Павел Калашников: продавал больше, чем весь остальной отдел, на стратегию и развитие времени уже не оставалось

Город: Москва

Ниша: оптовая торговля строительными материалами

До программы:

• постоянно разрывается телефон, с утра до ночи в оперативке, времени на стратегию и развитие не оставалось;
• был лучшим продавцом, он один продавал больше, чем весь отдел продаж вместе взятый, не верил что продажи можно эффективно делегировать;
• проходил МЗС Бизнес-Молодости, MBA, Бакшта, но в бизнесе был бардак.
  

После программы:

• компания вышла в тройку крупнейших в отрасли по Москве и МО
• увеличила оборот на 50% при падающем строительном рынке;
• Павел вышел из активных продаж и всей оперативной деятельности, обрел точку зрения владельца;
• за три года после программы отдел продаж вырос в 25 раз и уже есть трое лучших продавцов, которые продают больше, чем делал когда-то Павел;
• бизнес стал понятным и легко управляемым.

Сайт: https://snabway.ru/

Контакт: https://www.instagram.com/kalashnikov1983/

В этой статье мы расскажем историю Павла Калашникова, выпускника консалтинговой программы Александра Высоцкого.

Павел — основатель и владелец компании SNABWAY, которая существует на рынке с 2009 года и занимается оптовой торговлей отделочными материалами.

Лучший продавец в компании

На данный момент компания SNABWAY входит в тройку крупнейших фирм в Московском регионе и Центральном федеральном округе. У компании есть три складских терминала, общей площадью 15 тысяч квадратных метров и собственный автопарк. У SNABWAY более 1000 клиентов, и ежемесячно она отгружает порядка 10 тысяч тонн строительных материалов.

Павел открыл компанию в разгар кризиса 2008-2009 годов, потому что пришел к мысли, что пора заняться своим делом. На тот момент у него был единственный поставщик, региональный производитель гипсокартона. Павел начал развивать этот бренд на московском рынке. Постепенно компания расширяла ассортимент, ориентируясь на спрос, реакции потребителей. Ставку делали на сильный сервис, чего было мало на рынке стройматериалов. Таким образом, с нуля удалось хорошо развить бизнес.

Компания быстро росла, увеличиваясь в 2 раза ежегодно вплоть до кризиса 2014 года. В тот момент произошло замедление развития, спрос на продукцию у потребителей изменился. У Павла начали появляться мысли, что нужно повышать свои компетенции как владельца компании, чтобы удержать позиции на рынке.

В тот период почти все его время занимала оперативная деятельность, к тому же он очень сильно был вовлечен в продажи:

Я был самым эффективным продавцом в компании, то есть я продавал объем, и прибыль делал больше, чем все остальные мои менеджеры вместе взятые. Их тогда было 6 или 7 человек, и я работал за семерых и даже лучше. То есть я их кормил, я верил в них, но я понимал, что тут что-то не так.

Поиск решения

Прежде чем прийти на программу Высоцкого, Павел прошел много обучающих программ и тренингов. «МЗС Бизнес-Молодости прошел. Другие небольшие тренинги: Глеба Архангельского по продажам, Бакшт, его отдел продаж мы внедряли, на мини-МВА был в PricewaterhouseCoopers. А вообще, у меня два высших образования, я менеджмент окончил. Но уже позже понял, что в принципе я не имел понятия до Высоцкого, что такое менеджмент и что такое бизнес».

В конце 2015 года как раз после окончания программы мини-МВА, Павел пришел к выводу, что ему проект Высоцкого может подойти для дальнейшего обучения: «На МВА была очень сильная программа, но то, как она выстроена — это неприменимо к малому бизнесу. То есть на определенном уровне, когда уже бизнес действительно масштабный, от 10 миллиардов годового оборота, например, тогда МВА применима. Тогда нужно уже на компанию смотреть, как на корпорацию, и в этом подход МВА.

У меня не было корпорации, и невозможно было применить кейсы из Кока-Колы, или, например, Хоум Депо — есть такая американская сеть, из моей отрасли. И нам рассказывали, как они строят свои финансовые модели, как они выходят на IPO. А у меня 20 человек сотрудников, и я весь в звонках, клиенты звонят, ругаются, отгрузки, машины, ну то есть все достаточно сложно.

Поэтому я выбрал проект Высоцкого. Я смотрел его материалы, был на небольших однодневных тренингах, и я понимал, что его подход был применим к моему бизнесу».

Какие инструменты сработали

В первую очередь, Павел выделяет инструмент планирования, как наиболее эффективный. «Планирование на разных уровнях — это было первое для меня открытие. Теперь мои сотрудники приходят ко мне не просто так, они приходят обязательно с планом: с недельным планом, с планом на несколько недель, еще есть план подразделения, где написаны его статистики, и регулярные действия, и нерегулярные действия, которые он планирует для развития. Сотрудник отчитывается по этим планам и рассказывает о том, что он собирается делать. Я еще туда что-то добавляю. И так происходит общение один на один с каждым из руководителей. Это потрясающий инструмент, и я всем его рекомендую; это первое, что резко толкает вперед организацию».

