Транскрипт 2.1qa УРОК 1 Вопрос ответ «Голова СЕО» – ведение первой сессии с СЕО компании клиента, выводы должен сдел - 56мин

Назад

[0:04] Speaker J: Теперь вопросы.

[0:06] Speaker G: Миш, привет.
Вопрос.
Скажи, какие ошибки в итоге мы сделали, когда отправили на скорую руку?
Что не так было, чтобы учесть этот момент?

[0:17] Speaker J: Я, например, увидел, что кто-то подумал, что эти четыре вопроса, которые нужно было отправить, это вопрос вообще к тебе, ты можешь сам за себя просто ответить самостоятельно на эти вопросы.
Очень популярное решение, но принципиально бесполезное, потому что тогда ты получаешь только картину, как ты о себе думаешь, как думают другие, как они скажут.
Чтобы вы поняли, я ни разу, например, когда я делал это для себя, я вообще ни разу не попал.
То есть вот самый частый вопрос это вот если вот эту фразу, которую ты сказал о себе.
Если я спрошу твоего, допустим, бизнес-партнера, или твою жену, или твоего мужа, они согласятся или нет?
И чаще всего, ну, может быть, частично.
То есть кто-то говорит, да, согласятся, я иду спрашиваю, они абсолютно не согласны, и у них другое мнение.
Поэтому очень важно собрать другие мнения.
Это первый вопрос.
Вторая проблема – они не хотят до конца дожать.
То есть, например, отправили пятерым, ответило только трое, и они чувствуют себя некомфортно, дожимая остальных двоих.
И, опять же, им придется вырасти наконец-то и попросить только ответов, сколько им нужно.
Такой пример.
Теперь, что еще?
Какая типичная ошибка?

[1:52] Speaker J: Вот этот список вопросов, на которые нужно ответить самостоятельно, они к этому относятся как...
Знаешь так, ну лишь бы ты отвалила.

[2:02] Speaker G: Вот у меня такое ощущение было, что никакой рефлексии глубокой не было, а просто на пять минут буквально отписаться.
Как мы должны тогда продать эту идею?

[2:09] Speaker J: Теперь как мы это делаем?
Мы говорим своим клиентам, что смотри, чтобы удели этому время, порефлексируй и постарайся ответить хорошо, потому что именно твои ответы станут базой для нашей коучинговой сессии.
На всякий случай я хочу тебя наперед кое о чем предупредить.
Многие клиенты они подходят к этому как к обычному опроснику и пытаются с этим справиться как можно быстрее.
И дают поверхностные ответы, которые я немедленно вижу, что поверхностные.
Я сразу предупреждаю, что я верну опросник обратно, если это будет случай.
Чтобы у нас не было никаких недоговоренностей.
Это работает офигенно.
Когда говоришь, что я просто тебе обратно верну опросник, будем с тобой его обратно туда-сюда мотать, пока я не получу то, что я хочу, и это работает, они с первого раза заполняют.

[3:06] Speaker G: Мы должны как-то их предупредить о том, что, по сути, это будет...
То есть мы дадим какую-то новую интерпретацию и вообще какую-то подводку к ценности этих упражнений, скажем так.
Почему важно объяснить в самом начале, что следующая наша коучинговая сессия 1.1, она будет о твоей зоне гения.

[3:30] Speaker J: И о твоей персоне, почему это важно?
Потому что каждый...
Почему важно сказать?
Каждый мечтает, чтобы кто-то в нем добыл зону гения.
Рассказал, видел и так далее.
И это служит всегда хорошей приманкой.

[3:47] Speaker G: Ну, то есть до этого тебе словно никто как никогда этого для тебя не делал вообще?

[3:52] Speaker J: Да, вообще никто их не тыкал их лицом в персону никогда.
Это гарантированно.

