Модуль 2. Голова СЕО и Машина
https://teletype.in/@berzerk/catalyst-2
2.0 Модуль 2 Голова СЕО процессов, чтобы встретить ограничения бизнеса - 36мин
2.1 УРОК 1 «Голова СЕО» – ведение первой сессии с СЕО компании клиента, выводы должен сделать СЕО после - 64мин
2.1qa УРОК 1 Вопрос ответ «Голова СЕО» – ведение первой сессии с СЕО компании клиента, выводы должен сдел - 56мин
2.1b УРОК 1 Дополнительный «Зона гения и Mаска» - 27мин
2.2 УРОК 2 «Машина День 1» – ведение первого дня второго этапа работы с клиентом и более глубокое понимание - 69мин
2.2qa УРОК 2 Вопрос ответ «Машина День 1» – ведение первого дня второго этапа работы с клиентом и более -23 мин
2.2b УРОК 2 Дополнительный урок «Scorecard» - 6мин
2.3 УРОК 3 «Работа с головой СЕО» – структура второй коучинговой сессии с СЕО, 4 уровня реагирования - 45мин
2.3qa УРОК 3 Вопрос ответ «Работа с головой СЕО» – структура второй коучинговой сессии с СЕО, 4 уровня реагирования - 19мин
2.4 УРОК 4 «Машина День 2» – структура второго дня Машины, ведение тренинга дня и 5 процессов, чтобы в - 76мин
2.5 УРОК 5 «Голова СЕО» – структура ведения третьей личной коучинговой сессии с СЕО - 25мин
2.0 Модуль 2 Голова СЕО процессов, чтобы встретить ограничения бизнеса - 36мин
**Конспект вебинара**:
# Управление бизнес-процессами и маркетинговые стратегии в коучинге и образовательных услугах
## Введение
Лекция посвящена эффективному управлению бизнес-процессами, особенностям маркетинга в современных условиях, а также построению продуктовых предложений и работе с клиентами в сфере коучинга и образовательных услуг. Особое внимание уделяется фильтрации клиентов по жизненным ситуациям, организации бесплатных продуктов и развитию экспертных команд.
## Ключевые слова
- бизнес-процессы
- маркетинг и таргетинг
- фильтрация клиентов
- бесплатные продукты
- коучинг и тренерская работа
- разработка видения компании
- продуктовые линейки
## Описание спикера
Миша (Speaker H) — ведущий эксперт, консультант по бизнес-процессам и маркетингу, обладающий многолетним опытом работы с коучинговыми и образовательными проектами.
## 1. Классификация и роль бизнес-процессов в коучинге и обучении (0:00:14)
- Процессы делятся на пять типов, из которых первые два — «босс» и «удержание, восхождение» — являются ключевыми для стабильности бизнеса.
- Первый процесс ориентирован на творческих личностей (художников, артистов), второй — на кропотливую, детализированную работу.
- Без эффективного внедрения первых двух процессов бизнес не сможет долго функционировать.
## 2. Фильтрация клиентов через жизненные ситуации и особенности таргетинга (0:01:13)
- Важность фильтрации лидов через жизненную ситуацию клиента, а не только через социально-демографические параметры (возраст, пол, страна).
- Facebook постепенно теряет эффективность как маркетинговая платформа, поскольку ориентирован на соцдем, а не на проблему клиента.
- Рекомендуется переходить на поисковые системы (Google, Яндекс), где реклама показывается по запросам, отражающим реальные потребности (например, «коуч Москва»).
- В Facebook лучше использовать таргетинг по интересам, а не только соцдем.
- Пример: лид-магнит «50 коучинговых вопросов» таргетируется на женщин 30-50 лет с высшим образованием, что помогает отсеять неподходящих клиентов.
- Модель BOSS (первая буква B — бесплатный квалификатор) помогает отсеивать неподходящих клиентов даже при использовании соцдем.
## 3. Эффективность контекстной рекламы vs таргетированной рекламы (0:05:13)
- Контекстная реклама в Google и Яндекс лучше ловит клиентов на этапе осознания проблемы.
- Таргетированная реклама в Instagram и Facebook эффективна для сегментов, которые не ищут услуги напрямую через поисковики (например, коучинг).
- Важно понимать специфику аудитории и выбирать подходящий канал.
## 4. Ценообразование и добавочная стоимость в коучинговых услугах (0:06:07)
- Рекомендуется включать в стоимость услуги наценку в размере 30% для покрытия дополнительных задач, выходящих за рамки базового договора.
- Примеры дополнительных услуг: консультация с родственниками клиента, участие в совещаниях, срочные звонки вне рабочего времени.
- Важно заранее предусмотреть эти моменты, чтобы избежать неудобств при обсуждении оплаты.
- Этичность взимания дополнительной платы зависит от прозрачности и договорённостей с клиентом.
## 5. Организация бесплатных продуктов и их роль в привлечении клиентов (0:09:21)
- Бесплатное пробное занятие — распространённый инструмент, но часто неэффективен, если не сопровождается качественным маркетингом и продажами.
- Пример из сферы детского образования: вместо простого пробного занятия вводится бесплатная оценка уровня ребёнка (assessment) с подробным отчётом и планом развития.
- Родители получают персонализированную информацию и мотивацию для покупки абонемента.
- Важна триангуляция — согласование и фильтрация клиентов на разных этапах (телефонный контакт, личное интервью, assessment).
- Сбор информации о жизненной ситуации клиента (например, почему выбрана художественная школа) помогает лучше понять мотивацию и использовать её в рекламе.
## 6. Разработка и продвижение продуктовых линейок и экспертных команд (0:15:27)
- Для выхода из зависимости от личного вовлечения в продажи рекомендуется создавать водные продукты (low-entry products), которые служат катализаторами для привлечения клиентов.
- Пример: «айсберг видения» — продукт для компаний, включающий фасилитацию видения, миссии и ценностей.
- Главное отличие успешного предложения — превращение видения в прикладной инструмент, объединяющий команду и бизнес.
- Обещание продукта должно быть чётким и ценным: «Мы поможем вашей компании работать в унисоне, с общей целью и смыслом».
- Важно, чтобы видение стало не просто декларацией, а основой ежедневной работы и мотивации сотрудников.
## 7. Бесплатные продукты и офферы в премиальном сегменте услуг (0:20:13)
- В премиальном сегменте (например, дизайн интерьеров) бесплатный продукт должен быть уникальным и ценным, а не просто консультацией.
- Пример: дизайнеры создают и отправляют клиентам эксклюзивный печатный журнал с портфолио и объяснениями дизайнерских решений (например, почему диван поставлен спиной к окну).
- Такой подход вовлекает клиента, демонстрирует экспертность и повышает доверие.
- Далее предлагается быстрый замер и демонстрация возможностей дизайна на конкретном объекте.
- Этот метод позволяет работать с клиентами, готовыми к крупным инвестициям (суммы порядка 200 тыс. долларов и выше).
## 8. Коучинг и тренерская работа: различия и инструменты (0:28:13)
- Коучинг требует специфических навыков и инструментов, отличающихся от классического консультирования.
- Важно уметь удерживать баланс между советами и коучинговым подходом, который стимулирует клиента к самостоятельному поиску решений.
- Для углублённой работы с мышлением и саморегуляцией рекомендуется прохождение специализированных программ, например, «Экспонент».
- Катализатор — это тренерская система, отработанная более 8 лет, которая даёт базу для работы с бизнесом и мышлением.
- M-кварталы — инструмент для регулярной работы и экспериментов с бизнес-процессами и мышлением, позволяющий расширять и адаптировать подходы.
## Заключение
Лекция раскрыла важность правильной организации бизнес-процессов и маркетинга, ориентированного на жизненные ситуации клиентов, а не только на соцдемографию. Бесплатные продукты должны быть продуманными и ценными, чтобы эффективно привлекать и фильтровать клиентов. Для успешной работы с клиентами в коучинге и бизнесе необходимы специализированные инструменты и системный подход, включая развитие продуктовых линейок и экспертных команд. Домашние задания и ссылки на дополнительные материалы не были упомянуты.
Транскрипт 2.0 Модуль 2 Голова СЕО процессов, чтобы встретить ограничения бизнеса - 36мин
2.1 УРОК 1 «Голова СЕО» – ведение первой сессии с СЕО компании клиента, выводы должен сделать СЕО после - 64мин
**Конспект вебинара**:
# Как эффективно проводить личные коучинговые сессии с CEO и управлять ростом компании
## Введение
Лекция посвящена методологии проведения структурированных личных коучинговых встреч один на один с CEO (собственником компании) на этапе роста бизнеса с оборотом от 1 до 10 миллионов долларов. Рассматриваются ключевые аспекты взаимодействия с CEO, выявление его победной стратегии, зоны гения и маски (персоны), а также принципы делегирования и управления командой для устойчивого роста компании.
## Ключевые слова
- Коучинг CEO
- Победная стратегия
- Зона гения
- Персона (архетип)
- Делегирование
- Управление командой
- Риски и возможности бизнеса
## Описание спикера
Информация о спикере отсутствует.
## Структура и цели личных коучинговых сессий с CEO (0:00–0:08)
- Личные сессии с CEO проводятся между командными встречами и имеют чёткую структуру, аналогичную командным сессиям.
- Цель первых трёх сессий — научиться вести CEO через структурированные этапы коучинга и подготовить команду к построению маркетинговой машины.
- Сессия длится 90–120 минут, назначается сразу после продуктового дня, с обязательным домашним заданием для CEO, которое он должен прислать минимум за 4 дня до встречи.
