудником своего места в компании и того, какой продукт на этом месте он должен производить.

Если мы начинали с того, чтобы просто поделить дизайнеров и операторов, а потом техподдержку, то сейчас у нас каждый понимает продукт, который хочет сделать. И это бесконечный кайф, когда вы просто человеку объясняете, что вы от него хотите получить, и когда он видит на оргсхеме ценный конечный продукт, то он уже понимает, что нужно делать, чтобы добиться результата.

Оргсхема сразу проявила слабые места. То есть оказалось, что у нас многих отделений просто не было. И это было реально мощнейшим инсайтом. Оргсхема дала нам понимание того, а как вообще развивать компанию, как набирать людей и как нужно делить функции”.

Следующим шагом стала разработка и донесение до всех сотрудников цели компании.

“У нас было 2000 регламентов. Но были проблемы. Например, у нас не было главного регламента — цель компании! Именно поэтому возникали проблемы с тем, что люди не выполняли регламенты, они просто не понимали, а как вообще «быть хорошим» в компании. Они не понимали, зачем им нужно это делать. Как вы думаете, каковы шансы, что менеджер стырит вашу базу в случае, если он думает, что цель компании — это купить вам новый Rolls-Royce или Bentley, или если он думает, что цель компании — это что-то изменить в мире?”

“Я вам скажу, что просто правильно преподнести и донести цель компании сотрудникам, чтобы они действительно в это поверили и приняли ее своей — это дорогого стоит. И регламентов сразу надо будет писать в разы меньше.

Цель компании появилась у нас после программы Александра Высоцкого. Именно ее мы мощно прорабатывали на одном из обучающих блоков. Это действительно очень сильно изменило компанию.

Мы переписали наши регламенты, и они стали работать в разы лучше. Добавили в регламенты больше примеров «зачем». Добавили цель регламента, добавили много разных вещей, и эти тонкости очень важны. Именно этих 5% не хватало для того, чтобы это все связывалось воедино.

Внедрение статистик помогло Герману в реальном времени видеть, что происходит в компании: “У нас было все в «Дашбордах», была куча графиков, показателей. Но я не понимал, что мне с этими цифрами делать. Я не понимал, куда в итоге смотреть.

Теперь у нас есть информационный центр организации — там выведена 21 статистика по каждому из отделов. Я смотрю на них и сразу понимаю, что происходит в компании, а не просто в финансах, не просто в продукте и так далее. Это очень важная штука”.

Во время программы Герман переработал многие функции компании так, чтобы она начали работать системно.

Мы очень сильно переделали найм и введение в должность. Раньше я думал, что функция менеджера по найму — это найти человека. А сейчас функция менеджера по найму — это сам человек, которого они подобрали, который должен пройти испытательный срок. И, таким образом, подход к найму полностью переформатировался.

На программе у нас появился нормальный формат координации. Раньше мы 4 года экспериментировали. Я знал, что нужно делать координации, но я не знал, в каком формате. Я не знал, как именно их нужно делать. В программе рассказывается и объясняется, почему именно такой формат и как это должно работать.

Мы занялись наконец нормально стратегией. У меня есть стратегия на 5 лет, и это очень здорово. Мы внедрили недельные планы, где вся компания — от разработки до менеджера по продажам — живет по недельным планам и следует единым механизмам.

Ну и, конечно же, финансовое планирование: когда вы держите ответственность за финансы не на себе, а когда весь ваш топ-менеджмент занимается этим. И в итоге мы избавляемся от бардака. Мы 4 года в результате развивали компанию. Я считаю, что у нас была однозначно системная компания, но чего-то не хватало. И эту ключевую вещь мне дала программа Александра Высоцкого”.

После программы моя жизнь реально очень сильно изменилась. Я могу отдыхать, компания развивается без моего постоянного надзора. У меня есть внутренний состав, который занимается управлением организации. Я не переживаю по поводу денег. И, что самое интересное, — я знаю, что текущие действия, текущая система сделает все, чтобы через 2 года наша компания стоила 200 миллионов долларов.

Программа дает фундамент, с помощью которого вы можете растить бизнес, выращивать компанию, понимать, куда идти, и идти к своим целям, целям собственника, не зарываться в рутине. Системность дает вам эту возможность. Весь 2018 год я занимался внедрением инструментов управления на программе Высоцкого. Это был тяжелый год. Но он однозначно был так же суперпродуктивным и суперкрутым”.