[3:57] Speaker G: Хорошо.
Насколько близко я должна...
Допустим, если я CEO, насколько близко я должна знать человека, которого я глубоко уважаю?
То есть не я его, а он меня.
Ну, условно, допустим, я CEO.

[4:10] Speaker J: Этот человек должен иметь возможность составить о тебе неповерхностное мнение.

[4:19] Speaker G: Это может же и ближний круг какой-то получается быть.
Ну, не мужья, а жены.
Или тоже туда же.

[4:26] Speaker J: Знаешь, я обычно сопротивляюсь мужьям, женам, но бывают жены, которые прямо дают очень классные ответы.
И знаешь, ты можешь сделать 3 плюс 1.
Три человека, которые рожают, плюс 2.

[4:47] Speaker G: Плюс партнера, да.
Да, и вот последний вопрос.

[4:50] Speaker J: Это, кстати, относится к друзьям, да?
То есть точно так же.

[4:53] Speaker G: Бывшая коллегия
Да, я имею в виду, Миша, вот как мы тогда объясняем философию вот этого проведения встреч, регулярности, если, по сути, его как будто бы не для кого еще проводить это все.
Мы сначала должны их набрать, этих людей, после продуктового дня, да, получается.

[5:25] Speaker J: Знаешь как, катализатор не создан для бизнесов, у которых нет людей.
Здесь окей, для того, чтобы сделать голову CEO, тебе не нужна команда.

[5:38] Speaker G: Ну, то есть мы можем часть вот этой практики сделать с одним, а если команда есть, мы делаем тогда...
То есть мы опускаем вообще всю эту историю со встречами, с вот этой, да, всей частью.
Примерно, да.

[5:51] Speaker B: Окей, сокращаем тем...
Окей, все, спасибо.
Привет всем.
Миш, вопрос по поводу...
По части делегирования.
У тебя была такая фраза «Делегируются решения, а не проблемы».
Ты можешь привести пример?

[6:05] Speaker J: Да.
Допустим...
Вот мы выходим сейчас на большое количество рынков.
Ну, возьмем пример американского рынка.
И мы провели первый вебинар.
Тысяча регистраций, 70 человек пришло, и мы получили там 2 или 3 собеседования.
То есть явно проблема у нас на всех этапах.
Проблема с количеством людей, которые появились.
Это проблема, не работает.
То есть воронка не работает, проблема.
У меня есть два варианта.
Первый вариант.
Я могу нанять кого-то и сказать, почини мне.
Сделай, чтобы оно заработало, и все.
То есть кого-то со стороны пригласить, кого-то человека, который придет и все должен волшебным образом для меня сделать, починить.
Это один вариант.
Второй вариант.
Мы бьемся, учимся, получаем, если нужны консультации... но бьемся, пока не получаем то, что нам нужно.
И как только воронка заработала, я могу нанять какого-нибудь фрилансера и пусть ведут ее.
И вот эта разница между я что делегировал, делегировал проблему или делегировал решение.
Делегация проблем обычно не работает.
На уровне, опять же, тут важно говорить.

[7:30] Speaker B: До первой новой проблемы она работает, наверное, да, такой похожей.

[7:35] Speaker J: Она, знаешь как, делегация на уровне проблемы создает проблему с тем, что тот, кого мы наняли, не может решить проблему.
Опять же, чаще всего это касается только бизнесов от нуля до двадцати миллионов.
Спасибо.

[8:20] Speaker A: Привет, а я как раз вот в ту же тему, мне яснее не стало, как это стыкуется, ну то есть я понимаю, о чем ты говоришь, но как это стыкуется и с идеей о том, что CEO должен быть снизу.
То есть как будто бы сейчас ты говоришь, сначала CEO все должен сделать сам, а потом дотянуть до своего уровня, чтобы делегировать.

[8:38] Speaker J: CEO должен делать все сам.
Так.

[8:41] Speaker A: То есть он сам должен найти решение, все выработать.