- Встреча начинается с краткой рефлексии по продуктовым дням (20–30 минут), затем основное время уделяется анализу победной стратегии CEO (70–90 минут), завершается 10-минутным подведением итогов и планированием следующих шагов.
- Коучинговая сессия входит в пакет услуг и обычно не оплачивается отдельно, но при желании коуч может брать плату за подготовку и проведение.
## Рефлексия после продуктового дня (0:08–0:11)
- Проводится через 4–6 ключевых вопросов:
- Что прошло хорошо и что не зашло?
- Что было понятно, а что вызвало вопросы?
- Каков текущий пульс реализации продуктового дня?
- Кого стоит пригласить на следующую встречу?
- Как воспринимаются изменения в компании, есть ли сопротивление?
- Кто является ключевым исполнителем (рабочей лошадкой) в компании?
- Результаты рефлексии фиксируются в минимум двух страницах текста, которые служат основой для подготовки к следующему дню.
## Победная стратегия CEO: зоны гения, компетенции и маска (персона) (0:11–0:27)
- Победная стратегия — ключ к пониманию сильных и слабых сторон CEO, которые часто видятся поверхностно.
- Выделяются три зоны:
- **Зона гения** — уникальные способности, которые CEO любит и умеет делать лучше большинства.
- **Зона компетенции** — задачи, которые CEO выполняет хорошо, но без особого энтузиазма.
- **Зона «меня заставили»** — нежелательные задачи, которые CEO выполняет из-за отсутствия альтернатив.
- Персона (архетип по Карлу Юнгу) — маска, которую CEO носит для защиты слабостей и достижения целей, часто сросшаяся с личностью и мешающая развитию.
- Осознание своей маски и зоны гения позволяет CEO понять, когда и что нужно отпускать, чтобы перейти к более искренней и эффективной модели поведения.
## Домашнее задание для выявления победной стратегии и маски (0:18–0:26)
- CEO отправляет 4 ключевых вопроса своим прямым подчинённым и трём уважаемым людям:
1. Как бы вы описали меня одним предложением?
2. Каково моё лучшее качество?
3. В какой работе я действительно хорош?
4. Что важного я могу делать, но почему-то не делаю?
- Ожидается около 20 ответов (5 человек × 4 вопроса).
- Анализ ответов позволяет выявить архетип персоны (маску) и зоны гения/компетенции CEO.
- Вторая группа вопросов CEO отвечает самостоятельно, включая темы:
- Что я всегда умел делать хорошо?
- С чем мне всегда было тяжело?
- Каким человеком я не являюсь?
- Какой комплимент для меня самый важный?
- В чём смысл моей жизни и работы?
- На основе ответов формируются гипотезы о зоне гения, зоне компетенции и маске, которые затем обсуждаются с CEO.
## Работа с маской (персоной) и смена модели поведения (0:27–0:37)
- Осознание маски — первый шаг, следующий — её отпускание и примерка новой конструктивной модели поведения.
- CEO учится замечать моменты, когда маска проявляется, и постепенно переходит к искренности и правде в действиях.
- Примеры масок:
- «Мне нужно больше всех работать» (гордость за трудолюбие).
- «Мне нужно быть самым умным» (показать интеллект).
- «Мне нужно всех очаровать» (создать безопасную среду).
- «Если хочешь сделать хорошо — сделай сам» (недоверие к делегированию).
- Важно понять ограничения, которые накладывает маска на бизнес и личное развитие CEO.
## Роль CEO в компании и управление командой (0:37–0:45)
- Пересмотр классической оргструктуры: CEO не стоит сверху, а находится снизу, поддерживая и коуча своих лидеров (не более 5 ключевых руководителей).
- Основные обязанности CEO:
- Знать задачи и прогресс каждого лидера.
- Выявлять и обсуждать ошибки («зарывать трупы»), чтобы не повторять их.
- Обеспечивать ресурсами (финансы, связи, контакты).
- Контролировать соответствие действий видению, миссии и философии компании.
- Взаимоотношения с лидерами строятся на партнерстве, где каждый лидер — сильный и ценный партнёр.
- Регулярные еженедельные встречи с ключевыми руководителями по стратегии, финансам, маркетингу и другим направлениям.
## Управление рисками и возможностями (0:45–0:50)
- Различие между волатильностью (непредсказуемостью) и риском (реальной угрозой).
- CEO должен избегать ситуаций с высокой вероятностью катастрофических последствий (даже если вероятность мала, например, 1–2%).
- Для оценки рисков важно собирать и анализировать факты из разных источников, сверять мнения и принимать взвешенные решения.
- Постоянный мониторинг возможностей, которые соответствуют миссии компании, и оценка ресурсов для их реализации.
- Видение компании — гибкий инструмент, который может корректироваться на основе новой информации и изменений рынка.
## Оценка и развитие лидеров (0:50–0:53)
- Постоянная оценка потенциала лидеров и их способности расти:
1. Помощь в преодолении «потолка» развития.
2. При необходимости обучение и поддержка, поиск новых лидеров.
3. Отпускание лидеров, если они не соответствуют требованиям роста.
- Лояльность CEO должна быть прежде всего миссии компании, а не личным отношениям с сотрудниками.
- Рост компании — ключевой фактор успеха, стагнация ведёт к ухудшению отношений и снижению эффективности.
## Переименование роли CEO и основные задачи (0:53–0:57)
- Предложение переименовать CEO (Chief Executive Officer) в «Главного Напоминающего Директора» (ГНД).
- Основная задача — постоянно напоминать и прояснять видение и миссию компании всем сотрудникам.
- Требование исполнения видения с помощью различных рычагов влияния и контроля.
- Постоянный поиск и удержание сильных лидеров, развитие ресурсов и возможностей для роста.
- Поддержание сверхбыстрого роста без потери философии компании.
## Делегирование и этапы развития CEO (0:57–1:02)
- До первого миллиона долларов CEO отвечает за все функции лично (100% ответственность).
- После достижения соответствия продукта рынку (SPR) начинается процесс делегирования.
- Делегируются решения, а не проблемы.
- Сотрудники делятся на три уровня:
- Исполнители — поддерживают процессы.
- Менеджеры — создают и поддерживают процессы.
- Лидеры — отвечают за результат и развитие процессов.
- В основной команде рекомендуется иметь только лидеров и менеджеров, исполнителей — на парт-тайм или фрилансе.
- Делегирование происходит последовательно: сначала зона «меня заставили» (операции), затем зона компетенции, и в последнюю очередь зона гения CEO.
- Полное делегирование зон гения происходит примерно к обороту в 20 миллионов долларов.
- На уровне около 80 миллионов долларов CEO часто становится инвестором, полностью делегируя управление.
## Домашнее задание и рекомендации (1:02–1:04)
- Постоянно проводить и записывать встречи с клиентами, загружать записи для разбора командой.
- Практиковать проведение сессий по выявлению персоны и зоны гения на себе и с партнёром (бадди).
- Активно использовать полученные знания для улучшения коучинговой практики и подготовки к сертификации.
## Заключение
Личная коучинговая сессия с CEO — это структурированный процесс, направленный на глубокое понимание победной стратегии, зон гения и маски руководителя, что позволяет трансформировать его поведение и повысить эффективность управления компанией. Ключевыми элементами успешного коучинга являются тщательная подготовка, анализ обратной связи, работа с архетипами и построение партнерских отношений с лидерами. Делегирование и управление рисками — важные инструменты для устойчивого роста бизнеса. Домашние задания и регулярная практика обеспечивают развитие навыков коучинга и успешное применение методологии.
Транскрипт 2.1 УРОК 1 «Голова СЕО» – ведение первой сессии с СЕО компании клиента, выводы должен сделать СЕО после - 64мин
2.1qa УРОК 1 Вопрос ответ «Голова СЕО» – ведение первой сессии с СЕО компании клиента, выводы должен сдел - 56мин
**Конспект вебинара**:
# Конспект вебинара: Коучинг лидеров и управление бизнесом через зону гения и делегирование решений
## Введение
Лекция посвящена ключевым аспектам коучинга руководителей (SEO), построению эффективной команды, правильному делегированию и выявлению зоны гения в бизнесе. Рассматриваются типичные ошибки при работе с опросниками, принципы делегирования, оценка лидеров и управление партнерскими отношениями в компании.
## Ключевые слова
- Коучинг лидеров
- Делегирование решений
- Зона гения
- Оценка лидеров
- Партнерские отношения
- Стратегия победы
- Управление командой
## Описание спикера
Михаил (Миш) — эксперт в области коучинга, лидерства и управления бизнесом. Ведет обучение и супервизии для коучей и руководителей, имеет опыт работы с компаниями разного масштаба, включая международные рынки.
### 1. Ошибки при работе с опросниками и важность сбора мнений (0:00–0:03)
- Частая ошибка — самостоятельное заполнение опросника без привлечения внешних мнений, что приводит к искаженной картине восприятия личности.
- Важно собирать обратную связь от нескольких людей, которые могут дать непредвзятое и разностороннее мнение (например, бизнес-партнеры, близкие коллеги).
- Необходимо добиваться полного заполнения опросников, даже если это требует настойчивости.
- Для повышения качества ответов клиентам нужно объяснять ценность рефлексии и предупреждать о возврате опросника при поверхностных ответах.
- Опросник служит базой для коучинговой сессии, посвященной выявлению зоны гения и персоны клиента.
### 2. Роль зоны гения и персоны в коучинге (0:03–0:05)
- Зона гения — уникальная компетенция человека, которая приносит максимальную ценность.
- Персона — образ, который человек пытается демонстрировать, часто скрывающий истинный гений.
- Коучинг помогает выявить и развить зону гения, что является сильным мотиватором для клиента.
- Для сбора обратной связи подходят люди, способные дать неповерхностное мнение (не обязательно супруги, но иногда и они дают ценные данные).
- Важно объяснять клиентам, что коучинг направлен на работу с реальными компетенциями, а не с поверхностными ролями.
### 3. Делегирование решений, а не проблем (0:05–0:14)
- Делегировать нужно не проблему, а решение проблемы.
- Пример: при проблемах с воронкой продаж сначала нужно самому разобраться и найти решение, а затем делегировать исполнение.
- Делегирование проблем часто приводит к неэффективности, особенно в бизнесах с оборотом до 20 млн долларов.
- В бизнес-структуре выделяют три уровня: лидер (решает проблемы), менеджер (создает процессы), исполнитель (поддерживает процессы).
- Проблемы эскалируются вверх по иерархии, пока не достигают лидера, который принимает решение — либо решает проблему, либо исключает её (например, меняет стратегию продаж).
- Делегирование решения требует четкого понимания ролей и ответственности.
### 4. Формирование и развитие лидерской команды (0:14–0:38)
- На уровне оборота около 1 млн долларов обычно лидер — это собственник бизнеса.
- При росте до 3 млн можно позволить себе 2 лидеров, при 10 млн — 3-4 лидера.
- Зарплатный фонд команды рекомендуется планировать в размере 20% от оборота, из которых 10-15% — на лидеров.
- Лидеры чаще всего вырастают изнутри компании, но при необходимости можно нанимать «волшебников» со стороны, начиная с небольших проектов.
- Если в компании нет подходящих кандидатов на лидерские позиции, создается вакуум, и начинается поиск внешних кандидатов с последующим испытательным периодом.
- Важно своевременно предупреждать сотрудников о смене ролей и обеспечивать плавную передачу дел, несмотря на возможное сопротивление.
### 5. Работа с CEO и исполнительными директорами (0:14–0:20)
- Коучинг может вестись как с CEO, так и с исполнительным директором, но возможны конфликты интересов.
- Исполнительный директор может не раскрывать слабые стороны, если боится потерять позицию.
- Для сохранения доверия и нейтральности коуч должен гарантировать конфиденциальность и не разглашать внутренние детали между сторонами.
- В случае необходимости коуч может рекомендовать замены или изменения в управленческой команде, основываясь на объективном анализе.
### 6. Управление партнерскими отношениями в бизнесе (0:20–0:27)
- Партнеры в бизнесе часто имеют более крепкую связь между собой, чем с внешними коучами.
- Идеальная структура — один партнер-визионер, другой — операционный директор.
- Частые проблемы: один партнер остается экспертом без развития лидерских функций, что требует перераспределения ролей (например, титул «главный евангелист»).
- Иногда партнеры объединяются из-за страха работать в одиночку («бараны кучкуются»), что не всегда приводит к успеху.
- В случае несоответствия ролей возможен выкуп доли одного партнера другим с сохранением достоинства и мягким подходом.
### 7. Стратегия победы и её влияние на поведение (0:27–0:30)
- Стратегия победы — это поведенческая модель, которая раньше помогала, но теперь мешает развитию.
- Часто стратегия победы связана с персоной, которая скрывает истинный гений человека.
- Коучинг помогает выявить, когда клиент решает проблему через персону, а когда через зону гения, и корректировать поведение.
- Пример: человек, чья зона гения — создавать комфорт, может формально брать на себя задачи вне своей зоны, что снижает эффективность.
### 8. Работа с личными и бизнес-вопросами в коучинге (0:29–0:30)
- Если клиент приобретает коучинг, он получает доступ к работе с личными и бизнес-вопросами.
- В рамках базового пакета катализации работа ведется преимущественно с бизнес-задачами.
- Для более глубокой личной работы предлагаются отдельные годовые коучинг-контракты.
### 9. Оценка лидеров и управление рисками (0:30–0:35)
- Лидер — это человек, который может самостоятельно двигать компанию вперед и приносить результат.
- Тесты для оценки лидера:
- Тест на удержание: если бы знал всё о сотруднике, взял бы его снова?
- Тест «три ночи подряд»: если думаешь о сотруднике три ночи подряд (и он не близкий человек), это повод для увольнения.
- Тест на незаменимость: искреннее беспокойство за здоровье и состояние сотрудника.
- Риски и неопределенность — разные понятия:
- Неопределенность — волатильность, колебания без угрозы.
- Риск — угроза с вероятностью наступления.
- SEO должен оценивать риски здраво, без эмоций, опираясь на вероятность и последствия.
### 10. Особенности найма и развития лидеров (0:35–0:39)
- Лидеры чаще всего вырастают внутри компании, но при отсутствии подходящих кандидатов возможен внешний найм с постепенным увеличением ответственности.
- При отсутствии подходящих внутренних кандидатов создается вакуум, который заполняется путем проб и ошибок.
- Важно своевременно информировать текущих сотрудников о сменах и обеспечивать передачу знаний, несмотря на возможное сопротивление.
- В эффективных компаниях увольнение происходит быстро и без длительных переходных периодов.
### 11. Мотивация через давление и страх (0:39–0:43)
- Некоторые руководители сознательно создают давление (например, кредиты, дедлайны), чтобы стимулировать себя и бизнес.
- Это может быть их личной стратегией успеха, которая не обязательно требует изменения.
- Коучинг должен учитывать индивидуальные особенности и не навязывать изменения, если текущая модель работает для клиента.
### 12. Делегирование и роль лидера (0:43–0:47)
- Делегирование — это передача решения, а не проблемы.
- Лидер отвечает за результат и должен заниматься решением проблем, а не их передачей вниз.
- Фраза «хочешь сделать хорошо — сделай сам» актуальна для лидерской работы, а не для исполнения.
- Если кто-то может сделать работу лучше и дешевле, стоит делегировать.
- При этом нельзя рассчитывать на «спасателя» — лидер всегда несет ответственность.
### 13. Организация работы коучей и распределение клиентов (0:48–0:54)
- Коучи работают в паре с SEO, совместно анализируя ответы и формируя гипотезы о зоне гения и персоне.
- Решение о том, кто ведет конкретного клиента, принимают сами коучи.
- Клиенты не выбирают коучей самостоятельно.
- Домашние задания и обратная связь между коучами и клиентами являются важной частью процесса.
### 14. Условия и начало катализации (0:49–0:51)
- Катализация эффективна при наличии сформированной команды и обороте от 200 тысяч долларов.
- Без команды работа с SEO возможна, но это не катализация, а сопровождение.
## Заключение
Вебинар раскрывает важность правильного делегирования, выявления зоны гения и эффективного управления командой на разных уровнях. Ключевые инсайты включают необходимость работы с реальными решениями, а не проблемами, а также важность оценки и развития лидеров изнутри компании. Домашним заданием является активное использование инструментов коучинга и анализ обратной связи для повышения качества работы.
**Домашнее задание:**
- Использовать опросники с глубоким вовлечением клиентов и добиваться полноты ответов.
- Совместно с партнерами-коучами анализировать ответы SEO и формировать гипотезы.
- Записывать видео с клиентами для последующего анализа и супервизии.
**Рекомендуемая литература и материалы:**
- Видео сессий и супервизий (доступны только внутри группы коучей).
- Методические материалы по оценке лидеров и делегированию.
Транскрипт 2.1qa УРОК 1 Вопрос ответ «Голова СЕО» – ведение первой сессии с СЕО компании клиента, выводы должен сдел - 56мин
2.1b УРОК 1 Дополнительный «Зона гения и Mаска» - 27мин
**Конспект вебинара**:
# Как определить зону гения и эффективно делегировать полномочия в стартапе
## Введение
Лекция посвящена вопросам определения зоны гения основателя компании, особенностям делегирования полномочий в бизнесе с оборотом до 10 миллионов рублей, а также пониманию роли персоны и стратегии выживания в управлении. Рассматриваются практические рекомендации по построению партнерских отношений и развитию команды.
## Ключевые слова
- зона гения
- делегирование
- партнерская рамка
- компетенции
- стратегия выживания
- персона
- суперсотрудник
## Описание спикера
Информация о спикере отсутствует.
## 1. Особенности делегирования и партнерская рамка в бизнесе до 10 млн рублей (0:01:26 – 0:06:53)
- В бизнесе с оборотом до 10 млн рублей основатель обычно делегирует административные, финансовые и операционные функции, но сохраняет ответственность за ключевые направления: продажи, маркетинг и продукт.
- Партнерская рамка — это доверительные отношения, когда один партнер полностью доверяет компетенции другого и не вмешивается в его решения, принимая их как правильные.
- Чем выше компетенция основателя в определенной области, тем сложнее ему делегировать полномочия, так как он испытывает трудности с доверием к другим.
- Основные проблемы делегирования:
- Слишком ранняя передача полномочий некомпетентным сотрудникам (аналогия с «выходом замуж в 18 лет»).
- Слишком долгое удержание полномочий, связанное со страхом потерять контроль.
- Правило «70 + 70 = 140»: если у основателя нет равного по компетенции партнера, но есть два сотрудника, каждый из которых на 70% компетентен, вместе они могут превзойти основателя и эффективно выполнять задачи.
## 2. Различие между компетенцией и зоной гения (0:06:57 – 0:14:49)
- Компетенция — это экспертные знания и умения в определенной области, которые человек может выполнять хорошо, но не обязательно любит или считает своей главной силой.
- Зона гения — это уникальное сочетание навыков и интересов, которое делает человека по-настоящему выдающимся и позволяет ему создавать уникальную ценность.
- Пример Скотта Адамса: его уникальность — пересечение навыков рисования, понимания бизнеса и чувства юмора, что делает его работы уникальными.
- Зона гения часто не совпадает с традиционными бизнес- или маркетинговыми знаниями, а может опираться на глубокое понимание закономерностей из других областей (например, физики, философии).
- Способы выявления зоны гения:
- Наличие глубокого интереса и намеренной практики (deliberate practice) в области, которая востребована и монетизируется.
- Наблюдение за поведением и реакциями человека в индивидуальном взаимодействии.
- Важно не путать зону гения с «стратегией выживания» или «победной стратегией» — это разные психологические конструкции.
## 3. Концепт суперсотрудника и организация работы основателя (0:15:12 – 0:18:19)
- Основатель может совмещать роль CEO и продакт-менеджера, если это соответствует его зоне гения и интересам.
- Важно разграничивать задачи, которые основатель любит и умеет делать, и те, которые ему не нравятся — последние лучше делегировать.
- Концепт суперсотрудника: человек, работающий в своей зоне гения, окружённый инфраструктурой поддержки (например, личным помощником или chief of staff), который берет на себя организационные и операционные задачи.
- Пример из жизни: министр образования Стивен и его помощник, который фиксирует идеи и организует их выполнение, что позволяет министру сосредоточиться на ключевых задачах.
## 4. Персона и стратегия выживания: психологический аспект управления (0:18:29 – 0:26:45)
- Персона — это архетипическая маска, которую человек надевает для защиты своего эго и достижения целей, согласно теории Карла Юнга.
- Персона формирует поведение, которое помогает избегать конфликтов и острых углов, но может ограничивать развитие и получение ресурсов.
- Пример: «прилежная девочка», которая избегает конфронтаций и не настаивает на своих интересах, что ведет к недополучению дохода и возможностей.
- Стратегия выживания проявляется в поведении, когда человек избегает прямых столкновений и предпочитает обходные пути для достижения целей.
- Важно осознавать свою персону, чтобы понять, какие ограничения она накладывает и как это влияет на бизнес и личную жизнь.
- Пример из практики: недооценка стоимости услуг (вместо 3-4 тыс. взята 1 тыс. долларов) из-за внутреннего страха и убеждений.
- Жизнь, которую человек ведет, — это результат решений, принимаемых из позиции персоны, а не из полной искренности и потенциала.
## Заключение
Лекция раскрыла важность понимания зоны гения для эффективного распределения ролей в компании и успешного делегирования. Партнерская рамка и концепт суперсотрудника помогают основателю сосредоточиться на своих сильных сторонах, освобождая время и ресурсы. Осознание своей персоны и стратегии выживания позволяет выявить внутренние ограничения и повысить эффективность как в бизнесе, так и в личной жизни.
Домашнее задание и ссылки не были упомянуты.
Транскрипт 2.1b УРОК 1 Дополнительный «Зона гения и Mаска» - 27мин
2.2 УРОК 2 «Машина День 1» – ведение первого дня второго этапа работы с клиентом и более глубокое понимание - 69мин
**Конспект вебинара**:
# Конспект вебинара: Управление бизнес-процессами и повышение эффективности через драйверы и ритмы
## Введение
Лекция посвящена методологии ведения второго этапа работы с клиентом — «день машины», включающему анализ предыдущих результатов, выявление драйверов роста бизнеса и внедрение ритмов управления. Основное внимание уделяется пониманию философии компании, уникального механизма, ежедневному мониторингу результатов и драйверов, а также организации эффективных коммуникаций внутри команды.
## Ключевые слова
- День машины
- Драйверы бизнеса
- Результаты и KPI
- Уникальный механизм
- Философия компании
- Ритмы управления
- Прогулочные разговоры
## Описание спикера
Информация о спикере в транскрипте отсутствует.
## Структура и цели второго этапа работы с клиентом (0:00–0:04)
- Процесс работы включает:
- Бесплатную диагностическую встречу
- Продуктовый день (иногда растянутый до полутора дней) с передачей 4 инструментов
- Встречи один на один с CEO через 15 дней (стратегия победы)
- День один «машины» через 30 дней, разделённый на обсуждение предыдущих задач и работу со скоринг-картой и ритмами
- Второй день через 15 дней с ТОС и 5 системами
- Ежеквартальная работа и масштабирование
- Возможность добавления дополнительных двухнедельных встреч с CEO для увеличения стоимости пакета
- Важность корректного определения участников и обновления оргструктуры перед встречей
## Подготовка к дню машины (0:03–0:07)
- Необходимо получить:
- Обновлённый функциональный и персональный оргчарт с распределением ролей (CEO, визионер, оператор, менеджеры)
- Статус выполнения задач, поставленных на продуктовом дне
- Обновлённый манифест компании, отражающий философию и ценности (домашнее задание для руководителя)
- Новую продуктовую страницу, демонстрирующую понимание копибординга
- Рекомендуется индивидуальное общение с участниками для выявления проблем и подготовки вопросов
- Формирование списка ключевых вопросов для обсуждения на дне машины
## Обсуждение результатов предыдущей работы и типичные проблемы (0:07–0:20)
- Формирование списка вопросов:
- Собственные вопросы тренера (3-4)
- Вопросы команды
- Голосование за 3 приоритетных вопроса
- Три типичные проблемы:
1. Отсутствие понимания цели и смысла работы (потеря мотивации и «вортекса»)
2. Невыполнение задач из-за смены приоритетов или переоценки возможностей
3. Запутанность в уникальном механизме компании и поиск новых решений
- Важность объяснения философии компании:
- Философия — основа долгосрочного успеха и лояльности клиентов
- Пример Telegram: аудитория пришла из-за философии анонимности, а не из-за качества продукта
- Значение ценностей и эмоций для формирования корпоративной культуры и удержания сотрудников
- Уникальный механизм — ключевое конкурентное преимущество, обеспечивающее сверхприбыльность (пример Starbucks с профессиональным кофе)
- Восприятие клиента важнее реальных отличий: «Восприятие равно реальности»
## Примеры уникальных механизмов (0:20–0:26)
- Instagram — Image Feed с фильтрами и новостной лентой
- Snapchat — исчезающие сообщения (позже вытеснен Instagram Stories)
- 3M — Post-it Notes, основанные на адгезивных материалах
- Procter & Gamble — стиральный порошок в таблетках
- Артур Джулиус — влажная туалетная бумага
- Косметический салон в Торонто — бьюти-бар с барной стойкой для клиенток, пришедших с подругами, что увеличило средний чек и посещаемость
## Ежедневный мониторинг результатов и драйверов (0:30–0:40)
- Результаты (KPI) — ретроспективные показатели: продажи, прибыль, расходы, количество новых клиентов
- Результаты показывают, где бизнес был и где находится, но не предсказывают будущее
- Драйверы — действия, напрямую влияющие на результаты в будущем, их сложнее измерять, но легче менять и они быстрее приводят к росту
- Примеры:
- Количество звонков в час (драйвер) и количество продаж в месяц (результат)
- Бронирования отеля за 24 часа (драйвер) и дни простоя (результат)
- Новые чаты в день (драйвер) и открытые заявки (результат)
- Вовлечение клиента (драйвер) и уровень возвратов/черн (результат)
- Критерий драйвера: по нему можно предсказать результат месяца уже в начале периода
## Определение и работа с драйверами (0:40–0:54)
- Основные способы увеличения прибыли: рост оборота или снижение расходов
- Если чистая прибыль ниже 20%, обсуждается работа с расходами, иначе — фокус на росте продаж
- Средний чек рассчитывается как оборот, делённый на количество транзакций
- Методы увеличения среднего чека:
- Повторные покупки более дорогих услуг (ценовая лестница)
- Поднятие цен по всей линейке (рекомендуется поднимать цены новым клиентам, а не текущим)
- Продажа комплементарных товаров и услуг (апселлы)
- Отказ от рассрочек и кредитования третьих лиц (увеличивает средний чек на ~20%)
- Количество покупок состоит из повторных и новых покупок:
- Повторные покупки — основа бизнеса, удержание клиентов
- Новые покупки — результат маркетинга и привлечения новых клиентов
- Драйверы повторных покупок и новых клиентов — ключ к прогнозированию роста
- Примеры драйверов из практики:
- Количество забронированных коучинговых сессий (повторные покупки)
- Количество продающих разговоров (новые покупки)
- Airbnb — количество инстабукингов в день
- Uber — загрузка водителей по региону
- Facebook — время пользователя в сети
- Рекомендуется иметь не более 3 драйверов для компаний с оборотом до 10 млн долларов
- Важно определить:
- Как считать драйвер
- Кто отвечает за подсчёт и процесс
- Где и как мониторить драйверы ежедневно
- Проверить точность предсказаний через 30 дней
## Последствия отсутствия измерений и системности (0:54–0:55)
- Отсутствие понимания результатов и драйверов — серьёзная проблема бизнеса
- Необходимо построить финансовую систему, показывающую оборот, расходы и прибыль, прежде чем искать драйверы
- Возможна помощь специалистов по предпринимательским финансам
## Ритмы управления и коммуникации в компании (0:55–1:02)
- Встречи один на один между CEO и топ-менеджерами для обсуждения стратегии (прогулочные разговоры)
- Еженедельные встречи топ-3 руководителей (генеральный, операционный, финансовый) для анализа результатов и драйверов
- Командные встречи для обсуждения проектов и проблем (обычно 3 ключевых проекта в квартал)
- Ежедневное планирование задач в общем чате
- Регулярное деление победами и благодарностями клиентов для поддержания мотивации
- Внедрение правил коммуникации:
- Проверка информации перед вопросом
- Предварительное изучение и предложение решения при выявлении проблемы
- Аргументированное представление новых идей с планом реализации
- Информирование руководства о принятых решениях с обоснованием
- Подготовка ответов на возможные вопросы по процессам и стратегиям
- Признание ошибок и публичные извинения при нарушении правил
## Техника прогулочных разговоров (1:02–1:07)
- Формат: встреча один на один во время прогулки или онлайн (WhatsApp), длительностью 45-60 минут
- Подготовка через Google Документ с четкой структурой:
- О чем говорим
- Почему это важно
- Что хочу сказать
- Что нужно от собеседника
- Пример встречи с Леной с 4 пунктами повестки
- Деление документом до встречи для эффективного обсуждения
- Практическое задание: подготовить и провести такую встречу с коллегой, поделиться повесткой и отрефлексировать опыт
## Домашнее задание (1:07–конец)
- Найти драйверы для собственного бизнеса или коучингового проекта
- Реализовать систему ритмов управления, если есть команда, либо работать с бадди (партнёром) для взаимного контроля драйверов
- Отработать навыки поиска драйверов и ведения ритмов на личном примере, прежде чем применять у клиентов
## Заключение
В ходе лекции были раскрыты ключевые аспекты эффективного управления бизнесом через понимание философии компании, уникального механизма, ежедневного мониторинга результатов и драйверов, а также внедрение ритмов коммуникации и управления. Особое внимание уделено практическим инструментам — скоринг-карте, правилам коммуникации и прогулочным разговорам, которые способствуют повышению ответственности и эффективности команды. Домашнее задание направлено на закрепление навыков поиска драйверов и организации ритмов как для личного бизнеса, так и для клиентов.
Транскрипт 2.2 УРОК 2 «Машина День 1» – ведение первого дня второго этапа работы с клиентом и более глубокое понимание - 69мин
2.2qa УРОК 2 Вопрос ответ «Машина День 1» – ведение первого дня второго этапа работы с клиентом и более -23 мин
**Конспект вебинара**:
# Конспект вебинара: Эффективное построение навыков и управление драйверами роста в бизнесе
## Введение
Лекция посвящена методикам развития профессиональных навыков через намеренную практику и эффективному управлению ключевыми драйверами бизнеса для достижения устойчивого роста. Особое внимание уделяется специфическим техникам тренировки, роли коучей и построению процессов, обеспечивающих связь драйверов с результатами.
## Ключевые слова
- намеренная практика
- уникальный механизм
- базовые навыки
- коучинг
- драйверы роста
- KPI и конверсии
- построение бизнес-процессов
## Описание спикера
Информация о спикере отсутствует.
### 1. Намеренная практика: три ключевых категории развития навыков (0:00:04 – 0:07:53)
- **Обсессивный фокус** — важная личная характеристика, позволяющая доводить дело до результата через глубокое погружение и настойчивость.
- **Три категории намеренной практики:**
1. **Специфическая отработка слабых навыков** — фокус на тех аспектах, где наблюдаются провалы. Пример: развитие умения быстро выявлять уникальные механизмы бизнеса (например, анализ работы ресторана с открытой кухней и особенностями приема заказов).
2. **Повторение базовых навыков** — навыки, необходимые для любого клиента и ситуации, например, умение строить отношения и говорить так, чтобы тебя слушали. Пример: работа с клиенткой, обладающей экспертными знаниями, но испытывающей сложности с коммуникацией.
3. **Использование коучей для обратной связи** — важность получения критики и исправления ошибок, несмотря на дискомфорт. Коуч должен не теоретизировать, а помогать в тренировке навыков. Пример: оплата 500 долларов за час коуча, который работает строго и требовательно.
### 2. Понятие уникального механизма бизнеса (0:02:00 – 0:04:41)
- Уникальный механизм — это особенность, которая выделяет бизнес среди конкурентов и обеспечивает его успех.
- Пример из практики: ресторан с открытой кухней и инновационной системой приема заказов, что создает конкурентное преимущество.
- Навык выявления уникальных механизмов развивается через постоянный анализ и наблюдение за успешными бизнесами.
- Рекомендуется тренировать именно те навыки, которые вызывают затруднения, чтобы повысить экспертность.
### 3. Роль базовых навыков в профессиональном развитии (0:04:41 – 0:06:13)
- Базовые навыки — фундаментальные умения, необходимые для эффективного взаимодействия с клиентами и коллегами.
- Пример: умение говорить так, чтобы слушали, и строить отношения.
- Даже высококвалифицированные специалисты могут испытывать проблемы из-за недостатка базовых навыков.
- Постоянная тренировка базовых навыков необходима для продвижения в экспертизе.
### 4. Коучинг как инструмент выявления ошибок и развития (0:06:13 – 0:07:53)
- Коучинг должен быть направлен на выявление ошибок и корректировку поведения, а не на теоретические обсуждения.
- Важно, чтобы коуч был требовательным и помогал развиваться через обратную связь.
- Пример: спикер платит высокую цену за коучинг, который требует от него максимальной отдачи.
- Такой подход помогает избежать стагнации и способствует постоянному росту.
### 5. Управление драйверами бизнеса и KPI: основные принципы (0:08:17 – 0:16:23)
- **Драйверы** — ключевые показатели, которые напрямую влияют на результат бизнеса. Рекомендуется иметь не более трех драйверов для компаний с оборотом до 10 млн рублей.
- Пример драйвера: количество забронированных встреч, а не количество проведенных, если отдел продаж не может влиять на проведение встреч.
- Важно, чтобы драйверы были реалистичными и соответствовали текущей структуре компании (не ставить драйверы для несуществующих отделов).
- Конверсии не являются драйверами, но служат для проверки связи драйвера с результатом. Если конверсии падают, необходимо анализировать и корректировать процесс.
- Ответственность за построение процесса и работу драйвера лежит на руководителе отдела, который должен контролировать и координировать действия сотрудников.
- В случае, если процесс не выстроен, тренер должен помочь быстро определить этапы и возможные проблемы, чтобы сделать драйвер работающим.
- Пример из практики: компания Phenom, где удалось увеличить оборот с 1 до 20 млн долларов за 12 месяцев, сфокусировавшись на количестве ответов клиентов на рассылки, что напрямую влияло на количество демо-встреч.
### 6. Взаимосвязь драйверов, конверсий и процессов (0:18:43 – 0:21:23)
- Усиление драйверов должно приводить к улучшению результатов, но при падении конверсий необходимо вернуться к анализу и исправлению процессов.
- Конверсии отражают качество процесса, а драйверы — количество активности.
- Процесс обладает эластичностью: при масштабировании эффективность может снижаться, но при этом бизнес может оставаться прибыльным.
- Пример: ROAS (Return on Ad Spend) — показатель возврата на рекламные расходы, который может колебаться, но оставаться приемлемым.
- Ключевая задача — найти хотя бы один работающий процесс с драйвером и обеспечить качественную коммуникацию внутри команды.
- Успешное внедрение одного процесса с драйвером и хорошей коммуникацией уже делает команду эффективной и запоминающейся для компании.
## Заключение
В ходе лекции были выделены три ключевых направления развития навыков через намеренную практику, важность выявления и тренировки уникальных и базовых навыков, а также роль коучинга в профессиональном росте. Вторая часть посвящена управлению драйверами бизнеса, построению процессов и контролю конверсий для устойчивого роста компании. Домашним заданием является поиск и внедрение хотя бы одного драйвера с соответствующим процессом и налаживание качественной коммуникации внутри команды.
Транскрипт 2.2qa УРОК 2 Вопрос ответ «Машина День 1» – ведение первого дня второго этапа работы с клиентом и более -23 мин
2.2b УРОК 2 Дополнительный урок «Scorecard» - 6мин
**Конспект вебинара**:
# Планирование бизнеса и использование Scorecard для контроля ключевых показателей
## Введение
Лекция посвящена системному подходу к планированию бизнеса, начиная с постановки годовой цели и заканчивая детальным еженедельным контролем ключевых показателей с помощью инструмента Scorecard. Рассматриваются две версии Scorecard — для собственника и для операционного директора, а также принципы распределения ответственности за показатели.
## Ключевые слова
- Планирование бизнеса
- Годовая цель
- Месячный и двухмесячный план
- Scorecard
- Ключевые показатели эффективности (KPI)
- Ответственность за результаты
- Контроль и аналитика
## Описание спикера
Информация отсутствует.
## Основные этапы планирования бизнеса (0:00:04)
- Планирование начинается с большого видения и постановки годовой цели.
- На основе годовой цели прогнозируется необходимый месячный рост.
- Планирование ведется спринтами на два месяца вперед, включая финансовые планы и планы активности.
- В конце каждого месяца уточняется план на следующий месяц.
- Процесс планирования цикличен и совершенствуется с опытом.
## Инструмент Scorecard как средство контроля (0:00:50)
- Scorecard — это карта ключевых показателей бизнеса, позволяющая постоянно держать руку на пульсе и оценивать соответствие текущих результатов целям.
- Существует две версии Scorecard: для собственника и для операционного директора.
### Версия для собственника (0:01:48)
- Включает основные показатели: новые лиды, продажи, новые клиенты, обороты.
- Используется для оценки общего направления бизнеса.
- Визуальная система статусов команды по цветовой кодировке: красный, желтый, зеленый.
### Версия для операционного директора (0:02:30)
- Расширенная версия, используемая еженедельно.
- Включает ключевые показатели по направлениям бизнеса и продуктам (например, 4 ключевых продукта).
- Отслеживаются:
- Новые клиенты и оплаты по каждому продукту
- Общее количество клиентов и оплат
- Новые подписчики
- Выручка и затраты
## Структура Scorecard и распределение ответственности (0:03:18)
- Верхняя часть Scorecard заполняется всей командой, ответственность распределена между участниками.
- Разделы маркетинга и заботы (обслуживания клиентов) содержат показатели для оценки работы соответствующих подразделений.
- Раздел «Аналитика» заполняется финансовым менеджером раз в месяц для сравнения ключевых показателей с предыдущим месяцем и оценки динамики.
- Таблица разбита по неделям, что помогает своевременно закрывать долги и корректировать работу.
- Цели берутся из финансового плана.
- Данные вносят операционные сотрудники, а за результаты отвечают руководители отделов или тимлиды.
- Каждому показателю назначается ответственный, который контролирует и отвечает за выполнение.
## Итеративный процесс совершенствования Scorecard (0:04:45)
- Scorecard прошел 4-5 итераций до достижения текущего шаблона.
- Текущая версия полностью соответствует целям контроля и управления бизнесом.
- Ответственность за выполнение показателей делится по уровням сотрудников и по конкретным показателям.
## Заключение
Планирование бизнеса строится на четком видении и годовой цели, с регулярным уточнением планов и контролем ключевых показателей. Scorecard является эффективным инструментом для мониторинга и управления бизнес-процессами, обеспечивая прозрачность и распределение ответственности. Домашних заданий и дополнительных ссылок в лекции не упоминалось.
Транскрипт 2.2b УРОК 2 Дополнительный урок «Scorecard» - 6мин
2.3 УРОК 3 «Работа с головой СЕО» – структура второй коучинговой сессии с СЕО, 4 уровня реагирования - 45мин
**Конспект вебинара**:
# Коучинг CEO: Навык эмоциональной нереактивности и структура второй личной сессии
## Введение
Лекция посвящена методике проведения второй личной коучинговой сессии с CEO, акценту на развитии навыка эмоциональной нереактивности и практическим инструментам для повышения эффективности взаимодействия руководителя с командой. Рассматриваются этапы подготовки, структура сессии, а также важность осознанного управления эмоциями для лидерства.
## Ключевые слова
- Коучинг CEO
- Эмоциональная нереактивность
- Личная коучинговая сессия
- Стратегия выживания
- Рефлексия
- Управление эмоциями
- Домашнее задание CEO
## Описание спикера
Информация о спикере отсутствует.
## Структура и этапы коучинговой работы с CEO
- Коучинговый процесс разбит на несколько этапов: продуктовый день, работа один на один с руководителем, две части «машины» (обучающих блоков) с промежуточной работой с руководителем.
- Важность высокого качества работы с CEO: коучи на этом уровне часто впервые получают такой опыт, и их работа становится эталоном для последующих коучей.
- Средний ценовой диапазон коучинга для CEO: от 500 до 1500 долларов в час, при этом месячные контракты могут стоить около 5000 долларов за 4 часа работы.
- Высококлассные коучи с крупным бизнесом (до 50 млн долларов выручки) могут брать сотни тысяч долларов за несколько часов.
- Рекомендуется структурировать сессии по аналогии с программой «Катализатор», где минимум три сессии до масштабирования бизнеса.
## Рефлексия и домашнее задание CEO перед второй сессией (0:07:09 – 0:14:55)
- Первая сессия была посвящена рефлексии над персоной CEO, его стратегией выживания и стратегии победы.
- Коучинг направлен на дестабилизацию комфортного состояния для стимулирования изменений.
- Домашнее задание для CEO включает:
1. Запись видео рабочей встречи с сотрудником, с которым есть наименьшее взаимопонимание (30-60 минут).
2. Письменные ответы на три вопроса:
- Какой гений в людях впечатляет больше всего?
- Какая мистическая суперсила была бы желаемой?
- Чего CEO хотел бы в идеале от своих сотрудников?
- Ответы должны быть развернутыми и рефлексирующими.
- Вторая сессия длится максимум 2 часа, включает рефлексию по первой части обучающего блока и обсуждение домашнего задания.
## Структура второй коучинговой сессии (0:14:55 – 0:17:57)
- Сессия начинается с согласования плана:
- 20 минут – рефлексия по первой части обучающего блока и предыдущей личной сессии;
- Основная коучинговая работа;
- 10 минут – инсайты и план действий.
- В рефлексии обсуждаются:
- Что было хорошо и что нет;
- Понимание CEO и команды;
- Прогресс в реализации целей и контроль процессов;
- Новые действия CEO и их влияние на команду и близких.
## Навык эмоциональной нереактивности как ключевой для CEO (0:17:57 – 0:30:15)
- Эмоциональная нереактивность – способность осознавать свои мысли и чувства, не действовать импульсивно под влиянием эмоций и не позволять им искажать мышление.
- Исследования показывают, что этот навык наиболее коррелирует с успехом в жизни.
- Отличие от подавления эмоций: подавление ведет к инертности и эмоциональному «отморожению», что снижает эффективность.
- Идеал – сочетание внутренней страсти и спокойствия, позволяющее действовать осознанно и эффективно.
- Маска (персона) – автоматическая реакция, сформированная стратегией выживания, которая мешает искренности и осознанности.
- Цель коучинга – дать CEO пространство для выбора реакции, убрать маску и развить эмоциональную нереактивность.
## Четыре уровня эмоционального реагирования (0:24:18 – 0:30:15)
1. **Автоматическая реакция и дезрегуляция**
- Пример: агрессивная реакция водителя на дорожную ситуацию.
- Быстрая эмоциональная реакция без контроля.
2. **Иллюминация (обдумывание, но без действия)**
- Пример: длительное обдумывание негативного письма клиента, тревога без ответа.
3. **Пинг-понг (повторное возвращение к триггеру)**
- Пример: неоднократное мысленное возвращение к конфликту с партнером в течение дня.
4. **Полная нереактивность**
- Пример: осознание раздражения от критики ребенка, отпускание эмоции и конструктивный диалог.
- Цель – научить CEO отвечать на стимулы без автоматизма, особенно на негативные, создавая пространство для выбора реакции.
## Практическая работа с видео встречи CEO и сотрудника (0:30:15 – 0:41:19)
- Анализ видео с рабочей встречи для выявления:
- Моментов, когда CEO отходит от своих заявленных ожиданий от сотрудников.
- Автоматических реакций, не соответствующих целям (например, прямой ответ вместо стимулирования самостоятельного поиска решения).
- Эмоционального дискомфорта CEO и сотрудников (видно по микроэмоциям на лице).
- Использования маски и стратегии выживания вместо искреннего поведения.
- Важность осознания своих мыслей и чувств в моменте (эмоциональная и когнитивная осознанность).
- Работа с некомфортными моментами:
- Остановка видео, обсуждение чувств и мыслей CEO.
- Практика «чекинга» – сверка с собой в моменте без осуждения.
- Перестройка диалога с сотрудником в соответствии с целями и ценностями CEO.
- Ценности CEO – основа поведения, которую нельзя скрыть маской.
- Ролевые игры: коуч и CEO меняются ролями для отработки новых реакций и поведения, окрашенных в искренние ценности (например, честность, юмор, структурированность).
## Рефлексия и домашнее задание после сессии (0:41:19 – 0:44:35)
- Совместная запись инсайтов:
- Что CEO забирает с собой из сессии?
- Какие изменения ожидаются в жизни и работе?
- Какие трудности могут возникнуть?
- Насколько важна проделанная работа?
- Домашнее задание:
- Каждый день в течение 30 дней CEO должен находить по одной ситуации для практики нереактивности.
- Вести записи в блокноте или заметках телефона: мысли, чувства, процесс отпускания эмоций и выбор реакции из ценностей.
- Рекомендация коучам сначала пройти этот процесс самостоятельно, а затем проводить его с клиентами.
## Заключение
Вторая коучинговая сессия с CEO фокусируется на развитии навыка эмоциональной нереактивности, который является ключевым для эффективного лидерства и управления командой. Структурированный подход с домашними заданиями и анализом видео встреч помогает CEO осознанно управлять своими реакциями и строить взаимодействие на основе искренних ценностей. Практика ежедневного применения навыка в течение месяца закрепляет изменения и способствует устойчивому развитию.
Транскрипт 2.3 УРОК 3 «Работа с головой СЕО» – структура второй коучинговой сессии с СЕО, 4 уровня реагирования - 45мин
2.3qaУРОК 3 Вопрос ответ «Работа с головой СЕО» – структура второй коучинговой сессии с СЕО, 4 уровня реагирования - 19мин
**Конспект вебинара**:
# Управление эмоциональными реакциями и эффективная работа с возражениями в коучинге
## Введение
Лекция посвящена методам преодоления эмоциональных возражений и реакций в коучинговой практике, а также работе с травмами и эмоциональной дезрегуляцией клиентов. Рассматриваются техники повышения эффективности коммуникации и рекомендации по организации домашней работы для коучей и их клиентов.
## Ключевые слова
- Эмоциональные возражения
- Коучинг
- Рефлексия
- Эмоциональная дезрегуляция
- Травмы
- Домашние задания
- Работа с клиентом
## Описание спикера
Миша (Speaker D) — основной докладчик, опытный коуч, ведущий практические рекомендации по работе с эмоциональными состояниями клиентов и организации коучингового процесса.
## Преодоление возражений, связанных с замедленной реакцией
- Частая проблема — восприятие пауз и замедленной реакции как «торможения» (0:00:07–0:01:30).
- Важно понимать, что даже 10 секунд на рефлексию воспринимаются клиентами как задержка, что вызывает негативную реакцию.
- Рекомендация: если нет возможности сразу ответить, делать краткие заметки для последующего анализа и возвращения к вопросу.
- Практика «чек-ина» (короткой рефлексии) помогает нормализовать процесс замедленной реакции и воспринимается как признак рассудительности, а не слабости (0:01:30–0:03:10).
- Важно тренировать навык быстрой рефлексии, чтобы сокращать время реакции и уменьшать внутреннее напряжение (0:03:58–0:04:07).
## Механизмы эмоциональной дезрегуляции и их причины
- Эмоциональные взрывы могут возникать внезапно, даже у внешне спокойных людей, из-за триггеров, связанных с биологическими факторами и жизненным опытом (0:04:14–0:05:46).
- Часто такие реакции связаны с неосознанными травмами, о которых человек сам не знает (0:06:00–0:07:38).
- Знание причины не всегда помогает; важнее сфокусироваться на том, что делать с этими реакциями (0:07:38–0:07:50).
- Для выявления и проработки таких ситуаций необходима постоянная коммуникация и совместная работа с клиентом.
## Работа коуча с эмоциональными взрывами клиента
- Коуч должен осознавать собственные «ахиллесовы пяты» — личные уязвимости, которые могут мешать эффективно работать с эмоциональными реакциями клиентов (0:09:00–0:10:06).
- Для повышения устойчивости к эмоциональным амплитудам необходимо привыкать к разным эмоциональным состояниям и не принимать их на свой счет (0:10:06–0:11:20).
- Важно давать клиенту пространство для переживания эмоций, не стимулировать излишнее вербализирование, а помогать «упасть в тело» — почувствовать эмоцию физически (0:11:48–0:12:30).
- Техника «стоп» и переключение внимания на физические ощущения помогает быстрее стабилизировать состояние клиента (0:12:30–0:13:56).
- В случае ограниченного времени коуч может использовать простые якоря (например, обращение к цвету глаз, дыханию, предметам вокруг) для быстрого возвращения клиента в состояние «здесь и сейчас» (0:13:30–0:13:56).
- Важно понимать, что бизнес-коучинг не предполагает глубокую проработку травм и эмоциональных состояний — для этого существуют другие направления коучинга (0:13:56–0:14:20).
## Рекомендации по организации домашних заданий и работе с клиентами
- Домашние задания должны быть простыми и реализуемыми, чтобы не вызывать сопротивления и не перегружать клиента (0:14:50–0:16:12).
- Пример: отказ от громоздких опросников (45 пунктов) в пользу коротких вопросов, которые можно задавать в моменте.
- Важно тестировать домашние задания на себе, чтобы оценить их эффективность и реалистичность (0:14:52–0:15:30).
- Мотивация через финансовые стимулы (например, штрафы за невыполнение заданий) может повысить дисциплину и ответственность клиентов (0:17:00–0:18:00).
- Для удобства анализа видеоматериалов рекомендуется делать тайм-коды с указанием начала и конца интересующих эпизодов, чтобы SEO мог быстро ориентироваться в содержании (0:18:20–0:18:37).
## Заключение
В работе коуча ключевыми являются умение управлять эмоциональными реакциями как своих клиентов, так и собственными, а также создание условий для быстрой и эффективной рефлексии. Простота и реалистичность домашних заданий повышают их выполнение и качество результатов. Домашнее задание — выполнить практические упражнения и отправить результаты бадди до конца среды. Видео с лекцией занимает около 45 минут, на просмотр и разбор рекомендуется выделить около 70 минут.
Транскрипт 2.3qaУРОК 3 Вопрос ответ «Работа с головой СЕО» – структура второй коучинговой сессии с СЕО, 4 уровня реагирования - 19мин
2.4 УРОК 4 «Машина День 2» – структура второго дня Машины, ведение тренинга дня и 5 процессов, чтобы в - 76мин
**Конспект вебинара**:
# Конспект вебинара: Структура второго дня бизнес-коучинга и применение Теории Ограничений в развитии компаний
## Введение
Вебинар посвящён подробному разбору второго дня бизнес-коучинга в рамках программы «машина» и внедрению Теории Ограничений систем (ТОС) для оптимизации ключевых бизнес-процессов. Рассматриваются практические инструменты работы с клиентами, построение эффективных воронок продаж и создание системы удержания и роста клиентов.
## Ключевые слова
- Теория Ограничений систем (ТОС)
- Бизнес-коучинг
- Воронка продаж BOSS
- Удержание и восхождение клиентов
- Продуктовое обещание
- Маршрутная карта успеха клиента
- Фрикция и триангуляция в продажах
## Описание спикера
Информация о спикере в транскрипте отсутствует.
## Структура второго дня бизнес-коучинга и этапы программы (0:00:04 – 0:07:19)
- Программа состоит из нескольких этапов: продуктовый день, встречи с CEO, первый и второй дни «машины», M-кварталы для масштабирования.
- Второй день «машины» делится на две части: разбор вопросов и проблем команды (2,5 часа) и знакомство с Теорией Ограничений систем (ТОС) с практикой двух из пяти систем (полдня).
- M-кварталы 1 и 2 посвящены созданию и отладке всех пяти систем в компании, кварталы 3 и 4 — работе над квартальными целями и масштабированием.
- Рекомендуется планировать работу на 100 дней в году, остальное время уделять отдыху и тренировкам (физическим, эмоциональным, ментальным).
- День начинается в 10:00, обед — 45 минут в 12:30, тренеры приходят за час до начала для подготовки.
## Подготовка к дню и работа с командой (0:07:19 – 0:10:43)
- Перед началом дня команда присылает заполненную скоркарту за предыдущий месяц, апдейт по выполненным задачам и список вопросов.
- В первой половине дня формируется список вопросов, которые команда голосует, выбирая 3–5 самых важных.
- Вопросы часто повторяются в разных формулировках, их объединяют для эффективного разбора.
- Работа с вопросами длится 2,5 часа без перерывов, затем обед.
- Важно адаптировать процессы под команду, сохраняя суть методики, чтобы не превращать программу в авторскую фантазию.
## Теория Ограничений систем (ТОС) и пять ключевых бизнес-процессов (0:15:19 – 0:26:39)
- ТОС — концепция Элияху Голдрата, согласно которой успех системы определяется её самым слабым звеном (узким горлышком).
- В бизнесе выделяются пять основных процессов, аналогичных жизненным показателям человека:
1. **Хантинг новых клиентов** (приток новых клиентов)
2. **Фарминг аудитории** (удержание потенциальных клиентов, поддержание отношений)
3. **Восхождение и удержание текущих клиентов** (рост среднего чека и удержание)
4. **Выполнение продуктового обещания** (гарантия качества и результата продукта)
5. **Создание новых больших идей** (инновации и адаптация к рынку)
- При отсутствии хотя бы одного из процессов бизнес находится в критическом состоянии.
- Приоритеты по важности:
1. Выполнение продуктового обещания
2. Хантинг новых клиентов
3. Восхождение и удержание клиентов
4. Фарминг аудитории
5. Создание новых больших идей (при условии, что продуктовое обещание уже работает)
- Пример большой идеи — переход от продажи принтеров и чернил к модели подписки, что позволило захватить рынок.
- Для каждого процесса создаются уникальные управленческие механизмы и роли.
## Пример большой идеи на практике (0:27:00 – 0:29:38)
- Пример художественной студии, где уникальность — не просто обучение рисованию, а развитие индивидуального восприятия мира ребёнка и его выражение на полотне.
- Такая большая идея формирует уникальное позиционирование и позволяет удерживать клиентов, создавая дорогой и успешный бизнес.
## Пять процессов и соответствующие им управленческие роли (0:30:00 – 0:31:06)
- Для каждого из пяти процессов назначается свой процесс и роль:
- Хантинг новых клиентов — процесс BOSS
- Фарминг аудитории — процесс Фермер
- Восхождение и удержание клиентов — процесс Тренер
- Выполнение продуктового обещания — процесс Доктор
- Создание новых больших идей — процесс S-навигация
- Сегодня рассматриваются процессы BOSS и Доктор.
## Процесс BOSS: построение стабильной воронки продаж (0:31:06 – 0:58:55)
- BOSS — аббревиатура: Бесплатно, Оцени, Стань клиентом, Скажи другу.
- Цель — создать воронку продаж, которая не требует постоянных изменений и масштабируется.
- Примеры из реального бизнеса:
- Tesla: бесплатное приложение, тест-драйвы моделей (например, Tesla Plaid с разгоном до 100 км/ч за 2 секунды).
- Apple: студенческие и бизнес-кредиты, бесплатные аксессуары при покупке.
- IKEA: бесплатное проектирование кухни с программным обеспечением и консультациями.
- Бесплатный элемент (B) — лид-магнит, который должен иметь ценность, но стоить мало в производстве.
- Новый маркетинг ориентируется не на соцдемографию, а на жизненную ситуацию клиента.
- Пример теста для аудитории — приглашение поднять руку тем, кто соответствует определённой жизненной ситуации (например, молодые мамы, люди с проблемами сна).
- Бесплатный элемент должен фильтровать аудиторию и собирать полные контактные данные.
