Евгений Ермаков: чуть не продал прибыльный бизнес с миллиардными оборотами, потому что устал тащить его на себе

Город: Москва

Ниша: производство и продажа кровельных материалов

Результаты после программы:

• Увеличение оборота с 1,5 млрд руб./год до 1,8 млрд руб./год
• Рост издержек снизился на 12%
• Тратит на управление компанией 2 часа в неделю, на собрание акционеров — 3 часа в месяц, на подготовку стратегии — 1 месяц в год

Сайт: http://www.pokroff.ru/

Контакт: https://vk.com/id208934081

Евгений Ермаков — владелец группы компаний «ПОКРОФФ», крупнейшего в России производителя кровельных и стеновых материалов.

«ПОКРОФФ» имеет 5 производственных предприятий, которые расположены в Московской, Пензенской, Саратовской, Ярославской областях и в Республике Мордовия. Один завод производит 25 тысяч квадратных метров изделий в день. Компания не только производит, но и продает свою продукцию, а также является официальным дилером ведущих мировых и российских производителей кровельных и фасадных материалов.

В 2012 году Евгений прошел программу Александра Высоцкого. В этой статье — история того, как это было и что привело его на программу.

Непростое решение

В 2012 году компания «ПОКРОФФ» уже была 14 лет на рынке, имела все филиалы и оборот 1,5 миллиарда рублей в год. Компания была успешна и являлась лидером в своей отрасли. Но несмотря на это Евгения она не радовала — сказывалась высокая нагрузка на него, как на владельца такого масштабного бизнеса:

Такое состояние было, очень убитое. Каждый день впахиваешь, а конца и края не видно. Как авгиевы конюшни чистить. Чистишь, а их все больше и больше становится. Тоже самое было с бизнесом — то есть очень большая нагрузка на мне лежала, очень тяжело было. Предприятия еще разбросаны по России, и поэтому ими было невероятно сложно управлять.

В какой-то момент у Евгения совершенно пропал интерес к работе. И тогда он принял непростое решение: «Нужно было с этим что-то делать, и я решил продать свой бизнес. Но сначала решил привести его в порядок». Как опытный бизнесмен, Евгений знал, что сможет продать бизнес быстрее и дороже, если подготовит его к этому. Он стал искать, где это можно сделать.

Знакомство с Александром Высоцким — скепсис и интерес

Программа Высоцкого — далеко не первый образовательный проект Евгения. Он прошел президентскую программу подготовки предпринимателей, стажировался в Японии, получил степень МВА в МГУ.

У меня было много внедрено инноваций в организацию. У меня уже были введены активные продажи, была внедрена система сбалансированных показателей, работала TPS — система производства TOYOTA. То есть и бережливое производство, и канбаны. Все эти моменты были внедрены, они существовали, работали. Но компанией все равно очень сложно было управлять.

Евгений признается, что знакомство с программой Высоцкого первоначально вызвало у него скептицизм, который после прошел:

Скептически ко всему этому отнёсся, если честно сказать. Но у меня уже был большой опыт, я точно хорошо разбирался в системе управления. Я пообщался с Александром и понял, что эта штука нормальная. Мне по ушам проехать было сложновато, я не одну собаку съел и мог кого угодно носом ткнуть. Я, когда на MBA учился преподавателям рассказывал, что у нас работает, они подходили и говорили: “Давай, ты у меня дипломную работу писать будешь?”. Клянусь! Много чего работало уже. И, когда с Александром поговорили, я был шокирован, что такая система есть, а я о ней и не знаю. Было дико немножко.

Программа понравилась Евгению своей системностью — это было именно то, что помогло бы ему подготовить бизнес к выгодной продаже.

«Программа Высоцкого всеохватывающая: фундамент, платформа, на которой всё. Те вещи, они кусками. Например, система TOYOTA, она именно производственная. Там мало сказано про маркетинг, чисто производство. Если брать систему сбалансированных показателей, то она нацелена больше на деньги. Там именно денежное. Там ни про маркетинг, ни про финансы. Понимаете? Берётся целевой показатель. Он раскладывается по кусочкам. Там нет выстроенных процессов. По-другому немножко построено в статистике. И всё это сводится к единому целому. Если брать систему активных продаж — она касается блока продаж, причём не всех продаж, а только части. То есть, что-то было уже внедрено в компанию. А целостной системы управления не было как таковой».

Шаг за шагом. Внедрение инструментов

Особенность программы Высоцкого — обязательное пошаговое внедрение инструментов. Пока не пройден один шаг, дальше по программе участника не пускают.

«Все началось с целей компании. После того как они были четко сформулированы, я получил согласие от всех сотрудников на это. И все ребята начали понимать, куда мы движемся, что является нашей целью, и для чего мы работаем. Следующим шагом была организующая схема, на которой мы просто распределили, кто за что отвечает. Следующий шаг это — рекомендательный совет по финансовому планированию, очень удобный инструмент для того, чтобы согласовать действия, наметить план работы для получения лучшего результата. Финансовое планирование обеспечивает прозрачность в деньгах, то есть все ребята участвуют в распределение денег, совместно принимают решение, и все абсолютно уверены, что платежи будут сделаны вовремя».

Не все шаги давались Евгению легко, и не все на программе он сразу принял, многому сопротивлялся. Но сопротивление прошло, как только он увидел первые результаты.

Я был поражен, на самом деле, насколько грамотно была построена система. Сначала она была не понятна, я не совсем ее понимал, почему именно так, у меня были вопросы: почему надо по-другому и все такое прочее, но настойчивость консультантов Высоцкого просто заставляла меня это брать и делать. И я это делал. И потом я стал замечать, что инструменты начали работать. Причем каждый новый инструмент начал усиливать предыдущий и потом также плавно, шаг за шагом, у нас начинали появляться результаты. И они становятся все больше и больше, сильнее и сильнее. И это, конечно, воодушевляет.

Цель бизнеса, идеальная картина и финансовое планирование

Три инструмента управления Евгений выделил особенно: цель компании, идеальная картина и финансовое планирование.

Цель компании, по словам Евгения — это очень мощный инструмент, про нее он даже сделал пластилиновый мультфильм.

Любое мое выступление перед людьми, любое заседание транслирует цель компании. В каждом кабинете каждого генерального директора, во всех моих офисах, во всех торговых залах, на всех производствах она висит. Обязательно каждый сотрудник знает ее наизусть.

У меня была история интересная, с целью компании. Ко мне приходит генеральный директор одного из предприятий Подмосковья: “Евгений Владимирович, у меня вопрос: к нам пришел клиент, он хотел кровлю у нас заказать, но у него крыша сложная, металлочерепицу там не очень оптимально делать. Мне как поступить: уговорить его на металлочерепицу все-таки или отправить и дать ему телефон конкурентов, где он может взять ту крышу, которая ему лучше подходит?” Вопрос такой мне задает генеральный директор. Я говорю: “Ну, хорошо”. Беру под ручку ее: “Пойдемте. Вот цель компании, прочитайте ее, пожалуйста”. “Наша цель — помогать людям делать свои дома и другие строения красивыми, практичными и долговечными”. “Окей. Скажите мне, пожалуйста, вы получили ответ на свой вопрос?” Она: “Да. Спасибо”.

Все, понимаете? И она дала ему рекомендацию, какая крыша ему лучше подойдет. У нас, к сожалению, этой крыши нет, но он может купить ее там-то, у конкурентов наших, у любого из них. И сказала, к кому лучше обратиться даже, потому что мы знаем эти материалы. Все».

Идеальная картина — это описание того, какой должна быть деятельность компании в определенный момент времени. Это набор согласованных между собой составляющих, каждый из которых является материальным. Для того чтобы составить идеальную картину для «ПОКРОФФ», Евгений объездил все его филиалы.

«А идеальная картина — тоже интересная штука такая. Она висит у каждого генерального директора в кабинете. Там просто описание, как должно выглядеть предприятие. На нем должно быть чисто, уютно, люди пребывают в хорошем расположении духа, предприятие имеет свою недвижимость, все документы должны формироваться вовремя, сотрудники должны своевременно получать высокую заработную плату, потому что много производят продуктов, компания должна быть дружной и так далее. Все это описано для того, чтобы люди понимали, к чему стремиться. При этом на разных предприятиях разные вещи: у одного эти пункты уже выполнены, а над этим стоит работать, у другого — наоборот. И у людей это как ориентир, что нужно для идеала, понимаете? Причем, у всех ребят есть согласие с этим. Я по всем предприятиям объехал, спросил людей, в какой компании они хотели бы работать, собрал порядка ста пунктов. Привел их в порядок, сформулировал, описал, сделал такую золотую табличку, показал ее всем, получил одобрение, согласие с этим, рассказал, что это значит. Теперь эта картина является эталоном, к которому должны стремиться все генеральные директора всех наших предприятий».

На каждом предприятии и в управляющей компании Евгений внедрил рекомендательный совет, важной частью которого является еженедельное финансовое планирование.

«Планирование проводит финансовый директор. Он говорит: “Ребят, на прошлой неделе мы заработали столько-то денег, столько у нас отчислений обязательных — акционерам, в строительный и резервные фонды. Остальные деньги наши, давайте распределим, как нам их поделить, чтобы достигнуть цели и закрыть все хвосты, если у нас они есть”. Здесь каждый руководитель подразделения пишет заявку на деньги. Отвечающий первого подразделения, например, написал: ”Нам нужно карандаши купить, мне нужно объявление дать о подборе, нужно в столовую посуду купить, там еще что- то”. Второе подразделение пишет: “Мне нужно на рекламу, на продвижение”. Тоже записали. Третье подразделение пишет: “Мне нужно налоги заплатить, за аренду, за свет”. Четвертое пишет: “Мне нужно запчасти купить, форму и так далее”. Они все пишут заявки. Заявок, как правило, больше. Заработали двадцать миллионов, а заявок на тридцать миллионов, например. И уже ребята садятся, говорят: “Слушайте, ну, давайте, денег только двадцать миллионов, больше нет. Давайте, исходя из этого, смотреть, кому давать, кому не давать. В первую очередь, давать тем, кто на следующей неделе принесет больше дохода”. Так это происходит».