[8:46] Speaker J: Не сам, не CEO сам, а есть бизнес, текущий бизнес.
Есть команда, и в команде есть лидеры, менеджеры, исполнители.
Проблема всегда эскалируется.
Когда исполнитель не может решить проблему, это эскалируется на уровне менеджеров.
Когда менеджер не может решить проблему, это эскалируется на уровень лидера.
Когда лидер не может решить проблему, что лидер пытается сделать, это найти снаружи того, кто проблему может решить, вместо того, чтобы разобраться и решить проблему.
Понимаешь?
Так.
Наступит момент, когда у тебя менеджеры подняли проблему на лидерский уровень.
И первая наша реакция, это если мы раз столкнулись, проблема не решается, это попробовать ее куда-то скинуть на сторону.
Мы же говорим, это не то, как мы работаем.
Мы решаем на лидерском уровне проблемы, которые подняли менеджеры, и потом спускаем их вниз, обратно к менеджерам, для того, чтобы они поддерживали решение уже.

[10:14] Speaker A: То есть эта рекомендация касается не CEO, это касается того, кто, грубо говоря, родовой признак лидера?

[10:21] Speaker J: Да.
Абсолютно.
Это вот первая идея, да?
Когда мы говорим, делегируем только решение, а не проблемы.
А вторая идея, которую они должны понять, это что существует всего лишь три уровня.
Лидер, менеджер, исполнитель.
Если ты понимаешь, что существуют три уровня, то после того, как лидеру попадает проблема, ее дальше уже некуда буцать.
И лидер принимает в этот момент решение.
Либо я решаю проблему, либо я полностью исключаю проблему.
Давай приведу пример исключения, потому что это тоже интересно.
Смотрите, признание к себе попадает мне.
Команда поднимает, говорит, «Миша, у нас не работает воронка, мы ничего не можем сделать».
Теперь первое, что хочется, нанять волшебника.
Пусть найдите, вот он знает.
Наните, приведите, пусть починит сам.
Мы тоже, поверьте, пробовали тысячу раз.
Еще ни разу не работало.
В итоге проблема возвращается к тебе.
И ты говоришь, хорошо, у меня есть два выбора.
Я все-таки чиню эту проблему, потому что нам это нужно.
Либо я говорю, а нафиг нам вообще эта воронка?
Давайте продавать по-другому.
Давайте продавать там Google какой-нибудь Google Ads сразу же на собеседование и будем так продавать, как вдруг там такой-то бизнес продает.

[11:54] Speaker J: То есть мы просто взяли и дропнули в целом эту проблему и реформатировали ее на другую.
И решаем другую, которую нам больше нравится решать.
Это как бы метод исключения.

[12:10] Speaker A: А частота, с которой...
Понятно, что это все субъективно, но часто встречается, что CEO говорит, мне постоянно, только мне и дело, что меня снизу эскалирует.
Постоянно, вот я прямо вот.

[12:23] Speaker J: Смотри, теперь мы все объясняем.
У тебя есть лидеры, у тебя есть менеджеры и у тебя есть исполнители.
Твоя задача не решать проблемы лидеров, а поддерживать их.
Если лидер не может решить проблему, то, возможно, ты думаешь, что твой менеджер является лидером.

[12:53] Speaker A: И таким образом вакансии открываются.

[12:56] Speaker J: Супер, да.
Очень много таких вакансий открывается.
Лидерских, да.

[13:04] Speaker A: Но чтобы при этом нормально лидера нанять, надо до этого неплохо было следовать за своей зоной гения, разобраться.

[13:12] Speaker J: Опять же, да, важно, потому что сначала, помнишь, мы говорим до первого миллиона, да, у тебя нормальные лидеры, они просят есть, хорошо просят есть, у них достаточно большие желудки, да, и они просят, чтобы они оплачивались достойно, и у тебя только 10% от 10 до 15% оборота будет уходить в карманы лидеров.
Теперь, когда ты прикидываешь, то есть на уровне миллиона долларов бизнес, ты можешь себе позволить чаще всего только себя, как лидера компании.
Где-то на уровне трех миллионов ты уже можешь себе позволить двух хороших лидеров вместе с тобой.
На уровне десяти ты можешь себе позволить еще одного.
В итоге у вас будет где-то 3-4 человека на уровне десяти миллионов.

[14:03] Speaker A: То есть 10-15% – это прямо можно смело так бюджет себе подвергать, да?

[14:08] Speaker J: Моя рекомендация на всю зарплату – 20%.
Зарплата команды – 20% от оборота.

[14:16] Speaker A: Из которых 10-15% – это лидеры?

[14:18] Speaker J: Да.

[14:22] Speaker A: У меня все.

[14:23] Speaker F: Миша, привет.
Здорово.
Первое, смотри, я сейчас работаю с клиентом, у него где-то год 6-7 миллионов долларов, да?
Могу ли я работать одновременно с CEO и с исполнительным директором?
По такому же принципу.
То есть нет каких-то моментов, которые могут мешать им, потому что мышление обоих будет прокачиваться.

[14:59] Speaker J: Единственное, что...

[15:02] Speaker F: Какие подводные камни, может быть?

[15:04] Speaker J: Да, подводный камень – это то, что исполнительный директор, зная, что…
Не так.
У тебя будет всегда кормящая рука в компании.
То есть есть, например, собственник, который тебя нанял и который тебя продвинул.
Если собственник активен в бизнесе, то именно собственник чаще всего будет являться твоим клиентом первым.
И здесь, если исполнительный директор это знает, то исполнительный директор не будет открываться в тех частях, в которых мог бы открыться, потому что это ставит позицию его в некую опасность.
Бывает так, что тебя привел исполнительный директор, и собственник просто, ты отработаешь, и первая рука, которая тебя держит, это все-таки исполнительный директор.
То есть у тебя будет конфликт.
Я решаю для себя этот конфликт чаще всего таким образом, что коуч, который работает со мной, не будет работать с моими сотрудниками, если этот коуч лезет в слабые и сильные стороны.
То есть если коуч работает с мышлением.
Если это просто ментор, тренер, то вообще без вопросов.
Тренер не будет работать только со скиллами и не будет работать с головой.
Но если я знаю, что мне нужно, чтобы кто-то с моими лидерами работал с головой, я возьму для них других коучей.
Что еще может быть?

[16:40] Speaker J: Ты можешь, если ты чувствуешь, что такой конфликт может быть, ты просто можешь взять своего партнера, коуча, и объяснить, что мы не делимся.
Это как бы сразу я вас предупреждаю.
То, что происходит за дверями, остается за дверями, и мы друг с другом не делимся – кроме каких-то стратегических вещей, которые явно защищают интересы всех.

[17:07] Speaker F: Возвратился новый вопрос.
А как ты думаешь, насколько эффективно идти по этой дороге катализатора, например, работая с головой не с CEO, я сейчас объясню почему, а именно с исполнительным директором?
И почему я задаю такой вопрос?
Потому что в этой компании CEO, вообще компания реально достаточно проработана.
Реально.
То есть с ними можно обсуждать какие-то вещи, которые будут очень накаленными, но при этом это будет разруливаться в лучшую сторону, проходя достаточно серьезные пики, но как бы в целом ок.
И сейчас наступает такое время, когда я вижу, что CEO, возможно, нужно отойти немножко, да, там в силу разных причин.
И повысить вот эту вот масштабность сейчас можно за счет того, чтобы CEO быть на контакте, а прорабатывать очень точечно и глубоко именно исполнительного директора.
Вот был ли у тебя такой опыт, насколько это тоже...

[18:07] Speaker J: Смотри, у меня был опыт, в котором я работал с семерыми, и у них у всех был со мной хороший контакт, при том, что многие из них друг с другом рубились.
И я просто верил в свою силу налаживать контакт с любым человеком, и я им давал достаточно безопасности, потому что я защищал их интересы.
Я как бы никому не выдавал, да, никого.
Они знали, что мне можно довериться.
Я как бы человек со стороны.
И на самом деле ни у кого не в кармане.
А служу общим интересам компании.
И это нормально разруливалось.
Очень круто.
Что важно при этом... я сделал в конечном итоге рекомендацию основателю CEO компании, кого ему стоит заменить.
То есть все равно ты должна понять, что ты можешь находиться в неком конфликте.
Опять же, рекомендация была не типа «я увидел, и тебе стоит».
Когда просили честно моего мнения, основатель просил честно моего мнения, я честно это мнение выдавал.

[19:33] Speaker F: Ну, что интересно, этот конфликт, он может родиться даже не работая с кем-то, да, даже вот через эти командные вещи, которые мы сейчас нарабатываем.
Абсолютно, да, да.

[19:42] Speaker J: То, что мы делаем, это очень конфликтно само по себе.

[19:44] Speaker F: Да, ты все время ходишь в таком тонком льду, тебе нужно сохранять вот эту вот нейтральность, да, при этом не в ущерб никому.

[19:52] Speaker J: Смотри, Персона и зона гения существуют у любого человека, чем бы он ни занимался.
И это будет эффективно, даже если ты сейчас, я не знаю, пойдешь и возьмешь вот так вот на улицу раз, два, три, четыре, то, что ты можешь сделать, будет очень эффективно.
То есть тут сложно быть неэффективной.
Сложности наступят, когда я вам буду показывать вторую и третью встречу.
И там могут быть некоторые нюансы, которые мы озвучим, учитывая, что вы можете работать для того, чтобы набить часы.
Будете работать с людьми, у которых не всегда есть бизнесы собственные.
И какой результат мы хотим дать им.
У тебя задача, на которую ты будешь постоянно работать с человеком, ты будешь тыкать пальцем.
Смотри, вот здесь ты не используешь зону гения, а здесь ты персоной пытаешься решить проблему, которая не может быть решена персоной.
И вот это сумасшедший сдвиг, который ты можешь дать другому человеку.
Не только когда ты работаешь даже в семье, в партнерстве, с друзьями.
Это один из самых больших сдвигов, которые коуч в принципе может в жизни дать другому.

[21:16] Speaker F: Да, это очень круто, это правда.

[21:19] Speaker J: Супер, спасибо.
Да, спасибо, Аня.

[21:22] Speaker C: Всем привет, Миш.
Первый вопрос, перетекающий к вопросу Ани.
Если два совладельца, и не становится понятно, что один прям сильно тянет вниз.
Мы же работаем, во-первых, с двумя, но проблема-то скрывается, и тогда мы в любом случае как уча всё подсвечиваем, правда?
И как вообще быть во всём этом?

[21:44] Speaker J: Знаешь, первое... что, о чём вам стоит помнить, это то, что их связь, какая бы она сейчас ни была, скорее всего, крепче той связи, которую ты сформировала.
Да?
Да.
То есть они скорее исключат тебя, чем себя.

[22:07] Speaker C: Тогда, если что, мы со своей стороны, как делаем, да?

[22:12] Speaker J: Да, но...
В продуктовом дне ты показываешь, что у тебя есть роль человека как роль визионера, и у тебя есть роль как операционного директора сильного.
И в идеале, конечно, если есть два партнера, чтобы один из них был визионером, а второй такой исполнительный директор.
Тем не менее, бывают две типичные партнерские ситуации.
Одна ситуация – это когда у тебя один становится сильным и как визионер, и как операционщик, а партнер остается в роли эксперта и не может из этой роли выйти.
То есть этот партнер нужен был на этапе создания бизнеса, потому что была какая-то экспертная функция.
Это одна история.
И в этом случае что будет происходить?
Ты разрешишь партнеру оставаться на уровне эксперта, либо придумаешь партнеру какой-нибудь титул типа главный евангелист, и будешь отправлять партнера на выставки, на какие-то...
Что еще интересно мы делали?
У меня был один бизнес, и они начали втроем, и один из партнеров, он был вначале хорошим продавцом.
Но потом, когда компания выросла, стал такой системный структурный отдел продаж, и у этого партнера больше не было роли.
Управлять он не мог, строить продукт не мог, не маркетолог.
И что мы для него придумали?

[24:06] Speaker J: Мы придумали, что он будет участвовать как такая, знаешь, дорогая кукла во всех стратегических продажах.
И мы его поставили как эксперта для отдела продаж.
И любой продавец, когда у него идет стратегический разговор, он брал этого партнера, и они ездили навстречу, и он такой сидел, сидел важный и умничал, потому что бизнес-то он хорошо знал.
Была вот такая роль.
Потом вторая проблема – это когда они стали партнерами, потому что существует фраза «бараны кучкуются».
Они начали бизнес, потому что им страшно было начать в одиночку.
Это самая типичная ошибка новичка.
Они встроились друг с другом не потому, что была синергия и кто-то умел что-то делать, что важно было, а потому что, когда они вместе, они ссали меньше.
И в итоге, если с бизнеса что-то получилось, чаще всего не получается ничего, потому что бараны не создают бизнес.
Но если все-таки получилось, и один оказался не бараном, а орлом, а второй остался бараном, то что на этом этапе хорошо сделать, это, опять же, дать другому роль, которая ничего не означает, позволяет сохранить достоинство, и потом со временем просто выкупить партнера другого, если это можно будет сделать.

[25:41] Speaker C: А можно тогда здесь вопрос?
Тогда условно мы работаем с мышлением орла?

[25:47] Speaker J: Это становится, проблема партнеров становится очевидной на этапе оргчарта, на этапе продуктового дня.
Если партнер второй не знает, где его место, и мы используем жесткий подход, правильные люди в правильном месте, делающие правильные вещи, мы используем этот подход, мы применяем этот подход ко всем, включая партнера.
Если группа не согласна, что этот человек должен быть на этом месте... то нам нужно будет потом это решить отдельно, и один из партнеров должен столкнуться с реальностью.
Но мы не делаем это за спиной.
У тебя должно быть, смотри, вот оргчарт, тут ты не подходишь, нам нужно либо опускать тебя ниже оргчарта, либо придумывать...
Не знаю, там как professor emeritus в университете.
То есть нам нужно что-то придумывать для тебя.
И это вы решаете вдвоем с партнерами, и при этом максимум мягкости у тебя все получится, и любовью, и пониманием.

[26:57] Speaker C: Спасибо.
И тогда еще один вопрос по поводу стратегии поведения.
Определили победную стратегию.
Вот здесь у меня возникает вопрос.
Мы здесь рассказываем концепцию обратного действия?
Или...

[27:11] Speaker J: Не обязательно.
Не обязательно.
Смотрите, вообще большими мазками, что такое стратегия победы.
Стратегия победы – это когда, вот если мы уйдем в экспоненциальный коучинг, стратегия победы – это на самом деле негативная фраза, не позитивная.
Она...
Это...
Есть такое слово...
Вы знаете, когда позитивные вещи означают на самом деле негативные события.
Стратегия победы означает, что есть вещи, которые тебе раньше помогали, но теперь они только тебе вредят.
И стратегия победы это на самом деле персона.
И персона чаще всего скрывает твоего гения.
То есть это ошибка.
Стратегия победы – это текущая ошибка, которую ты допускаешь в своем поведении.

[28:15] Speaker C: И тогда мы, получается, зону гения определяем, и действия…
Мы же с клиентом его ситуации берем, разбираем, и с компетенцией зоны гения вот это все высвечиваем и меняем его стратегию.
Это же мы с ним вместе делаем?

[28:31] Speaker J: Да, ты указываешь на персону, когда человек пытается решить проблему через персону, а когда через настоящий гений.
Потому что знаешь, как это выглядело бы на самом деле?
Допустим, если я знаю, что мой гений – это только...
Допустим, мой гений – это делать так, чтобы люди в моем присутствии чувствовали себя безопасно и комфортно.
Представим себе, что это мой гений.
И когда ко мне приходят и говорят, Миша, нужно сделать финансовый отчет, а моя персона, что я компетентный и все под контролем, то я скажу, да, без проблем, оставляю на столе, сейчас сделаю.
Хотя моя зона гения – это слушай, вау, да, я понимаю, что нужно сделать отчет.
Как я могу тебе помочь?

[29:28] Speaker C: Да, пример, спасибо за пример.
И еще тогда дополню здесь.
Если клиент хочет разобрать личные вопросы, ну, говорит там, да, а у меня и в жизни, ну, понятно, что в жизни то же самое происходит.
Мы личные ситуации какие-то разбираем, тоже помогаем или говорим, нет, мы бизнес задачи только решаем.

[29:45] Speaker J: Если тебя купили, то купили с потрохами.

[29:51] Speaker C: Всё понятно.

[29:55] Speaker J: Спасибо большое.
И здесь чаще всего очень хорошая возможность для допродажи.
Ты можешь сказать, смотри, в целом, в рамках вот этого пакета катализации мы работаем, у нас одна встреча между днями, но если ты чувствуешь, что тебе нужна моя еще дополнительная работа, то мы можем с тобой заключить нам личный коучинг-контракт.
Я работаю только с клиентами, которые идут в годовые контракты.
И дальше ты знаешь историю.

[30:30] Speaker H: Миша, вот был слайд.
Забыл, как он называется.
Ты там говорил, CEO определяет риски.
Не определяет, а оценивает риски, оценивает лидеров.
Вопрос как?
Что тесты есть?
Какие инструменты?

[30:48] Speaker J: Знаешь, настолько все очевидно.
Присутствие лидера в твоей компании – это, еще раз, мы говорили об этом, это присутствие человека-дождя.
Лидер – это тот, кто может без тебя давать компании движение и скорость.
Теперь, это настолько, ну, как бы…
Очевидно, когда тебе человек говорит, слушай, вот я там нашел еще способ, как добавить компании 1 миллион в обороте, вот как это делается, я пошел реализовывать, просто решил тебе сообщить, и потом через месяц приходит и говорит, мы это сделали, смотри, миллион добавили.
То есть тут у тебя не возникает никаких сомнений, это человек лидер или не лидер.
Сам придумывает, сам придумал, сам решил, тебе сказал спасибо.
Ты ничего не сделал.
То есть вот это как бы всегда чувствуется.
Теперь как мы оцениваем?
У меня есть первый тест, который называется тест на удержание.
Это если бы я о тебе знал то, что я знаю о тебе сегодня, то найду ли я тебя бы еще раз или нет в своей компании?
Если ответ нет, то тебе нужно или понижать, или выводить из компании.
Но ответ нет должен быть несколько месяцев подряд.
Вот это первый тест, который мы проводим на удержание.
Второй тест – это такая шутка внутри компании.

[32:22] Speaker J: Если я о тебе думаю три ночи подряд, и ты не моя жена, то ты уволен.
То есть вот это тоже второй типичный тест.
И третий тест, он чувствуется, знаешь как?
Если, вернее так, боюсь ли я, что с тобой что-то случится?
Боюсь ли я, что с тобой что-то произойдет?
Это тест на незаменимость.
В принципе, нет незаменимых людей.
Мы знаем, что мы из любой ситуации выйдем.
Но если я искренне переживаю, и я думаю, окей, тебе нужно не сгорать, тебе нужно держать себя в силе, в здоровье и так далее, потому что от тебя зависит так много.
Ты со мной по пути, ты тянешь большую ношу.
Если я искренне переживаю, то вот эти три вещи, это то, что мне помогает понять, я со мной как бы лидер или не лидер.
Потому что ты не переживаешь так за менеджеров и за исполнителей.