- Этап оценки (О) — возможность клиенту попробовать продукт и получить «вау»-эффект, например, бесплатный пробный период, консультация, демонстрация.
- Фрикция — механизм, который предотвращает попадание нецелевых клиентов на этап оценки (например, предварительный звонок, анкета, небольшая оплата).
- Этап «Стань клиентом» (С) — цель получить чёткое «да» или «нет» в процессе продажи, основываясь на кейсах, фактах и релевантных примерах.
- Этап «Скажи другу» (С) — просьба рекомендовать бизнес друзьям после первых успешных недель взаимодействия, с предоставлением ваучеров для рефералов.
- Важно проводить живой брейншторм с командой клиента для адаптации и улучшения BOSS.
## Процесс Тренер: удержание и развитие клиентов (1:00:30 – 1:14:14)
- Бизнес — живая система, которая должна расти, как и её клиенты.
- Тренер — роль, которая помогает клиентам расти в компетенциях и платежеспособности, поддерживает постоянный контакт и развитие.
- Четыре ключевых вопроса для построения процесса тренерства:
1. Как поддерживать контакт с клиентом (например, еженедельно)?
2. Как и чему обучать клиента?
3. Как показывать клиенту любовь и заботу делом, а не словами?
4. Что и как часто предлагать клиенту купить?
- Пример Apple:
- Контакт — регулярные обновления ПО и рассылки.
- Обучение — встроенные в телефон тьюториалы.
- Забота — программы выкупа техники, сервисное обслуживание.
- Продажи — ежегодные запуски новых продуктов.
- Результат — создание маршрутной карты успеха клиента, которая включает:
- Даты и этапы прогресса (milestones)
- Рост компетенции и успеха клиента
- Механизмы достижения целей (например, эмоциональная связь с командой)
- Пример этапов:
- В первый месяц клиент должен освоить базовые навыки и пройти первый контакт с отделом качества.
- К концу второго месяца — клиент готов к самостоятельной работе (например, коучинг).
- Маршрутная карта служит инструментом для менеджеров по успеху клиентов (key account менеджеры, менеджеры службы заботы), позволяя им системно работать с клиентами.
- Исследования показывают, что бизнесы с такими картами удерживают и продают клиентам в среднем в 2 раза больше.
- Примеры тренерства из других сфер:
- Автосервисы с бесплатным ТО и программированием напоминаний о сервисе.
- Стоматологии с долгосрочными планами лечения.
- Booking.com с предложениями дополнительных услуг после бронирования.
## Заключение
Второй день бизнес-коучинга фокусируется на выявлении и работе с узкими местами бизнеса через Теорию Ограничений систем, а также на построении устойчивых процессов привлечения и удержания клиентов. Ключевыми инструментами являются система BOSS для воронки продаж и процесс тренерства для развития и удержания клиентов с помощью маршрутной карты успеха. Рекомендуется планировать работу на 100 дней в году, уделяя остальное время отдыху и развитию.
## Домашнее задание и рекомендации
- Изучить конкурентов клиента и проанализировать их процессы продаж по модели BOSS.
- Совместно с клиентом разработать или адаптировать систему BOSS, включая бесплатный элемент, этап оценки, этап продажи и реферальную программу.
- Создать маршрутную карту успеха клиента с ключевыми этапами, датами и механизмами достижения целей.
- Подготовить список вопросов команды и провести голосование для выявления приоритетных тем для разбора.
Транскрипт 2.4 УРОК 4 «Машина День 2» – структура второго дня Машины, ведение тренинга дня и 5 процессов, чтобы в - 76мин
2.5 УРОК 5 «Голова СЕО» – структура ведения третьей личной коучинговой сессии с СЕО - 25мин
**Конспект вебинара**:
# Третья личная коучинговая сессия с CEO: структура и методика разворота мышления через картезианский квадрат
## Введение
Лекция посвящена подробному разбору третьей личной коучинговой сессии с CEO, которая направлена на углубление понимания личной коучинговой работы и обучение CEO разворачивать мышление для достижения целей. Рассматривается структура сессии, домашние задания, а также методика работы с убеждениями через картезианский квадрат.
## Ключевые слова
- Личный коучинг
- CEO
- Разворот мышления
- Картезианский квадрат
- Убеждения
- План действий
- Домашнее задание
## Описание спикера
Информация о спикере отсутствует.
## Структура и цели третьей личной коучинговой сессии с CEO (0:00:04 – 0:07:00)
- Третья личная сессия проводится после второго дня групповой работы (второго дня машины) и длится 90–120 минут.
- Домашнее задание выдается за 14 дней до сессии.
- Цель сессии — углубить понимание личной коучинговой работы и научить CEO разворачивать мышление.
- Встреча начинается с рефлексии по прошедшему второму дню машины и предыдущей личной сессии (около 20 минут).
- Рефлексия строится на семи ключевых вопросах:
- Что сработало и что нет?
- Что было понятно и что не было понятно?
- Над чем сейчас работает компания?
- Кто контролирует исполнение?
- Что CEO делает нового в поведении?
- Какие изменения произошли?
- Рефлексия не должна занимать более 30 минут, чтобы сохранить энергию для коучинговой работы.
## Домашнее задание перед третьей сессией (0:02:30 – 0:05:50)
1. **Определение жизненных решений CEO:**
- Написать три жизненных решения, которыми CEO живет сейчас.
- Ответить на вопрос: если бы можно было изменить любое решение без последствий, какие бы это были решения?
- Цель — выявить фундаментальные решения и зоны неудовлетворенности.
- Пример: решение переехать в Торонто, которое спикер хотел бы изменить на Ванкувер.
2. **Определение самой большой и важной цели:**
- Написать одну главную цель, достижение которой приведет к реализации остальных желаний.
- Пример: здоровье, деньги, отношения.
3. **Анализ препятствий к достижению цели:**
- В трех категориях по 10 пунктов:
- Оправдания отсутствия цели в жизни.
- Причины, почему цель может не быть достигнута.
- Почему будет сложно и некомфортно достигать цель.
- Это помогает выявить внутренние установки и барьеры CEO.
## Методика разворота мышления через картезианский квадрат (0:07:00 – 0:23:10)
### Концепция разворота мышления
- Разворот мышления — умение смотреть на ситуацию с разных сторон без приоритизации одной из них.
- Позволяет CEO увидеть, что желаемое достижимо при изменении восприятия и убеждений.
### Формирование списка ограничивающих убеждений
- Из домашнего задания выбираются 5–7 ключевых убеждений, начинающихся с фразы «Я не могу...».
- Пример: «Я не могу жить в Ванкувере», «Я поздно начал», «Кризис не позволит достичь успеха».
### Картезианский квадрат (картезианская плоскость)
- Основан на геометрической плоскости Рене Декарта с осями X и Y, делящей пространство на 4 квадранта:
1. Плюс-Плюс (правый верхний)
2. Минус-Плюс (левый верхний)
3. Минус-Минус (левый нижний)
4. Плюс-Минус (правый нижний)
- Ось Y отвечает за часть «Я не могу» (утверждение или его отрицание).
- Ось X отвечает за часть «жить в Ванкувере» (утверждение или его отрицание).
### Применение картезианского квадранта к убеждениям
- Квадрант 1 (Плюс-Плюс): оригинальное утверждение, например, «Я не могу жить в Ванкувере».
- Квадрант 2 (Минус-Плюс): меняется первая часть, вторая остается, например, «Я могу жить в Ванкувере».
- Квадрант 3 (Минус-Минус): меняются обе части, например, «Я могу умереть в Ванкувере» (обратное по смыслу «жить» — «умереть»).
- Квадрант 4 (Плюс-Минус): первая часть остается, вторая меняется, например, «Я не могу не жить в Ванкувере».
### Работа с доказательствами
- В каждом квадранте клиент должен привести минимум три доказательства верности утверждения.
- Это помогает увидеть, что каждое утверждение имеет право на существование и несет в себе смысл.
- Пример доказательств для «Я могу жить в Ванкувере»: финансовая возможность, знание города, поддержка семьи.
### Особенности разворота
- Обратные утверждения формируются не только через отрицание, но и через смысловые антонимы (например, «жить» — «умереть», «достичь» — «отказаться»).
- Это расширяет спектр восприятия и помогает клиенту увидеть разные стороны убеждения.
### Итог работы с убеждениями
- Коуч фиксирует наиболее значимые для клиента установки и доказательства.
- Клиент выбирает убеждение, в которое хочет поверить.
- Из выбранного убеждения формируется конкретный план действий на месяц с четкими шагами и сроками.
- Коуч контролирует выполнение плана и поддерживает клиента.
## Рекомендации по выполнению домашнего задания (0:23:10 – 0:24:36)
- Для практики рекомендуется выбрать 5–7 собственных убеждений и разворачивать их через картезианский квадрат.
- После выбора новых убеждений составить план действий.
- Оптимально выполнять упражнение с партнером (бадди): один разворачивает другого, затем меняются ролями.
- При наличии конфиденциальных тем можно работать самостоятельно, но групповая работа повышает эффективность.
## Заключение
Третья личная коучинговая сессия с CEO направлена на развитие навыка разворота мышления через систематическую работу с ограничивающими убеждениями с помощью картезианского квадранта. Это позволяет CEO увидеть разные стороны своих установок, выбрать новые, поддерживающие убеждения и сформировать конкретный план действий для достижения целей. Домашнее задание включает практическое применение этой методики, что способствует закреплению навыков и повышению личной эффективности.
Транскрипт 2.5 УРОК 5 «Голова СЕО» – структура ведения третьей личной коучинговой сессии с СЕО - 25мин