Вторым открытием для Павла стала организующая схема. «Организующая схема — вроде бы инструмент всем понятный. Что такое структура компании, казалось бы, очевидно. Но структура — это еще и база, из которой потом следует очень много других инструментов: финансовое планирование, планирование деятельности, функционал, подчинение и так далее. Оно выстраивается именно от одного к другому, самостоятельно выстроить это крайне сложно».

До программы Высоцкого в компании Павла были внедрены какие-то статистики, и Павел обращал внимание на цифры, но программа вывела это на совершенно новый уровень: «Разница была в системности. На проекте Высоцкого мы внедряли целую систему статистик. Опять же, на базе оргсхемы, мы разрабатывали статистики для каждого отдела. Каждый сотрудник, каждый отдел работает теперь на свой график, на свою статистику, на свои показатели. Казалось бы, это, опять же, нормальный и обычный процесс. Но как их увязать между собой? Как смотреть, где узкие места? Этого никто не говорит, я не встречал, чтобы внедряли именно такую технологию».

«До этого у нас были бумажные статистики, теперь у нас все �� электронном виде. Каждый сотрудник заполняет статистики и приходит на координацию, либо со мной, либо со своим руководителем, именно с цифрами, с понятными графиками. У меня сейчас под контролем порядка, наверное, 30 графиков, 30 показателей, которые я постоянно мониторю. Что-то еженедельно, что-то даже ежедневно. Я понял, что бизнес — это цифры. Сейчас я на все смотрю через призму того, как это можно посчитать, как я могу этот показатель улучшить, что с чем связано. И разговоры с поставщиками тоже всегда идут через цифры».

Совершенно по-новому в SNABWAY Павел организовал и найм. «Вообще, найм в маленькой компании — это отдельная история, это совсем не то, что люди приходят в большой офис с огромной переговорной, садятся, и им там задают вопросы. Когда у меня была одна комната на первом этаже жилого дома, люди приходили, там был диванчик, и было достаточно непонятно, кто кого собеседовал. Когда человек приходил, ему задавались ситуационные вопросы, мы как-то договаривались с мотивацией. Когда человек вступал в должность, ему выдавался компьютер, и вот — работай. Инструкций не было, было введение в должность “из уст в уста”, скажем так. Руководитель садился с человеком и рассказывал ему, что он будет делать, и, в принципе, это как-то работало.

Сейчас у нас есть тестовая неделя, у нас есть материалы, которые человек должен изучить, у нас есть тест, который человек должен пройти до собеседования. Ну и конечно, качество найма совершенно изменилось. Человек приходит, и мы с ним начинаем прямо по его должности прояснять, он должен понимать, что он производит, что он будет делать, кому он будет отчитываться, с кем он будет взаимодействовать, с кем он должен познакомиться, какую информацию он должен получить. То есть все это он проходит за неделю, мы смотрим на него, он смотрит на компанию, и за это время все становится понятно. И все мотивации привязаны к статистикам, и там понятные процессы, которые человек должен сделать, чтобы заработать свой доход».

Сложности внедрения и особенности программы

На программе, как и многие владельцы, Павел столкнулся с рядом сложностей.

«Внедрить плавно систему – крайне сложно, потому что это нечто инородное. Оно приходит в бизнес, где уже есть отлаженная работа, есть команда, есть свои какие-то авторитеты, неформальные и формальные. И далеко не все в ладоши хлопают от этого. Меня часто спрашивают о том, были ли трения в коллективе, были ли увольнения сотрудников, еще что-то такое. Я могу сказать, что у нас увольнений не было, у нас все прошло нормально, но мы были на грани фола. Я старался удерживать все в плавном режиме, но трения были, однозначно. К этому нужно быть готовым.

Самое главное – делать все постепенно. Как правило, протестуют сильные, слабым все равно, что воля, что не воля. А сильные – они не готовы по каким-то своим причинам. Вот как у нас было: один из сильнейших руководителей считал, что не все инструменты правильные. И он болел, действительно болел за дело, искренне, не то, чтобы из каких-то своих интересов, а он искренне болел за дело и говорил: «Нет, давайте все-таки удержим компанию, и не будем заниматься неправильными действиями».

Павел был против того, чтобы кого-то увольнять из компании, потому что считал ценностью ту команду, которая сформировалась. Благодаря технологии внедрения ему это удалось. Сейчас уже все инструменты эффективно работают в компании, и с сотрудниками достигнуто согласие.

«Все, что дает Высоцкий, оно, в принципе, понятное и очень логичное. И очень многим кажется, что все это самому можно просто взять и сделать. Я не хочу ничего продвигать, но дело в том, что то, как все это внедрить, и то, что оказывается на выходе – это совершенно друг с другом не дружит. То есть сам процесс внедрения – он и является ноу-хау Высоцкого. Потому что эта его система, она, в принципе, открыта, о ней можно очень много всего прочитать, много всего узнать из разных источников. Но именно процесс внедрения – он крайне затруднителен.