Такой бизнес не хочется продавать

Именно после внедрения финансового планирования Евгений передумал продавать бизнес.

«До внедрения бизнес был похож, знаете, на чемодан без ручки. Тащить очень тяжело и бросить жалко. Сейчас это управляемо, понятно, прозрачно, это растет и приносит удовольствие. Помните, раньше Жигули были, допустим, первой модели, шестой модели, или, может, кто-то в грузовиках ездил, Камаз там. Если на раздолбанной ездить — то колесо у тебя спустило, его надо ремонтировать, то руль отвалился, тут дует, стекла зимой не чистятся. А тебе еще нужно двигаться с этим. Это каторга просто неимоверная. Одно дело. Другое дело, когда ты едешь на хорошей машине, едешь, просто наслаждаешься, что у тебя приятная музыка, тепло, комфортно, управляемость хорошая, удовольствие получаешь. Такую машину не хочется продавать. Понимаете, на ней хочется ездить самому. А на такой раздолбанной, когда у тебя то тут свистит, то тут рвануло, тут отвалилось, тут загремело, тебе нужно надевать перчатки, выходить на мороз, руки примерзают, солярка, все это отогревать. Такую хочется продать. То же и в отношении бизнеса. Немножко образно, но это так».

Результаты программы

За 9 месяцев Евгений внедрил все инструменты в «ПОКРОФФ», и они успешно работают на протяжении последних 6 лет. Сразу после программы обороты компании выросли с 1,5 млрд до 1,8 млрд в год, а рост издержек снизился на 12%. Недавно мы спросили, сколько времени Евгений тратит на «ПОКРОФФ», и ответ удивил даже нас:

Значит, совещание раз в неделю, идет оно полтора часа примерно. Потом раз в месяц я провожу собрание акционеров, оно занимает где-то три часа. Итого — раз в месяц три часа, раз в неделю два часа.

Если я какие-то программы запускаю сам, допустим, иногда я это делаю, то еще время. Например, технологию по продвижению, когда запускал, там идет таким образом: три дня мы работали каждый день, а потом раз в неделю где-то по часу было. Где-то месяц, наверное, у меня ушел, недели четыре я это курировал все, потом передал, больше не стал. Особо — все.

То есть, если программу запускаю — то раз в неделю два часа на программу, раз в неделю — на все управление два часа, раз в месяц собрание акционеров. Такая штука приятная, потому что там еще дивиденды выплачивают. Поэтому с удовольствием их проводим, как добрые старые друзья, с кем мы запускали бизнес. Собрание за круглым столом, нам отчитывается председатель правления о том, какие показатели достигнуты, какие результаты, что планируется на следующей неделе. Руководитель безопасности рассказывается, есть ли какие-то угрозы или нет. Казначей отчитывается об уровнях фондов, сколько денег накоплено за этот период. И мы обсуждаем вещи, связанные с покупкой заводов-газет-пароходов, у кого как дети растут, вспоминаем прошлые периоды нашей боевой славы, как это было замечательно. Такое, знаете, раз в месяц проходит. И раз в году я готовлю стратегию вместе с акционерами, на это уходит примерно месяц. О стратегии у нас вещается до первого ноября, то есть центральная стратегия, куда идет вся компания, потом сотрудники управляющей компании бьют программы, и потом уже генеральные директора предприятий делают под свои предприятия и защищают их. В этом я тоже участвую. Подтверждают все программы, подтверждают бюджеты. И потом я на зиму в ноябре улетаю в теплые страны до мая месяца с женой и детьми. Холод не очень люблю».

«На самом деле наибольшим успехом для меня во всем этом является то, что ко мне вернулся драйв, вот этот кайф от работы, создания ценностей для общества, команды единомышленников, прекрасных замечательных ребят, с которыми мы вместе работаем. Вот это самое крутое наверное. Сейчас перед компанией стоят большие задачи, благодаря тому что босс решил заняться стратегией основательно. У нас сейчас есть программа по производству готовых домов. Они должны быть очень красивыми и комфортными для проживания. То есть мы сможем создавать пользу для большого количества людей, и я считаю, что это главное предназначение нашей компании. И я рад, что мои замечательные коллеги разделяют эти идеи и готовы прикладывать усилия, вкладывать свои знания, старания и умения».

Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес?

Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >