Транскрипт 2.1b УРОК 1 Дополнительный «Зона гения и Mаска» - 27мин

[0:04] Speaker A: Я предполагаю, что есть достаточно много вопросов по поводу того, как вести эту свою первую структурированную сессию один на один с CEO, с клиентом.
Давайте, может быть, с них немного начнем и чуть яснее.

[0:22] Speaker C: Привет.
У меня вопрос такой.
У меня, значит, CEO...
В процессе работы в PPP, что она будет CEO, и абсолютно точно она является головой компании, создателем продукта, человеком с видением.
Но теперь перед ней стоит дилемма, так как она гениальный маркетолог, но я так полагаю теперь, что это ее компетенции, а гений ее в чем-то другом.
И я думаю, она подозревает, что ее гений все-таки в продукте, или, скажем так, в создании бизнесов.
То есть она создает продукты, из которых делает классные бизнесы.
И она уже это озвучила сразу во время обсуждения ППП.
Она говорит, передо мной теперь стоит вот эта дилемма, быть ли мне CEO или мне погрузиться конкретно в продукт, то есть стать продакт-менеджером.
У меня вопрос, может ли она сделать и то, и другое, то есть быть CEO и все равно отвечать за продукт.

[1:26] Speaker A: Да, единственное, что давайте немного поговорим про компетенции, про гений и про делегирование.
Какой размер бизнеса у нее?

[1:40] Speaker C: Полтора миллиона сейчас у них.

[1:45] Speaker A: То, что мы говорили, где-то до 10 миллионов, она на самом деле уже, то есть на уровне полутора миллионов, она, скорее всего, делегировала админы и операции?
Да, скорее всего, делегировала финансы, IT и поддержка клиентов.

[2:01] Speaker C: То есть, получается, у них этой частью занимается второй партнер.

[2:06] Speaker A: Да.
То есть, операциями, например, там есть второй человек, пусть назовем его операционный директор, который всеми вещами занимается, руководит и так далее.
И, скорее всего, на ней остались сейчас условно ответственность до сих пор осталась за три функции.
И мы знаем, что до 10 миллионов эти функции, они работают еще неполноценно, и чаще всего основатель компании, они в них пытаются разобраться.
Все основатели компании – это продажи, это маркетинг, это продукт.
То есть на этом этапе они еще не могут, в зависимости от того, везет или не везет, но делегирование требует партнерской рамки всегда.
Условно, если у нее хорошая компетенция в маркетинге, то чем выше твоя компетенция, тем тяжелее тебе строить партнерскую рамку.

[3:07] Speaker C: Что значит партнерская рамка?

[3:09] Speaker A: Партнерская рамка – это когда, например, мы с тобой работаем вместе, и я знаю, что я могу тебе доверить продукт и вообще даже туда не лезть.
И когда ты приходишь с решением, а у меня есть своё решение, но ты мне говоришь, что твоё решение верное, а моё нет, я тебе доверяю.

[3:40] Speaker C: Но у нее этого нет, потому что она эксперт, самый главный, соответственно, кому он доверить может.

[3:46] Speaker A: Чем выше у тебя компетенция, тем тяжелее настроить партнерскую рамку с человеком.
И обычно, смотрите, у нас всегда с CEO две проблемы.
Первая проблема – они слишком рано строят партнерскую рамку.
Отдают решения людям, которые некомпетентны их принимать.
Это похоже как выйти замуж в 18-летнем возрасте.
То есть иногда везет, но чаще всего нет.
И вот это большая проблема, от этого страдают очень многие основатели.
А вторая проблема, это когда ты держишь слишком долго.
Есть несколько правил, которые я вам рекомендую использовать, можете их записать.
Значит, когда у тебя есть, например, у меня в продукте высокая компетенция.
У меня в самом высоком продукте, потом чуть ниже у меня компетенция в маркетинге.
Но в маркетинге тоже достаточно высокая компетенция.
И первое, что нужно себе говорить, это то, что 70 плюс 70 равно 140.
Сейчас я объясню, что это такое.
У тебя может быть два варианта.
У тебя есть человек, которому ты можешь 100% довериться, потому что ты видишь, что компетенция этого человека равная твоей.
Это идеальный сценарий, повезло.
Тут просто все.
Когда ты видишь, что с тобой спорят, и ты видишь, что человек тебя бьет в аргументах, тут все просто.

[5:29] Speaker A: Но возьмем пример, когда нету равного тебе по компетенции, но есть человек, который на 70% равен тебе по компетенции.
Если ты можешь взять двоих, которые на 70% по компетенции тебе равны, то вдвоем они тебя бьют.

[5:46] Speaker C: А, окей, они будут больше, чем ты, стоп.

[5:49] Speaker A: Угу.
То есть хороший пример – это когда мы высоко достаточно подняли у нас двух маркетологов.
Они, если будут сражаться с нами один к одному, то они выиграют.
Но вдвоем на одного, в принципе, выиграют.
Или будут равны, или чуть выше.
И вот это решение, когда пора делегировать, ты уже задыхаешься, нет времени, но не можешь делегировать, потому что не веришь в компетенцию людей.
И вот это 70 плюс 70 работает.
Теперь вторая проблема – это когда они видят, что человек по компетенции выше, но все равно не могут довериться.
И это уже больше связано с их непосредственно страхами.
Это страх отпустить, потому что они принципиально думают, что есть что терять.

[6:53] Speaker C: Там такой проблемы нет.

[6:57] Speaker A: Теперь давай поговорим про гений, компетенции и так далее.
Смотри, что интересно.
Непосредственно гений...
То есть, когда мы говорим про компетенции, тут просто.
Это прямые экспертные компетенции в каких-то вещах.
И сейчас, судя по всему, она думает, что ее компетенция в продукте выше, чем компетенция в маркетинге.

[7:22] Speaker C: Нет, она думает, что ей очень интересен продукт, она не считает, что она в нем очень компетентна, но ей было бы интересно погрузиться и изучить, вот больше с такой перспективы.

[7:33] Speaker A: Да, это помните, мы обсуждали, да, я хочу эту работу, я ее понимаю, да, и я правильный человек, чтобы ее делать, да, то есть вот, окей.
То есть это не про гений, не про компетенцию, просто у нее есть желание делать что-то.
Что-то, что вызывает интерес, а что-то, что не вызывает интерес.
Хорошо.
Давайте тогда все равно вернемся к компетенции-гению.
Компетенция выглядит просто как экспертная роль, которую ты можешь выполнять хорошо, и это правда, что ты обычно к этой роли нейтрален, либо можешь даже иногда чуть-чуть недолюбливать, либо устал.
Это ты компетентен, но больше типа не хочешь это делать.
И это идет дальше на делегирование.
Вот это следующий наш большой пункт делегирования.
Но зона гения, она другая, она интереснее.
Зона гения не выглядит как зона компетенции.
Смотри, я могу сказать, что у меня есть компетенция в преподавании, у меня есть компетенция в методологии преподавания, у меня есть компетенция какая-то в коучинге, у меня есть компетенция какая-то в маркетинге.
Это вроде бы компетенция.
В продажах тоже есть какая-то компетенция.
Половину из этих вещей я не могу сказать, что люблю.
Некоторые очень люблю.
Коучинг, преподавание люблю сильно.
Остальное люблю по убыванию.

[9:04] Speaker A: Маркетинг чуть выше, продажа чуть ниже.
Но во всех этих вещах компетенция.
Это не значит, что эти вещи являются моей зоной гения.
Зона гения – это то, что стоит за этим и дает мне возможность быть компетентным.

[9:28] Speaker C: Я поняла.
То есть это то, что у Наваля я как-то раз это видела.
То есть он объясняет, что это как, ну, я не знаю, могут быть люди компетентные в одной или двух компетенциях, и таких будет, ну, допустим, 70%.
И только там один или два процента будут компетентны во всех пяти.
Ну, типа я маркетолог, коуч, и еще говорю на трех языках.
Да.

[9:51] Speaker A: Это Навальный, он взял, это есть чувак, его зовут Скотт Адамс.
И Скотт Адамс впервые, ну, как бы из известных, он впервые об этом рассказал.
И идея пересечения, именно точка пересечения большого количества вещей, которые тебя делают в мире абсолютно уникальным.
И Скотт Адамс приводил пример, что он умеет рисовать, понимает, как работает бизнес, и у него хорошее чувство юмора.
Он, если взять по отдельности, то бизнес не понимает лучше всех, рисует далеко не лучше всех, и чувство юмора не самое лучшее в мире.
Но когда он начинает рисовать карикатуры на бизнес-темы, равных нет.

[10:41] Speaker C: Все понятно.

[10:43] Speaker A: Вот это точка с двух сторон.
Теперь смотри, как я, например, думаю о моей зоне гения.
И сначала я не считал, что в этом есть что-то особенное.
Но со временем я увидел очень интересную штуку, что я нахожу...
Я объединяю вещи, которые люди обычно не объединяют.
Вот хороший пример.
Я, допустим, маркетингу и бизнесу не учусь на маркетингах и бизнес-книжках.
Мне абсолютно неинтересны эти курсы.
Я считаю, что это вообще выброс просто времени.
Я не слушаю бизнесовые и маркетинговые подкасты, я не читаю этих книг.
Я ни у кого никогда не учился с точки зрения, ну вот, знаешь, там типа...
Вот есть русский рынок, есть много каких-то русских курсов, как быть продактом, маркетологом и так далее.
Мне никогда вообще, в принципе, это не было интересно.
И даже если смотреть на американский рынок, если когда-то, допустим, бизнес-школа у меня была, а потом еще была пара ошибок, когда я покупал какие-то курсы, это всегда были ошибки, потому что я чувствовал себя поразительно несчастным во всех этих процессах, да.
А потом, когда приходит время понимать, вот, допустим, преподавать катализатор, мой самый важный источник катализации, вы не поверите, но это Ричард Фейнман.

[12:11] Speaker A: Он написал книгу, которая называется Five Pieces.
И это самое крутое, что он физик, физик-теоретик.
Да, то есть это самое крутое, что можно, в принципе, прочитать о бизнесе.
Почему?
Потому что у меня складывается моментально пазл в голове.
Если я понимаю, как работает мир, то я понимаю, как работает бизнес.
Точно так же способ, откуда мы обучаемся маркетингу, откуда изучая философию, психологию, статизм и так далее.
И я вижу в этом зону гения не в преподавании, а в том, что я могу видеть закономерности там, где люди их не могут увидеть.
То есть есть что-то, что позволяет тебе все эти вещи делать.
Найти суперсложно.

[13:00] Speaker C: А это что-то?
Это может быть какой-то определенный океан человека?
Или что это?
То есть какая-то предрасположенность какая-то.

[13:08] Speaker A: Как мы можем выйти на это?
Как мы можем понять?
И здесь есть серия подсказок, как мы это делаем.
Первое – это, если нравится Наваль, то у него есть термин «специфическое знание».
И специфическое знание – это пересечение твой глубокий интерес, так называемая deliberate practice, намеренная практика, то есть суперинтерес, намеренная практика, и желательно это что-то, что людям нужно, что каким-то образом воплощается в нечто монетизированное.
И мы можем нащупывать зону гения в виде, что тебе было всегда интересно, что другим казалось работой, а для тебя это было просто интересом, и ты постоянно в этом улучшался, улучшалась и так далее, становилось лучше.
И это первый такой способ нащупать, где находится у человека зона гения.
Второй способ – это микрокосмос.
И когда ты взаимодействуешь с человеком один на один, тебе нужно обращать внимание, что происходит, как они действуют, как они говорят, как они складывают идеи, как они к чему-то приходят.
Твое наблюдение служит вторым большим инструментом для этого.
Но многие подсказки нам становятся понятны из ответов на вопросы, которые мы им даем.

[14:47] Speaker C: Угу.

[14:49] Speaker A: Не путать зону гения с стратегией выживания или победной стратегией и так далее.
Давайте немного поговорим о победной стратегии, о персоне.

[15:02] Speaker C: И все-таки еще один вопрос.
Если она CEO, она может под себя продукты взять?

[15:08] Speaker A: Она может делать все, что придет в голову.

[15:12] Speaker C: Окей.
То есть лучше ей отдать маркетинг, потому что, ну, на самом деле она может найти сейчас какого-то маркетолога, просто хорошую там зарплату поставить, они найдут его.
Но вот продукт, есть у нее какое-то такое вот уникальное что-то в ней, что она создает продукты, которые нужны, вот как ты говоришь, да?
Окей.

[15:31] Speaker A: Не просто она их создает так.
Да, смотри, забегая вперед, мы будем с вами изучать концепт суперсотрудника.
У тебя есть всегда в любой работе вещи, которые тебе делать не нравятся.
Даже вот в продуктовой части у меня огромное количество вещей, которые я делать не люблю, и делает их команда.
А я надеюсь, что им как раз нравится это делать.
Я надеюсь.
И если им, во всяком случае, они не чувствуют к этому сопротивления такого, как я чувствую.
И если они это делают, то это освобождает мне очень много пространства.
Твоя задача — посмотреть...
Концепт суперсотрудника — это когда у тебя есть человек в зоне своего гения, и ему нужно нанять инфраструктуру артиста.
Вокруг нужно создать инфраструктуру, и обычно суперсотрудники ходят парами.
Что это значит?
Вот у тебя есть человек в зоне гения...
И рядом есть, ну, назови это как мажордом, то есть личный chief of staff, который разруливает весь гемор вокруг человека.

[16:49] Speaker C: Да, я поняла.
То есть один, типа, создает, может быть, ну, не знаю, там, коммуницирует, а второй потом идет за ним и все подметает, так сказать.

[16:56] Speaker A: Да, и все там укладывает, устанавливает, о всем договаривается и так далее.

[17:01] Speaker C: Окей, я поняла.
У них как раз такая ситуация, что второго такого человека в их паре нет.

[17:09] Speaker A: Это причем несложно сделать.
Откуда я вообще концепту суперсотрудника научился?
У нас здесь министр образования, его зовут Стивен.
И получилось так, что мы взаимодействовали с ним через жену мою.
И с ним постоянно ходит, вот идёт Стивен, весь такой идейный, экстраверт, много идей, много умных мыслей, много понимания.
И рядом такой маленький с ним человек ходит, невысокого роста, постоянно с ручкой и записной книжкой.
И с телефоном.
И вот просто он идет, говорит, вот это классное дело, запиши.
Человек записывает и сразу начинает звонить и раздавать, кто это делает.
Вот этот, и они везде вместе ходят.
Ночь, утро, день.
С ним постоянно ходит этот человек.
Он много зарабатывает, наверняка, тот человек, который с ним ходит.
Но вот это, когда они вместе, вот эта парочка работает очень хорошо.
Поняла.
Спасибо.

[18:19] Speaker B: Миш, расскажи в итоге гении и стратегии вообще ещё раз.
Как они связаны или как они различаются?
Я забыла их больше, чем ясности.

[18:29] Speaker A: Давайте перейдём к этому.
Итак, у нас есть зона гения.
И зона гения — это искреннее что-то, что у человека настолько ему фундаментально свойственное уже, что ты не можешь... единственный способ это отобрать, это сделать лоботомию.
То есть должно что-то нейрохимическое случиться, чтобы это пропало.
Теперь зона, не зона, а стратегия выживания или стратегия победы.
Это персона, которая смогла получать то, что хочет эго и одновременно защищать эго.
Вообще, откуда берется персона?
Персона – это один из архетипов Карла Юнга.
Такой уже новый тип психоанализа.
Карл Юнг создал серию архетипов.
Если помните, красивые слова в виде аниме мужской, женской и так далее.
Но реально для меня полезно из его архетипов только архетип персоны.
И это маска, которую ты в жизни одеваешь для того, чтобы тебе не было больно и получать свой результат.
Как ты думаешь, какая у тебя персона?

[20:07] Speaker B: Отличница, хорошая девочка, удобная.

[20:10] Speaker A: Прилежная.

[20:11] Speaker B: Прилежная.
Никому не доставляющая хлопот.
Уважительная.
В общем, вот так вот.
Но это то, что меня всегда спасало в школе как минимум вообще.
Вот прям я помню этот момент даже в школе как-то было.