Вот именно в этом и смысл, в этом и есть ноу-хау Высоцкого, именно в технологии внедрения. Все эти шаблоны, программы действий, которые нам давали, они уникальны».

Результаты программы

Самым большим результатом программы для Павла стало то, что он осознал себя как владельца компании и приобрел необходимые для этой роли компетенции.

Самый большой профит от этой программы для меня – это усиление меня как руководителя и как владельца. То есть у меня появилась точка зрения владельца, точка зрения того, кто управляет игрой. Это самое главное.

В компании теперь выстроены все процессы: оперативные, тактические, стратегические, и решения в компании принимает исполнительный совет.

«В компании теперь появился порядок, и в моей жизни появился порядок. У меня телефон не звонит больше вообще. Я оставил себе одного клиента, просто потому что дружу с ним, мы уже 2 года работаем вместе. И я с ним общаюсь, просто чтобы быть в курсе рынка, мне с ним интересно. Это самый крупный клиент, кстати. Это не является необходимостью. Когда у нас было 7 человек – было необходимостью. Но сейчас у нас 25 торговых представителей. То есть торговый персонал вырос в 23 с половиной раза».

Павел может заниматься тем, что ему интересно и выполнять только функции владельца бизнеса, потому что остальные он успешно делегировал. «До программы у меня плохо получалось делегирование, и я не понимал, почему. Например, я сам продавал, потом брал мальчика, и говорил ему: «Иди и продавай». Он шел, но не продавал или вообще сбегал. Вот так происходило, и было очень грустно от этого. Это было в самом начале, в 2009 году.

На программе я понял, что делегирование заключается в том, чтобы описать подробнейшим образом по определенному сценарию ту деятельность, которая ведется. То есть нужно изложить на бумаге все. Причем настолько подробно, чтобы мне было даже сначала сложновато это делать. Но теперь есть великолепный документ, который называется “Описание должности”. В нем четко описано, какой продукт должен этот специалист производить, за что он должен отвечать, с кем он должен взаимодействовать, какие ошибки он может совершать, какие нерегулярные действия он может совершать и так далее. Такой документ сейчас у нас разработан практически для каждого поста».

Благодаря системе финансового планирования каждый сотрудник SNABWAY теперь участвует в распределении средств и понимает, какой вклад он вносит в прибыль, и какие расходы несет компания. Сотрудники и руководители относятся к ресурсам компании ответственней. В компании не бывает ситуаций, когда денег не хватает, доходы и расходы находятся под контролем.

«Высоцкий дает структуру, которая работает, и любой бизнес подходит под эту структуру. Инструменты управления – они универсальны. Есть статистики, то есть нужно управлять на основе цифр. Есть должностные инструкции, есть планирование и так далее. Есть финансы, и финансы уж точно требуют какой-то жесткой и понятной системы управления ими. Многие владельцы просто забирают деньги из бизнеса. У меня есть много друзей, которые ситуационно принимают решение, что нужно отсюда что-то взять и что-то построить себе где-то там, и из оборотки вытаскивают 10% стоимости бизнеса, например.

У меня же есть четкое понимание, сколько я заработаю за год. Ну, плюс-минус 5%. Оно на основе бюджета. Я знаю, сколько и как будет отчисляться, в какие фонды, как это все резервируется, как это все амортизируется и так далее. И понимание, как этим управлять, пришло именно на программе Высоцкого».

После прохождения программы за год компания выросла на 50%, причем это время было кризисным для рынка стройматериалов. Павел отмечает, что для него особенно ценно то, что произошел не только количественный, но и качественный рост.

«Рост был не только за счет внедрения, но и за счет общего развития. Вообще, внедрение этой системы нельзя отрывать от всего процесса развития и роста организации. У нас просто организация выросла, не только численно, но и по своему уровню.

Руководители стали больше на себя брать ответственность, сотрудники лучше видят цифры статистики, у нас постоянно проводятся общие собрания, у нас стал более сплоченный коллектив. Мы демонстрируем своим сотрудникам все показатели, и они причастны к этому. В целом, я считаю, что мы как организация, как некое небольшое сообщество в целом выросли. А когда это происходит, то растет и финансовый результат. Вот это произошло, и для меня это очень ценно, потому что я не знал, как еще по-другому сплотить организацию и сделать из нее действительно организацию, а не просто сбор нескольких человек, из которых каждый свои интересы отстаивает».

На прощание Павел дал такое напутствие владельцам бизнеса: «Я пожелаю каждому расти в своих компетенциях. Потому что часто владельцу, когда он построил бизнес, и тот работает, кажется, что все: он великий, и все хорошо. Я много таких людей встречаю, и среди своих друзей, которые считают: “Ну а зачем мне учиться, чему меня там научат”. Я желаю не останавливаться. Программа Высоцкого и некоторые другие программы – они очень сильно продвигают человека по компетенциям. Вот это самое главное, и это то, что я желаю всем. Потому что наш российский бизнес – он пока не особо компетентный, к сожалению. Поэтому желаю всем быть компетентными, а программа Высоцкого – она для этого очень подходит».

Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес?

Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >