Транскрипт 2.1 УРОК 1 «Голова СЕО» – ведение первой сессии с СЕО компании клиента, выводы должен сделать СЕО после - 64мин

Назад

[0:04] Speaker A: Привет, друзья.
Так, смотрите, чем мы занимаемся сегодня.
У нас сегодня урок о вашей встрече между командными встречами.
То есть сегодня у нас урок о том, как работать на встрече один-на-один с CEO компанией, с собственником компании.
Чаще всего в этом отрезке от 1 до 10 миллионов долларов вы будете работать именно собственником компании.
Обычно CEO на этом уровне еще активен.
Вы будете как раз с ней или с ним взаимодействовать.
Итак, я вас прежде всего поздравляю с началом второго модуля.
Вы молодцы, вы справились, вы дошли до второго модуля.
И второй модуль посвящен двум категориям.
Первая – это голова CEO, то есть наша личная коучинговая встреча, что мы делаем на ней, и также две части машины.
По сути, мы это будем изучать в этом модуле.
Теперь наши цели – это научиться вести CEO через первые три структурированные сессии и также научиться вести команды через наши два этапа построения маркетинговой машины, которые мы выделяем в работе с компаниями.
Сегодняшний урок посвящен непосредственно работе один на один с CEO.
Вот что важно знать.
Все наши встречи один на один являются такими же структурированными, как наши встречи с командой в целом.

[2:03] Speaker A: И мы должны знать, по какой структуре мы ведем нашего CEO.
Первая встреча, по какой структуре мы ведем на второй, по какой мы ведем на третий.
Здесь, безусловно, есть место импровизации, но ощущение или понимание, которое я хочу вам дать, это чтобы вы в бизнес-коучинге не входили в сессии с полной импровизацией.
Я хочу, чтобы вы всегда заранее продумывали структуру, в которой вы работаете, и цели, к которым вы хотите привести CEO или всю команду.
Теперь, когда...
Эта личная коучинговая сессия назначается.
Мы ее назначаем в конце продуктового дня, приблизительно где-то в то же самое время, когда нам вручают деньги за прекрасно проведенный первый продуктовый день.
И мы даем CEO ровно 14 дней, чтобы выполнить домашнее задание и прислать нам, внимание, ответ заранее.
День-день.
А нам нужно, чтобы CEO нам прислал хотя бы за 4 дня ответ.
Дальше эту сессию мы назначаем на приблизительно 90, на всякий случай 120 минут, то есть 2 часа.
Это максимум времени, которое мы проведем с человеком.
И

[3:35] Speaker A: Мы, когда заканчивается первый продуктовый день, мы буквально 5 минут завершаем этот день отдельно, с глазу на глаз, с руководителем компании, и просим сразу же открыть календарь и поставить нашу следующую встречу вместе.
И мы говорим, что эта встреча будет посвящена...
С одной стороны, короткая рефлексия по поводу продуктового дня.
Это будет недолго.
И большая часть речи будет посвящена выяснению победной стратегии руководителя.
И обещание этой сессии, что руководитель будет лучше в результате этой сессии понимать две вещи.
Будет лучше понимать свою победную стратегию и в каких случаях она является неконструктивной.
И также будет лучше осознавать свою зону гения и понимать, где взаимодействовать с командой, а где делегировать.
Вот это ваше обещание и это ваш крючок.
Ради которого CEO будет готов с вами встретиться и пойти с вами дальше.
Что еще важно?
Обратите внимание, что в оригинальном дизайне катализатора мы не берем деньги за личную коучинговую сессию.
Она входит обычно в общий пакет нашей работы.

[5:08] Speaker A: То есть, когда мы говорим, окей, сегодня вы нам должны 2000 долларов, или 8000 долларов, или 10 000 долларов в конце дня, неважно, какую сумму вы называете, опять же, вы знаете, какую цену мы рекомендуем, но неважно, какую вы называете, вы должны понять, что этот первый день покрывает также вашу стоимость в рамках этих двух часов между сессиями.
Очень часто, когда я работал с руководителями, мне все равно нужно было время для того, чтобы лучше подготовиться к взаимодействию с командой.
Мне нужно было все равно время для того, чтобы я прошел, посмотрел документы, сделал свое исследование.
Это же тоже время, да?
Это время моей работы, которую я трачу.
И мне нужно называть тот ценник, который оплатит эту работу.
Окей?
При том, что коучинговая сессия является бесплатной в оригинальном дизайне катализатора, это не значит, что вы не имеете права за это брать деньги.
Это коучинговая сессия, необыкновенная цена, и вы можете брать деньги, если вы решите.
Опять же, мы не являемся в этом плане какой-то монополистической организацией, которая требует от вас выполнять каждую строчку.
Вы можете как мастер сами жонглировать, потому что это вы определяете, это ваша жизнь, это ваши деньги.

[6:38] Speaker A: Но общие рекомендации, я надеюсь, что вам понятно.
Теперь как проходит сессия.
Вы начинаете сессию, как в принципе вы начинаете свою любую сессию.
И вы показываете цели, расписание.
Обратите внимание, когда я с вами работаю, я всегда начинаю свой любой урок с того, что объясняю, что мы будем делать, и приблизительно показываю, какое будет расписание.
У вас порядка 20, иногда 30 минут уйдет на рефлексию.
И эти 20-30 минут вы потратите на то, что поговорите о том, как прошел предыдущий продуктовый день или полтора дня.
Дальше остальное время, это будет от 70 до 90 минут, вы уделите победной стратегии и базис для победной стратегии будет как раз домашнее задание, которое вы дадите.
И в конце вы завершаете 10-минутной такой короткой перекличкой с точки зрения инсайтов, которые ваш клиент с собой забирает, и рассказываете, какие будут ждать следующие шаги.
И следующими шагами на самом деле после этого будет подготовка к следующему дню, к первой части машины.
И вот эту подготовку к следующей части машины я вам расскажу на следующем уроке, когда вы поймете, что нужно, чтобы к ней подготовиться.

[8:11] Speaker A: И это достаточно просто, потому что ваш клиент понемногу уже привыкает к вам и к тому, что нужно к моменту, когда вы приходите и начинаете свой тренинг.
Теперь, как мы проводим рефлексию.
Еще раз, это забирает порядка 20-30 минут, и мы проводим обычно через 4 вопроса из 6, которые я здесь вам показываю.
Если вы суперскоростные, то можете 6 попробовать успеть.
Итак, вы спрашиваете, что зашло, а что не зашло.
Вам необходима обратная связь один на один от руководителя, потому что вы хотите совершенствоваться.
Вам нужно становиться все лучше и лучше.
Поэтому спрашивайте, что было хорошо, а что было не очень.
Что было понятно, потому что у руководителя две недели было время пообщаться со своей командой, и какие-то вещи были поняты, а какие-то нет.
Когда они начали реализовываться, начали создавать большое количество вопросов.
Теперь это для вас очень важно, потому что я напоминаю, что полдня следующей встречи вы как раз будете уделять именно тому, что не было понято.
Поэтому важно, вы задаете, что было понято, и когда вам говорят, вы понимаете, что было не понято, вы все это записываете.
Дальше вам нужно посмотреть пульс, над чем компания сейчас работает и что реализовывается.

[9:51] Speaker A: То есть какой вообще результат вашего продуктового дня?
Что-то идет, что-то реализовывается, что-то происходит или нет?
Кого стоит пригласить на следующую встречу?
Также является важным вопросом, потому что вы не можете единолично сказать, знаешь, вот Алексей, который был на встрече, он вообще бесполезный.
Он весь день промолчал, и он нам не нужен на следующий день.
Вы не можете единолично это решить.
Вместо этого вам нужно сделать это своего рода решением лидера, решением команды.
И поэтому вы спрашиваете, как ты чувствуешь, кого стоит пригласить на следующую встречу.
Может быть, кого-то нового, может быть, кого-то из старых мы не будем приглашать и так далее.
Вам нужно послушать мнение CEO.
Дальше, как были восприняты изменения.
И здесь вы хотите почувствовать, есть ли сопротивление изменениям в компании.
То есть, что происходит, кто как реагирует и так далее.
И кто контролирует компанию.
Сегодня исполнение, и мы хотим услышать, на кого в будущем мы можем положиться.
Кто вот эта рабочая лошадка, на которую нам нужно смотреть очень внимательно в следующий раз, когда мы встречаемся с командой.

[11:11] Speaker A: Теперь, как только вы это закончили, из этой рефлексии у вас должны быть две страницы исписаны как минимум, потому что это станет вашим первым документом, благодаря которому вы готовитесь к своему следующему дню.
То есть вы вытащили эту информацию, которая вам нужна из CEO.
После того, как вы получили все, что вам нужно, вы делаете выдох, и начинается победная стратегия CEO.
Давайте я здесь сделаю небольшой шаг назад и объясню, почему это, в принципе, важно.
И потом я пройду с вами по домашнему заданию, которое вы даете CEO в конце продуктового дня, если они соглашаются с вами работать дальше.
Смотрите, если бы меня спросили, что является самым важным пониманием в моей работе как лидера, как CEO компании, которая очень быстро растет, которая зарабатывает достаточно большие деньги, либо любого действительно успешного CEO, они бы все бы вам сказали, это понимание своих сильных и слабых сторон.
На самом деле это является ключевым фактором.
Но большинство людей видят слабые и сильные стороны очень поверхностно.

[12:40] Speaker A: Они видят, например, ой, ну я не склонен к анализу, я, допустим, не люблю работать с деталями, я ленив или я какой-то, да, то есть они видят вот на основании таких, знаете, детских концептов, вот как им в детстве говорили, какие они, такие они еще и остались и думают до сих пор так о себе.
Вот если я вас спрошу, ребята, как вы думаете, в чем ваши сильные стороны?
Вот серьезно сейчас подумайте над этим вопросом.
В чем ваша сильная сторона?
Какие слова приходят вам в голову?
В чем ваша сильная сторона?
Например, кто-то говорит, ну, на меня можно положиться, или кто-то говорит «я честный», «я упорядоченный», «я системный», «я четкий».
То есть вот я беру из ваших домашних заданий, я беру слова.
Кто-то говорит «я хороший человек», кто-то говорит «я умею думать творчески».
То есть когда вы думаете о своих сильных сторонах, вы все равно как будто чешете поверхность своего мозга, не углубляясь действительно вовнутрь, не понимая на самом деле свой гений.
И если ты не знаешь свой гений, то ты будешь постоянно находиться, если, тем не менее, ты осознанный человек, ты будешь находиться не в зоне гения, а в том, что мы называем зоной компетенции.

[14:21] Speaker A: И зона компетенции – это та работа, которую ты в принципе можешь делать, но эту работу также может делать очень большое количество людей.
И третья зона – это зона, которую мы называем «заставили».
У нас есть зона гения, зона компетенции, и зона «меня заставили».
И вот третья зона, когда никто это не хочет делать, и у тебя нет возможности кого-то нанять, и тебе просто приходится, и ты в этом и нехорош, и не хочешь это делать ко всему же.
Зона компетенции обычно – это вещи, в которых ты хороша или хорош, но не очень стремишься, не очень любишь делать.
Допустим, я думаю, что я могу быть хорошим продавцом.
Вот именно не в целом по жизни хорошим продавцом, а вот в работе.
Роль продавца.
Потому что роль продавца – это не убеждать, не говорить.
Роль продавца – это следовать системе, следовать воронке.
Это очень системная роль.
Я, в принципе, могу быть хорошим продавцом, но это моя компетенция, но я не люблю это делать.
Мне не нравится.
Вот это зона компетенции.
И зона гения – это когда мало того, что ты любишь это делать, так еще существует очень маленькое количество людей, которые в состоянии это делать на твоем уровне.

[15:44] Speaker A: Если ты как руководитель не понимаешь свою зону гения, то на самом деле твой бизнес не будет расти.
Он будет более-менее оставаться либо еле-еле на поверхности воды, либо...
И самое страшное в непонимании, что у тебя есть зона гения, это то, что ты не можешь понять, что зона гения есть у других людей.
Если не знаешь про себя, то не знаешь и про другого.
Есть фраза, что мудрый человек никогда не даст ответ на вопрос другого, а вместо этого укажет на мудрость другого.
И точно так же, если ты понимаешь свою зону гения, ты можешь указать на зону гения другого человека.
Теперь, это одна часть.
Но вторая часть очень интересна.
Победная стратегия также является результатом так называемого архетипа персоны.
Персона — это архетип, который был создан Карлом Юнгом.
И, по сути, персона — это маска, которую мы в жизни надеваем для того, чтобы спрятать свою слабость и добиться целей.
И мы эту персону надеваем на самом деле на себя с самого-самого детства.
Вот эта персона является зоной компетенции.
То есть где-то в детстве ты нашел или нашла что-то, что тебя спасало.
И вот эта маска, она сегодня срослась с твоим лицом, и ты используешь эту маску в работе.
Если ты не знаешь, как выглядит маска,

[17:38] Speaker A: То ты что делаешь?
Ты всегда используешь эту маску в любой проблеме, в любой ситуации.
И поэтому крайне необходимо указать руководителю на его или ее маску.
Сказать, вот эта персона, то, что ты надеваешь на себя, и это то, что мешает тебе добиться следующего результата.
Теперь откуда мы знаем, что это именно то, что мешает добиться следующего результата?
И ответ прост.
Если бы не мешало, то ты бы меня и не нанял бы.
Если бы не мешало, то ты бы уже был бы там, где хотел бы или хотел бы.
Поэтому вот эта работа, вот эта первая сессия, она необыкновенно важна.
Как мы укладываем фундамент для этой сессии?
И мы это делаем через домашнее задание.
И это домашнее задание является своего рода гибридом между интроспекцией и так называемой оценкой 360.
Теперь, как это будет происходить?
Смотрите, тут есть две группы вопросов.
Это небольшое количество вопросов.
Это будет достаточно.
И первая группа вопросов состоит из четырех вопросов.
Как бы вы описали меня одним предложением?
Каково мое лучшее качество?
В какой работе я действительно хороша?
И что из категории важное я могу делать, но почему-то не делаю?
Это те вопросы...

[19:11] Speaker A: Которые CEO должен отправить всем своим прямым подчиненным, людям, с которыми работает напрямую, и также трем людям, которых CEO глубоко уважает.
В итоге на эти четыре вопроса мы ожидаем в общей сложности получить от CEO порядка 20 ответов.
Например, если у нас два сотрудника в подчинении и три человека, которых глубоко уважаем, то есть это пять умножили на четыре вопроса, мы получили 20 ответов.
Это для человека, которого мы просим это сделать, это несложно.
Всего лишь четыре вопроса.
Ответь мне всего лишь на четыре вопроса обо мне.
Но когда мы получили вот такую вот сводку из 20 ответов, это на самом деле очень-очень клево.
И мы просим, чтобы для нас CEO это сделал.
Теперь, что здесь интересно?
Что интересно в этих четырех вопросах?
Самое интересное, что мы получим на первый вопрос, как бы вы описали меня одним предложением.
Мы получим пять разных по формулировкам предложений, но мы получим более-менее все формулировки, указывающие в одну сторону, и это будет указывать на маску.
То есть на персону, вот этот архетип персоны, это будет туда указывать.
Теперь, каково мое лучшее качество?

[20:54] Speaker A: Опять же, это будет указывать на персону в большинстве случаев, но иногда это будет также еще указывать на две вещи.
Это будет указывать на ценность человека, который пишет это.
Это для нас тоже очень важно.
Смотрите, если я у кого-то спрошу, вот за что ты меня уважаешь, да?
И человек мне скажет что-то, то я на самом деле, скорее всего, получу не свою ценность, вы уже знаете, мы с вами это проходили, а ценность человека, который это мне дает, об этом говорит.
И что это тогда означает?
Про что это?
Когда вокруг меня люди, мне, отвечая на этот вопрос, указывают на самом деле на свои ценности, это также говорит обо мне.
Потому что я буду среднеарифметическим от людей, которые меня окружают с точки зрения ценностей.
И это тоже для нас важная информация, это позволяет нам сделать много выводов.
В какой работе я действительно хороша?
И здесь мне покажут либо зону компетенции, либо зону гения.
И что из категории важно, я могу делать, но почему-то не делаю.
И это очень интересный вопрос, потому что большинство людей на самом деле не обладают стратегическим видением.
И они все ответят на этот вопрос в рамках своей распущенности, но

[22:36] Speaker A: Нам будет важно посмотреть на ответы людей, которых CEO уважает.
Потому что в зависимости от того, какой мы ответ увидим и на какой мы масштаб увидим, то есть на какую глубину мы увидим, мы также сможем понять уровень мышления нашего CEO.
Потому что если CEO выбрала или выбрала этих людей, потому что уважает, то мы вообще кого уважаем, кто нам нравится?
Чаще всего мы уважаем и нам нравится тот, с чьими мнениями мы истинно согласны, мы искренне согласны.
И если мы согласны с мнением, это означает, что человек не умнее нас.
То есть если мы согласны с чьим-то мнением, то человек не будет нас умнее.
И мы можем оценить текущий масштаб, голову нашего CEO просто на основании этих ответов.
Прямо мега важно.
Как бы вообще это целый такой кладезь, да, кладезь мудрости, которую вы получите просто из этих четырех вопросов.
Дальше...
Уже вы вторую группу вопросов даете CEO, и ему или ей предстоит ответить на это самостоятельно и не спеша, рефлексирующе.
И в письменном виде вам нужно будет, чтобы ваш CEO прислал ответы.
«Что я всегда умел делать хорошо?»

[24:08] Speaker A: С чем мне всегда было тяжело, какой я человек, каким человеком я не являюсь, какой комплимент, что самое худшее можно обо мне сказать, в чем я стараюсь произвести впечатление других, в чем смысл моей жизни, в чем смысл работы и так далее.
Теперь, когда вы получили все эти ответы, вам нужно серьезно над ними подумать и прийти к первым гипотезам.
Вам нужно несколько вещей увидеть.
Первая гипотеза – это в чем же зона гения моего CEO и в чем, мне кажется, зона компетенции.
Это ваша первая гипотеза.
Гипотезу вы не знаете, точно это или не точно.
Второе – это как выглядит персона, какая маска у моего CEO.
И маска персона – это и есть зачастую неконструктивная победная стратегия.
Еще раз, у нас две вещи.
Первое, мы хотим увидеть зону гения, зону компетенции.
Второе, мы хотим увидеть архетип и персону на основании этих вопросов.
Что если вы получили ответы, но ничего не увидели?
И моя рекомендация тогда – смотрите еще раз ответы.
Если вы посмотрите достаточно долго и много, вы узнаете и все-таки увидите.
Что мы с этим делаем?
Как только мы увидели архетип, как только мы увидели, да, архетип еще раз, маска, персона, это все одно, и зона гения.

[25:44] Speaker A: Как только мы увидели эти две вещи, нам нужно осознать как свою зону гения, так и маску.
После этого нам нужно понять, когда зону компетенции и маску нужно отпускать.
Подсказка вам, что маска изначально не служит в принципе, и ее можно отпустить просто навсегда.
Она мне помогает, и убрав маску, можно на самом деле создать более искреннюю модель жизни.
И после этого мы пытаемся показать некие варианты новых конструктивных моделей для того, чтобы наш CEO мог или могла на себя примерить новые конструктивные модели.
То есть это он осознать старую модель, отпустить маску персону в нужных ситуациях и примерить на себя новую конструктивную модель поведения.
Теперь моя вам подсказка.
Чаще всего, как только ты осознаёшь маску персону, твоя работа начинается с точки зрения каждого раз осознавания, когда ты её используешь, и дальше твой конструктив, твой дальнейший путь – это путь искренности.
Как я могу быть тем, кто под маской, каждый день в своей жизни?
Это путь правды, путь истины, путь искренности.
Очень тяжело, требует много времени, именно поэтому нужен коуч.
Хорошо.
Теперь давайте немного поговорим о том, что они могут осознать, и какие маски могут быть, какие могут быть стратегии.

[27:47] Speaker A: И здесь я использую это синонимично.
Часто слышу, да, я использую здесь примеры, которые я у вас видел, примеры, которые я видел в своей практике.
Мне нужно больше всех работать, то есть я тут самая трудящаяся пчелка в этом бизнесе, и я использую это как пример.
Я сейчас придумаю такой интересный пример.
Я недавно разговаривал с нашим директором по маркетингу, и она мне говорит такие слова.
Вот, Миша, когда я думаю, что у меня сильно забит работать календарь и в целом моя жизнь, и когда я думаю, что я много работаю, чтобы успокоиться, я иду в твой календарь и смотрю, как много ты работаешь.
И сначала, когда она это говорит, вот в этом моменте я чувствую удовлетворение.
Я почувствовал удовлетворение, потому что сыграла моя старая модель.
То есть я тот, кто работал всегда много, я тот, кто гордился своей дисциплиной труда.
И в этот же момент, как только я почувствовал удовлетворение, я понял, что это сыграла старая модель.
И понял, что я думаю из прошлого сейчас, что мне нужно больше всех работать и горжусь тем, что я больше всех работаю в команде.
Окей?
Сразу же в этот момент я себя схватил, то есть я осознался.

[29:35] Speaker A: Сразу же нужно отпустить свое осознание.
И моя новая модель, да, я говорю, что мне бы не хотелось бы гордиться тем, сколько у меня работы.
Мне бы хотелось бы гордиться своей командой.
Мне бы хотелось бы гордиться продуктивностью компании.
Мне бы хотелось бы гордиться количеством коучинговых сессий, которые мы делаем каждый день.
Это означает, насколько мы круто помогаем людям и так далее.
То есть вот это он в действии.
Мне нужно быть самым умным.
Особенно интересно.
Когда у нас есть там вопрос, какой самый крутой комплимент тебе хотелось бы получить?
Или какой самый крутой комплимент для тебя самый важный?
Вот смотрите.
И видите, вопрос, какой комплимент, сказанный мне с абсолютной истинностью от человека, которым я глубоко восхищаюсь, мог бы меня просто снести с ног.
То есть очень-очень классно.
И очень часто мы видим, что комплимент – это либо будет по поводу ума, либо кто-то, я видел, говорил по поводу какой красивый бизнес, какой интересный элегантный бизнес ты построила, или по поводу красоты, или по поводу семьи.
То есть это все Ахиллесовы пяты, которые показывают твою маску.
Если тебе важно быть самым умным, то в любой ситуации ты будешь показывать свой ум, пытаться его всунуть вперед.

[31:08] Speaker A: Теперь, если ты действительно умный, то тебе не нужно это делать.
Но если это маска, если это персона, которая тебя в жизни спасала, ты это делаешь.
Еще один пример.
Мне нужно всех очаровать.
И тоже интересно, почему тебе нужно всех очаровывать, что это означает.
Потому что если я очаровал или очаровала, то это будет тогда создать безопасную среду и дает мне возможность получать то, что я хочу.
Мне нужно показывать, что все под контролем.
Мне нужно все делать самостоятельно.
Вот это интересно.
Буквально на прошлой неделе говорил со своим личным клиентом.
И на вопрос, почему ты это делаешь, именно ты, она ответила, потому что кроме меня никто не может.
А дело вообще какое-то было абсолютно простое, элементарное.
Типа, только я могу делать эти вещи, мне нужно всегда самому, я не могу никому доверить.
И знаете фразу, которую они часто повторяют?
«Если хочешь сделать хорошо, сделай сам».
Мне всегда эта фраза казалась просто сумасшествием.
Если хочешь сделать хорошо, сделай сам.
Но зачем?
Мне нужно быть бесстрашным.
Мне нужно, чтобы все были лояльными и принимали меня.
Мне нужно быть матерью для моих сотрудников и так далее.
То есть вы увидите очень много стратегий.
Это не все.

[32:40] Speaker A: Тут даже 2% возможно стратегий он вам не показал.
Но вот эти персоны, они будут проявляться в том или ином действии.
То есть первый шаг – это осознание.
После этого нам нужно отпустить ООН, осознать, отпустить новую модель.
Отпустить.
Вы дальше спрашиваете у своего клиента, что будет, если ты продолжишь себя вести таким образом?
Какие ограничения ты накладываешь на себя, на свой бизнес, если продолжишь носить эту маску?
И мы также просим, чтобы наш CEO рассказал о проблемах, которые происходят и которые в последнее время не удается решить.
И дальше ответил, может ли это быть связано с тем, что текущая стратегия, которую ты используешь, просто не работает.
Нужна другая стратегия.
Я рассказываю один из примеров.
Когда мы создавали мой бизнес, у меня стратегия была простая.
Я верил, что мне нужно было быть лицом компании, мне нужно было быть главным экспертом компании, и мне нужно было быть также главным продавцом компании.
Это привело к тому, что как только дело доходит до преподнесения экспертного контента или когда дело доходит до продаж, то кроме меня никто не может.
Но что это на самом деле означает?
Вначале это легко.
Вначале бизнес небольшой.
Вначале контента немного.

[34:33] Speaker A: Вначале продаж немного.
И ты можешь делать это самостоятельно.
Но чем дальше ты идешь, тем тяжелее это для тебя.
И последний раз, когда мне предложили снова что-то продать, я провел продажу таким образом, чтобы команда решила больше никогда мне это не поручать.
И генеральный директор Лена, она говорит, все, Миша, я понял, я поняла, мы все поняли, ты больше не продаешь.
Но что происходит на самом деле?
Что со мной произошло?
Со мной произошла следующая эволюция.
Сначала я осознаю свою текущую стратегию.
И текущая стратегия – это, условно, быть самым умным, делать все самостоятельно, быть самым экспертным, быть самым продающим, быть еще каким-то.
Происходит осознание.
То есть я загрузился, я понимаю, что, о, вау, это со мной происходит.
Дальше я отвечаю на три вопроса.
Что будет, если я буду продолжать себя вести так?
Ну, у меня не будет времени, бизнес не будет расти, я становлюсь узким горлышком для своего бизнеса.
Какие ограничения я создаю этой стратегии?
Я создаю ограничения, что у меня нет времени думать над видением компании, над стратегией компании, у меня нет времени коучить своих сотрудников.

[35:59] Speaker A: Я на самом деле обездвиживаю лучших людей в своей компании тем, что я пытаюсь лезть вперед.
И дальше примеры проблем, которые в последнее время не удается решать.
Рост замедляется.
У нас нет возможности многие вещи сплит-тестировать, потому что упираются в мое время и так далее.
Ответили.
И когда я понимаю последствия своего поведения, я начинаю мысленно отпускать это поведение, понимать, что оно мне больше не служит.
И ищу новую модель.
Сейчас мы чуть-чуть поговорим про новую модель.
Новая модель понятна, что я отхожу назад, и кто-то должен выйти вперед вместо меня.
Это новая модель поведения, что я не самый умный, я не лучший продавец, я не лучший эксперт.
Есть люди, которые могут это делать лучше, они должны выйти вперед, или хотя бы так же, они должны выйти вперед.
Теперь дальше...
В ООН мы двигаемся в последнюю букву, надеваем новую модель.
И здесь я хочу, чтобы в этом моменте вы вышли из коучинговой позиции и немного обучили вашего CEO его или ее роли в компании.
И это означает, что эту часть мы преподаем.
Мы можем рисовать, мы можем говорить словами.
Я люблю рисовать, но вы можете говорить словами.
Советую рисовать.

[37:30] Speaker A: Значит, первое, что вы объясняете своему CEO, это то, что в отличие от того, как чаще всего показаны все оргструктуры, где собственник и CEO компании стоит впереди, ваша задача изменить эту практику и понять, что CEO стоит снизу, что вверху стоят лидеры в виде руководителя маркетинга, в виде генерального директора, в виде финансового директора.
И если еще какие-то есть позиции, которые очень важны, можете добавить туда.
Но не больше пяти.
Пять – это максимум.
И CEO не сверху стоит и тянет их снизу вверх.
CEO стоит под ними, снизу и тянет, толкает их вверх.
И это первая парадигма.
Задача CEO не подчинять и выдавать директивы, а поддерживать и коучить свою команду, чтобы они шли вперед, чтобы они достигали нового результата.
Это первый сдвиг в голове, который должен произойти у хорошего CEO.
Дальше.
Мы также просим и показываем, скажем так, работу, которую CEO должен проводить каждую неделю.
Есть вещи, которые CEO обязаны знать.
Первое – это над чем работает каждый из его лидеров.
Дальше – где зарываются трупы.
И не все это сразу понимают, и мне нужно было некоторое время для того, чтобы объяснить это своей команде.

[39:10] Speaker A: Зарывать трупы – это означает допускать ошибки, которые хочется скрыть.
И я очень часто начинаю свой разговор со своими лидерами, где очередной труп, который ты зарываешь, что ты прячешь от меня.
И мы не знаем это в виде «ты специально от меня что-то прячешь», но я хочу знать, какие ошибки они допускают.
И моя команда понимает мое отношение к ошибкам.
Они знают, что я не выхожу из себя, когда мне рассказывают об ошибках.
Они знают, что я не слечу с катушек.
Но мне важно понимать, какие мы допускаем ошибки, для того, чтобы понять, какие данные мы получаем.
Потому что, ребята, смотрите, бизнес — это не о том, как делать правильные вещи.
Это о том, как не делать неправильные вещи.
И единственный способ научиться вести качественно бизнес, это просто не повторять свои ошибки.
Но если ты не понимаешь ошибок, которые допускает бизнес, то ты не знаешь, как делать правильный шаг.
И тебе нужно постоянно заставлять своих лидеров рефлексировать над ошибками.
А тебе нужно наращивать свой инвентарь понимания ошибок, чтобы становиться лучше как лидером.
То есть что ты делаешь на самом деле?
В тебя втекают все ошибки, которые допускает компания.

[40:42] Speaker A: И ты начинаешь думать просто как долбанный гений, потому что ты знаешь, что больше делать не нужно.
И когда ты знаешь все вещи, которые не нужно делать, у тебя остается очень мало выборов.
Эти выборы чаще всего верны.
Следующий вопрос – это где нужны ресурсы.
И часто я буду с кем-то говорить, и они скажут, нам этого не хватает, мне денег не хватает, мне не хватает связей, мне не хватает контакта с кем-то, мне не хватает отношений и так далее.
То есть вот эти все вещи – это ресурсы, которые мы, как CEO, обязаны предоставить своим лидерам, если это имеет смысл.
И последнее – ты постоянно проверяешь, отходит ли компания твоего видения.
Понимаешь?
Твоя задача — это ценности, миссия, философия, репутация, и ты постоянно контролируешь, не делали ли мы что-то, что каким-то образом нас отвлекает, что мы куда-то уходим в совсем другую сторону и делаем не то, что мы должны делать как результат.
И это каждую неделю с каждым из твоих лидеров, без остановки.
Теперь я использую такую фразу, как бизнес-муж и бизнес-жена.
Я смотрю на своих руководителей и думаю о них, как о бизнес-мужьях или о бизнес-женах.
И что это мне помогает?
Это помогает установить с ними партнерскую рамку.

[42:20] Speaker A: То есть я их воспринимаю как своих партнеров, равных, сильных, умных, ценных.
И это позволяет мне относиться к ним как к взрослым людям.
Это очень важно.
Важно, чтобы твои лидеры были партнерами.
Если они не имеют права быть твоими партнерами, они должны быть лидерами.
Ты не можешь нанимать слабых партнеров.
Ты делаешь ошибку.
Точно так же, как ты не пойдешь, если ты осознанный, адекватный, сильный человек, ты не пойдешь по жизни со слабым, неадекватным, неосознанным партнером.
Ты знаешь, что это обречено на неудачу.
И то же самое не нужно делать в бизнесе.
Ты в бизнесе, опять же, идешь рядом с очень сильным лидером.
И каждую неделю я с ними состыковываюсь один на один, и с генеральным директором мы говорим о стратегии, и стратегия – это исполнение видения.
То есть если я обитаю на уровне видения, то генеральный директор обитает на уровне стратегии, и стратегия – это исполнение видения.
И ниже команда – это тактика, то есть какие мы шаги делаем для того, чтобы реализовать эти большие куски работы.
Мы говорим, какие ресурсы необходимы.
Мы всегда обсуждаем людей, мы обсуждаем, как кому помочь, кого нужно усилить, кому нужно добавить мотивации и так далее.

[43:54] Speaker A: Мы обучаем, обсуждаем ведение приоритетных проектов и, конечно же, трупы, где кто...
Руководитель маркетинга.
Ключевые проекты уже по отделу.
Мне нужны показатели у воронки.
Я маркетинг не отпускаю.
Мне нужно постоянно держать руку на пульсе.
Я должен видеть рост следов, какое количество клиентов, сколько нам это все стоит, стоимость клиента и так далее, и какие проблемы.
С CFO я обсуждаю наши недельные результаты, доходы, расходы, чистая прибыль, прибыль до вычета налогов, интересов, это IBIT называется, движение денежных средств, куда деньги пошли, откуда они пришли, какая география, что происходит с финансами и какие проблемы мы испытываем и как мы их решаем.
Вот эти три встречи я провожу каждую неделю со своими бизнес-женами или бизнес-мужьями.
Опять же, встреч может быть от трех до пяти.
Я стараюсь, чтобы у меня одновременно не было в подчинении больше пяти людей, потому что после этого удерживать становится важно, становится тяжело, а удерживать важно.
Поэтому не больше таких вот пятичасовых встреч один на один с ребятами.
И, друзья, вот это самая важная работа.
То есть, по сути, это все, что должен делать CEO.

[45:26] Speaker A: У тебя де-факто идет работа в основном с максимум пятью людьми, для которых ты являешься лучшим коучем, лучшей поддержкой и так далее.
И все остальное время ты тратишь, чтобы а. чище и яснее видеть стратегию компании, б. находить ресурсы для того, чтобы помогать этим ребятам.
Все, у тебя больше нет другой работы.
Теперь, какие выводы из разговоров, когда мы говорим, что я чаще всего ищу?
Я ищу угрозы для бизнеса, и я особенно слушаю тем риски, которые могут снести компанию.
То есть риск – это очень интересная штука.
Многие думают, что предприниматели – это такой рисковый народ.
Но на самом деле предприниматели очень хорошо понимают разницу между волатильностью и риском.
Волатильность – это когда вещи непредсказуемы.
Многие люди думают, что непредсказуемость равно риск.
Это не так.
Непредсказуемость абсолютно не равно риск.
Непредсказуемость – это просто будущее, это состояние будущего, в котором тебе тяжело просчитать.
И предприниматели хороши именно в том, чтобы сталкиваться с непредсказуемостью.
Риск же – это угроза, которая несет в себе что-то страшное.
И это реальная угроза, которая несет в себе что-то страшное.

[47:02] Speaker A: Допустим, я не поставлю свой бизнес в ситуацию, в которой ошибка может бизнес полностью снести или поставить на колени.
Если у тебя существует 2%, 1% вероятности, то ты просто это не делаешь.
Я приведу пример.
Допустим, вот у нас есть, не знаю...
Я личный пример приведу.
Моя семья была в Харькове, и идут постоянно вот эти атаки, шли по воздуху.
Теперь такая вероятность, что какая-то ракета ударит в частный сектор, где живет моя семья.
Ну, если мы возьмем размер города, количество ракет, которые летают, ну, допустим, вероятность будет 1%.
Не знаю точно, какая будет вероятность, но допустим, 1%.
Теперь это кажется немного...
Тем не менее, если эта вероятность сработает, то это полностью сносит абсолютно все.
Таким образом, если ты адекватный, вменяемый человек, то даже если существует вероятность 0.02%, что это может случиться, ты защищаешь свой бизнес, свою жизнь, свою семью от таких вещей, убирая их из-под угрозы.
Даже если это вряд ли когда-нибудь произойдет, вряд ли когда-нибудь случится.
Теперь, что здесь важно?
Здесь важно понимать вероятности хорошо, важно считывать факты.
И лучший способ считывать факты – это получать мнение из разных источников.

[48:50] Speaker A: Сбивать эти мнения друг с другом, выбирать из них факты и уже одновременно собирать их, анализировать.
Поэтому, когда я разговариваю со своей командой, каждая из людей находится в разном отделе, то они, рассказывая о разных вещах, дают мне факты, которые я потом могу складывать и понимать, что мне делать.
Дальше.
Я постоянно держу фокус на интересных возможностях, которые у нас проявляются.
И это, если есть возможность, которая хорошо состыковывается с нашей миссией, я понимаю, стоит ли на нее прыгнуть или не стоит.
И я это знаю, потому что я также владею ресурсами компании.
Я понимаю, что у нас есть ресурсы, есть у нас возможность прыгнуть за этой возможностью, и стоит это того или не стоит.
Отклоняемся мы от видения, отклоняемся, об этом уже поговорили.
Нужна ли коррекция видения?
И коррекция видения — это ещё один интересный момент.
Смотрите, видение — это не слова, которые вырезаны на мраморе, и мы не можем двигаться.
Со временем мы понимаем, что какая-то часть нашего видения имеет больше смысла, а какая-то часть имеет меньшее.

[50:08] Speaker A: И говорить, нет, я же решил уже какое-то время назад, что я не буду отклоняться, поэтому мы пойдем как идиоты в одну сторону и не будем обращать внимание на новую информацию, которую нам дает мир.
Вот это как раз глупое решение.
Вместо этого ты прислушиваешься, постоянно прислушиваешься к людям, к рынку и чувствуешь, требуется ли коррекция к твоему видению или нет.
И последнее – это постоянная оценка лидеров.
Тебе нужно внимательно относиться к моменту, когда лидер больше не тянет, лидер дошел до потолка.
У тебя будет всегда три варианта действий.
Ты помогаешь человеку пройти через потолок, если есть еще потенциал, и можешь это сделать.
Это должна быть первая исходная позиция, помочь человеку пройти.
Если не получается пройти, это ты даешь человеку ту компетенцию, которая должна быть, но находишь другого лидера, тем не менее твой прошлый лидер остается в компании.
И третий – это ты отпускаешь лидера, образуется вакуум, и ты знаешь, кто тебе нужен следующий на эту роль.
Тебе нужно оценивать своих лидеров постоянно.
Теперь...
Что сложно?
Сложно, когда ты с человеком прошел по этой дороге много и сформировал личные отношения.
Очень сложно...

[51:48] Speaker A: Рвать эти личные отношения, потому что бизнес от этого плохо.
Но важно помнить, что ты служишь прежде всего своей миссии.
Твоя первая лояльность – это лояльность миссии твоего бизнеса и только потом людям, которые там работают.
И если у тебя миссия становится в конфликте с людьми, которые работают там, то тебе нужно будет сделать выбор.
Либо перестать расти и остаться обычной среднеуровневой компанией, либо пойти продолжить дальше, выполнять свою миссию.
Это выбор, который должен делать и для кого-то нормально будет остаться в маленькой компании, и зато будет условно семейная обстановка еще некоторое время, прежде чем вы начнете убивать друг друга, либо ты идешь в рост.
Моя рекомендация всегда идти в рост, потому что рост – это то, что делает путь захватывающим.
Если ты уходишь и начинаешь стагнировать, то стагнация всегда отравит отношения.
Поэтому единственный способ для каждого – это расти, и люди, которые к тебе присоединяются, должны знать об этом с самого начала, что миссия и рост в первую очередь.
Окей, теперь какие у CEO задачи?
Это постоянное напоминание и прояснение видения компании для компаний.
И здесь мы говорим, что CEO нужно переименовать в «СНО».

[53:30] Speaker A: И CEO это Chief Executive Officer или главный исполняющий директор, то нужно этот титул переименовать в главный напоминающий директор ГНД.
И главный напоминающий директор что делает?
Постоянно проясняет и напоминает всем, в чем видение и миссия компании.
Без остановки, постоянно.
Я думаю, что моя команда уже шутит, по поводу меня и друг с другом этим делятся, но они знают, что каждый раз, когда я с ними разговариваю, я постоянно им рассказываю про то, как корабли мороздят космос.
Я это делаю каждую неделю.
Они знают, что это будут.
Они некоторые терпят, некоторым интересно до сих пор, но это происходит каждую неделю, без остановки.
И если я это не делаю, они спрашивают, «Миша, с тобой все нормально сегодня?»
Потому что они уже к этому привыкли.
Что еще мы делаем?
Мы требуем, чтобы видение исполнялось.
Если видение не исполняется, мы начинаем применять насилие.
Мы используем разные рычаги для того, чтобы помочь видению исполняться.
Эволюция поиска удержания лидеров.
Опять же, лидеры – это самый важный актив в нашей компании, поэтому наша задача их выращивать, если что, искать новых и удерживать старых, кто прекрасен.
Поиск ресурсов и возможности для роста.

[55:08] Speaker A: Мы должны постоянно подкидывать топливо, иначе непонятно, в чем наша роль.
И постоянное требование в реализации сверхбыстрого роста компании без потери философии.
Вот это последнее, ребят, это то, что очень многие CEO не понимают.
Смысл заниматься бизнесом — постоянно выращивать свою компанию.
Без потери философии ты должен задуматься, нужно ли быть тебе CEO компании.
Возможно, есть люди, которые выполняют эту роль лучше, чем ты.
Теперь давайте поговорим немного о делегировании.
Нужно понимание новой модели поведения.
Что мы сейчас делаем?
Мы нашему CEO вкладываем, как это быть новым CEO в голову.
Какие этапы делегирования?
До первого миллиона долларов мы об этом уже говорили.
CEO отвечает лично за каждую функцию.
У тебя не так много денег, чтобы нанять действительно сильных людей, и это путь стопроцентной ответственности, и ты на 100% отвечаешь за все.
Поэтому SPR, соответствие продукта рынку, это заслуга исключительно CEO, никого больше.
Если компания не прошла SPR, то обвиняем CEO.
Если компания прошла SPR, обвиняем CEO.
Никакой команды, никаких там рассказов о том, что эта команда постаралась и мы нашли соответствие.
Это заслуга CEO всегда.

[57:53] Speaker A: Заслуга основателя, создателя продукта.
Теперь, для того, чтобы пройти SPR, и чаще всего, если ты там дошел до миллиона долларов, то ты, скорее всего, прошел соответствие продукта рынку.
Не всегда, но чаще всего прошел.
И, как я уже сказал, это путь абсолютной ответственности за все, что происходит в твоем бизнесе.
И после этого миллион или после SPR начинается делегирование.
Мы объясняем нашему клиенту, что делегируются всегда решения, а не проблемы.
Очень часто неопытные руководители пытаются делегировать проблемы.
На этом этапе в бизнесе так не работает.
Ты можешь делегировать только решения проблем, не проблемы.
И второе, мы объясняем, что все сотрудники делятся внутри группы.
И важно посмотреть на свою команду и понять, кто на каком этапе находится.
То есть есть исполнители, люди, которые могут только процесс поддерживать, есть менеджеры, это кто может создать процесс и потом его поддерживать, и есть лидеры.
И лидеры могут отвечать уже за результат созданного процесса и легко справляются с работой до этого.
Им скучно делать работу предыдущую, но они могут ее делать.
И так ты понимаешь, кто в своей компании лидер, кто менеджер, а кто просто исполнитель.

[59:26] Speaker A: Если интересно еще узнать несколько деталей о моей компании, о том, как мы создаемся, мы стараемся исполнителей держать на уровне партайма и фриланса, и в основной команде иметь только лидеров и менеджеров.
Вот эти две идеи в делегировании являются самыми важными.
Делегируем решение проблемы и понимаем, на каком уровне находится каждый из сотрудников компании.
Теперь, как мы делегируем последовательно?
Если мы себе представим, вот первая зона «меня заставили», зона компетенции, зона гения.
Мы начинаем делегировать.
Зоны меня заставили это делать.
И чаще всего это операции.
Обычно CEO и лидеры выходят либо из продуктовой, либо из маркетинговой функции.
И это где-то 80%.
Еще 20% выходят из операционной функции.
Но большинство выходят из продуктовой или маркетинговой.
И в первую очередь им хочется делегировать то, что их заставили.
Это операции, поддержка клиентов, прием заказов, инфраструктура, финансовые операции, какие-то подсчеты.
От этого хочется избавиться в первую очередь.
Это то, что они делегируют обычно в первую очередь.
После этого делегируются зоны компетенции.
Это вещи, которые ты делаешь хорошо, разбираешься в них хорошо, но не любишь делать.

[1:00:59] Speaker A: И в последнюю очередь делегируется зона гения.
И здесь зона гения имеется в виду с точки зрения твоей экспертности.
Основная зона.
Например, моя зона гения, наверное, это сейчас создание...
То есть есть большая зона гения, то, что я умею, то, что редко кто-то умеет, но если мы в рамках бизнеса возьмем, то это создание экспертного контента.
И если это является самой сильной моей зоной в рамках бизнеса, то я, понятное дело, делегирую это в самую последнюю очередь, и я могу сказать, что до сих пор это делегировано лишь процентов на 60-70, еще 30 процентов я до сих пор тяну на себя.
Но из хороших новостей или из плохих новостей ты не уходишь в полное делегирование где-то до 20 миллионов.
Когда ты дошел до 20 миллионов, ты больше уже не эксперт в своем бизнесе, ты делегировал в принципе все свои зоны, у тебя остается только функция CEO.
На этапе где-то 80 миллионов ты также делегируешь и функцию CEO, и чаще всего становишься инвестором компании.
Кроме тех случаев и тех отдельно сумасшедших людей, которые хотят оставаться CEO своих компаний очень долго.

[1:02:18] Speaker A: Но учитывая, что мы работаем обычно с людьми до 20 миллионов, они еще будут выполнять какую-то экспертную функцию, и вы можете им показать, как они делегируют по зонам.
Вот зона меня заставили, к зоне гения.
Окей.
Так, ребят, я знаю, что это немало, и это все нужно будет переварить, возможно, посмотреть еще раз.
Какое домашнее задание?
Во-первых, начиная еще с прошлого урока и, в принципе, дальше, до конца программы, ваше постоянное домашнее задание – это проводить вот эти встречи с клиентами, записывать эти встречи с клиентами, выкладывать нам на Google Drive или то, что моя команда вам скажет, куда выкладывать, свои видео и после этого дать возможность их разбирать нам.
И показывать вам, что было сделано хорошо, что было сделано плохо.
Это постоянное домашнее задание.
Если вы это не делаете, у вас будут, сразу предупреждаю, сложности сертификации в конце.
И вы знаете нашу практику, сертификаты мы не выдаем всем.
И это нормально, если сертифицированное будет только 20-30%.
Если не хотите, чтобы были эти проблемы, начинайте это делать уже прямо сейчас.
И конкретное домашнее задание по этому уроку.
Я хочу, чтобы вы снова вот эти вопросы прогнали на себе.

[1:03:52] Speaker A: После этого отправили ответы своему бадди, и бадди попробовал провести поиск персоны и зоны гения на основании домашнего задания и провести вас через эту сессию.
После этого вы меняетесь местами и делаете то же самое в обратную сторону.
Это ваше домашнее задание.
Окей.

Итоги простым языком

Этот урок посвящён тому, как бизнес-тренеру правильно выстроить личную работу с руководителем компании (CEO) между командными сессиями. Спикер даёт чёткую структуру такой встречи и объясняет её глубинную цель.

Вот главные мысли:

1. Структура и цель первой личной встречи с CEO. Встреча проводится через две недели после продуктового дня, длится около двух часов и состоит из двух частей. Первая — рефлексия (20–30 минут) по итогам прошлой сессии: что сработало, что непонятно, кто как реагирует на изменения. Это даёт тренеру материал для подготовки к следующему дню. Вторая и главная часть (70–90 минут) посвящена разбору победной стратегии и зоны гения CEO.
2. Зона гения, компетенции и «заставили». У каждого человека есть три типа деятельности: зона гения (то, что ты любишь и делаешь лучше почти всех), зона компетенции (то, что ты умеешь, но не любишь) и зона «меня заставили» (то, что ты и не умеешь, и не хочешь делать). Бизнес не будет расти, если CEO не понимает свою зону гения и продолжает работать в зоне компетенции. Понимание своей зоны гения также открывает глаза на гениальность других людей.
3. Маска (Персона) как неконструктивная стратегия. В детстве каждый вырабатывает защитную маску (архетип персоны), чтобы добиваться целей и прятать слабости. Во взрослой жизни эта маска часто становится неконструктивной победной стратегией: «мне нужно быть самым умным», «мне нужно всех очаровать» или «только я могу это сделать хорошо». Именно эта маска мешает CEO расти дальше. Задача коуча — помочь её осознать, отпустить и примерить новую, более искреннюю модель поведения.
4. Домашнее задание для CEO как основа для разбора. Чтобы сессия прошла успешно, CEO заранее выполняет домашнее задание, которое является гибридом интроспекции и оценки 360. Он опрашивает своих подчинённых и трёх уважаемых людей, задавая им четыре вопроса. Их ответы помогают выявить маску CEO, его ценности и уровень мышления (через ответы людей, которых он уважает). Вторая часть — вопросы для саморефлексии самому́ CEO.
5. Новая роль CEO. После осознания старых моделей CEO нужно обучить его новой роли. CEO не стоит «впереди» и не тянет всех за собой, а находится снизу и толкает своих лидеров вверх. Его главная задача — поддерживать и коучить команду, а не раздавать директивы.
6. Еженедельная работа CEO. Работа CEO сводится к регулярным встречам (не больше чем с 5 людьми), на которых он выясняет четыре вещи:
• Над чем работает лидер?
• Какие ошибки были допущены («где зарываются трупы»)? Бизнес — это про то, чтобы не делать неправильные вещи, и понимание ошибок — ключ к успеху.
• Какие нужны ресурсы?
• Не отклонились ли мы от видения компании?
  Главный актив CEO — это его лидеры, к которым он должен относиться как к сильным партнёрам («бизнес-мужьям/жёнам»). Его первая лояльность — это миссия бизнеса, а рост компании — это единственный способ избежать стагнации отношений.
7. Правила делегирования. Делегировать нужно решения, а не проблемы. Все сотрудники делятся на исполнителей, менеджеров и лидеров. В основной команде стоит держать только лидеров и менеджеров. Делегировать свои задачи CEO должен в строгой последовательности: сначала зону «заставили», потом зону компетенции, и только в самом конце — зону гения.