[20:28] Speaker A: Да.
Но если мы посмотрим чуть-чуть дальше, как персона получает вот то, что она хочет, что персона делает.
Вот когда, допустим, ты через, не знаю, кого-то из моей команды попросила, чтобы я дал тебе фидбэк.
Я сказал нет.
Как персона получит, что она хочет?

[21:00] Speaker B: В случае с тобой я поняла, что нет, нет.
Я не буду, буду просить кого-то другого.

[21:07] Speaker A: Окей, то есть ты, окей, у меня там не получилось, я пойду к другому и получу от другого, да?
Возьмем другой пример.
Вот у тебя...
Ты дала видео продуктового дня.
Ты провела с компанией продуктовый день.
Тебе заплатили?

[21:34] Speaker B: Да.

[21:35] Speaker A: Вы назначили следующий фуллап?

[21:38] Speaker B: Да, они ждут вообще.

[21:40] Speaker A: Сколько тебе заплатили?

[21:41] Speaker B: Тысячу долларов получается.

[21:44] Speaker A: Сколько я говорил нужно?

[21:46] Speaker B: Две на двоих, но я одна была, поэтому я решила взять тысячи для первого раза.

[21:52] Speaker A: Хотя ты должна была взять две.
Да.
Почему?

[21:58] Speaker B: Это моя, да, вот эта история, когда я думаю, что если я что-то начинаю, и как будто бы я там еще некомпетентна, то я могу взять за это меньше, чем рекомендовано или чем я хотела бы.

[22:11] Speaker A: Угу.
Смотри, что интересно.
Вот возьмём два примера.
То, как ты меня попросила что-то, а я тебе сказал нет.
То, где ты должна была попросить две тысячи, сказала тысячу.
Находишь ли ты в этом что-то общее?

[22:32] Speaker B: Как будто бы...
Я рано сдаюсь, может быть.
Или что-то в этом.
Не то, что низко себя оцениваю, но как будто бы боюсь потревожить, может быть.
И быть такой настойчивой.
Не знаю.

[22:55] Speaker A: Мой ответ «нет» как раз и был фидбэком для тебя.
Чтобы ты увидела ответы на все эти вопросы, когда я тебе ответил «нет».
Часть твоей персоны — это принципиально обходить и не сталкиваться с острыми углами, уходить из мест, где возможна конфронтация, где возможна быстрая эскалация и конфронтация.
Это то, что ты будешь не допускать.
Это ты уходишь от этого.
Потому что всё можно, а по всему можно договориться по-человечески.
Всё можно обсудить спокойно.
Можно, если что, и отойти назад.
Если что, можно и своими, зачастую, ценностями тоже можно немного поступиться, и своими интересами поступиться тоже.
И ты правильно говоришь, когда у тебя может быть отличница, угождающая, хорошая девочка.
Я обхожу острые углы, не хочу спорить, не хочу комментировать.
Теперь, вот у тебя есть на самом деле победная стратегия в виде прилежной и обходящей конфликт.
Да?
Теперь мы что дальше просим?
Мы спрашиваем, окей, можешь показать вот в своей команде или там в своем бизнесе, можешь рассказать случай, когда это тебя ограничивало?

[24:39] Speaker B: Да, прошлый год, вот еще до Экспонента, если мы берем какие-то ситуации с общением, допустим, с родителями, так как это детское учреждение, то мы так коммуникацию строили, чтобы вся наша компания была... комфортный, пока нам не сели на голову.
Ну, конечно, не так прям, я просто утрирую, но если прямо сейчас сказать как есть, то в какой-то момент я поняла, ну, потом у меня начал мозг меняться немножко, я поняла, что теперь мы правила устанавливаем, и теперь нет ни одной вообще ситуации, когда мы должны идти как бы на какой-то компромисс, у нас есть жесткий ответ, вот либо так, либо так.
Ну, при этом желательно, чтобы не ты думала этот ответ.
Да.
Интересно, мой сотрудник точно так же учился давать этот ответ.
Прикрывайся мной.

[25:29] Speaker A: Лучше пусть сотрудник ответит.

[25:31] Speaker B: Она мной прикрывалась.
Она говорила, Елена, если у меня не получится, можно ответить?
Нормально.

[25:37] Speaker A: Смотри, конкретно в примере с твоим продуктовым днём ты на самом деле стоила где-то 3-4 тысячи за этот день.
Ты не заработала.
Персона, охраняя твоё эго, забирает кучу ресурсов, которые ты могла бы уже давно получить.
И зная твои интеллектуальные способности, твоя жизнь сегодня могла бы быть принципиально другой.
Но, опять же, если ты веришь, что тебе не нужно, и ты не заслуживаешь, во всяком случае, ты себя хотя бы так убеждаешь,

[26:14] Speaker B: У меня есть хорошая отмазка, что муж зарабатывает все.
Вот это моя история.

[26:18] Speaker A: Это ты получаешь.
Но, опять же, то, сколько зарабатывает твой муж, ты себя убеждаешь, что это достаточно.
Достаточно для вас.
Окей, я тебе открою секрет.
Нет, недостаточно.

[26:36] Speaker B: Да, у нас уже новый вызов, новая школа в Швейцарии для детей, поэтому мне надо уже дойти, бежать уже быстрее.

[26:45] Speaker A: Я поняла.
Да, мы сегодня, жизнь, которую мы ведём, мы живём своей персоной.
Жизнь, которую мы сегодня получили, это жизнь, которую нам дала наша персона.
И мы существенно недополучаем.
Мы живем решениями, которые принимаются каждый день из персоны, не из нашей полной искренности.

продолжи

Извини, но транскрипт на этом закончился. В предоставленном тексте последняя фраза спикера была:

Итоги простым языком

Эта часть урока была посвящена ответам на вопросы о том, как вести первую структурированную коуч-сессию с CEO, и глубинному разбору различий между компетенцией, зоной гения и персоной (маской).

Вот главные мысли:

Как CEO выбрать между несколькими ролями. На этапе бизнеса до 10 миллионов долларов CEO обычно совмещает несколько функций: продажи, маркетинг и продукт. Передать одну из них можно только через выстраивание партнёрской рамки — отношений, где CEO доверяет решение другому человеку. Проблема в том, что чем выше компетенция CEO в какой-то сфере (например, в маркетинге), тем сложнее ему построить такую рамку и довериться другому.
Правило «70 + 70 = 140». Если CEO не может найти одного человека, равного себе по компетенции, он может взять двух, каждый из которых равен ему на 70%. Вместе они будут сильнее и смогут принимать качественные решения, позволяя CEO делегировать эту функцию. Если же CEO не может отпустить контроль даже при наличии компетентных людей — это страх, с которым нужно работать отдельно.
Разница между компетенцией и зоной гения.

Компетенция — это экспертная роль, которую ты выполняешь хорошо, но можешь не любить или устать от неё.
Зона гения — это не сама роль, а то глубинное свойство, которое позволяет тебе быть компетентным сразу во многих вещах. Это уникальное пересечение интересов и талантов, как у создателя комиксов Дилберта, который объединил умение рисовать, знание бизнеса и чувство юмора.
Зону гения можно нащупать через поиск того, что человеку всегда было безумно интересно (даже когда другим это казалось работой), и через наблюдение за тем, как человек мыслит и действует (микрокосмос).

Концепт суперсотрудника. Если CEO находится в зоне своей гении, ему не обязательно делать всю связанную с этим рутину. Вокруг такого человека нужно создать инфраструктуру — дать ему в пару «мажордома» (chief of staff), который берёт на себя всю организационную работу. Такой тандем гения и организатора работает очень эффективно.
Персона как стратегия выживания. Персона (или маска) — это защитный механизм, который человек выработал, чтобы избегать боли и получать желаемое. Например, маска «прилежной отличницы» помогает обходить острые углы и избегать конфронтации.

Спикер провёл живую демонстрацию на одной из учениц. Он показал, что она взяла за продуктовый день 1000вместо1000вместо2000 и не стала настаивать на обратной связи после отказа — и то, и другое было проявлением её персоны, которая боится потревожить и столкнуться с конфликтом.
Главная мысль: мы живём той жизнью, которую нам дала наша персона. Она защищает эго, но забирает огромное количество ресурсов и возможностей. Задача — увидеть эту маску, осознать её ограничения и начать принимать решения из искренности, а не из страха.