[33:25] Speaker H: А по поводу рисков?

[33:29] Speaker J: У тебя был вопрос по поводу риска.

[33:30] Speaker H: Ты там классно сказал, я не успел записать за тобой.
В последнее время ты быстро говоришь, не успевая за тобой записывать.
Ты говорил, риски – это не одно и то же, что и страх, по-моему.
Волатильность, да?
Волатильность, да.
И ты сказал, CEO должен оценивать риски.

[33:51] Speaker J: Смотри, большинство людей, еще раз, воспринимает неоднозначность или, как это называется, будущее неопределенное.
Неопределенность воспринимают как риск.
Неопределенность не является риском.
Неопределенность – это лишь волатильность.
Волатильность – это вверх-вниз, вверх-вниз.
Окей?
Риск – это то, что угрожает и имеет вероятность попадания.

[34:26] Speaker H: Да, ты сказал про 1%.
Все, я вспомнил.
Про 1%.
Как теперь CEO определить, угрожает что-то или нет?
Это как в плане обычной логики, здравого смысла?

[34:40] Speaker J: Да, это здравый смысл.
То есть какая вероятность, что если произойдёт...
То есть он субъективно сам оценил, что это...
Да, без драмы, без истерик, без эмоций.
То есть существует ли какая-то вероятность или не существует.

[34:56] Speaker H: Окей, теперь Артём спрашивал по поводу лидера, и ты вот эту про эскалацию сказал, про расположение CEO.
У меня теперь вопрос.
Когда ты говоришь о волшебнике, и когда ты говоришь о лидере, которого надо взять вместо того, кто не лидер, вот тот, кто не лидер, мы того увольняем, прощаемся и берем, ищем нового лидера, тогда чем отличается волшебник от лидера?
Ты просто берешь волшебника в найм.

[35:26] Speaker J: Большинство лидеров, они приходят изнутри компании, не снаружи.

[35:32] Speaker H: А, достать его снизу ты имеешь в виду.

[35:36] Speaker J: Ты подымаешь.
Даже когда ты знаешь, что тебе недостаточно людей снизу компании для того, чтобы вытащить в лидерство, то что у тебя будет происходить?
У тебя будет типичный найм, когда ты отдаешь человеку со стороны какой-то проект небольшой, ты смотришь, как человек с ним справляется, потом ты начинаешь прибежать, прибежать, прибежать, пока этот человек не занимает какое-то оригинальное место у тебя в компании.

[35:58] Speaker H: Хорошо, если три человека в компании, у них нету просто вот этих людей внизу, вот как?
Может искусственно как-то набрать?
Я имею в виду.

[36:07] Speaker J: У тебя, знаешь как, что еще интересно, допустим, это очень часто бывает, когда особенно ты работаешь с бизнесом до миллиона долларов, до двух миллионов долларов.
Они говорят, ну, у нас как бы есть там парочка сильных людей, но ни одного я не могу назвать лидером, да?
Вот по-настоящему человек, который прямо человек дождя может сам меня там сместить и делать эту работу и так далее.
И они спрашивают, ну, если я посмотрю ниже, мне не о нейского брать.
Что мне тогда делать?
И вот с чем я об этом вам уже говорил и с чем я постоянно сталкиваюсь.
Они могут размышлять сколько угодно, но пока зад не в огне, делать ничего не будут.
Пока это прямо просто адски не горит, ничего делать не будут.
И что-то единственное, что ты можешь взять, когда у тебя ад происходит, это создать немедленно вакуум и искать, кем бы это место заполнить.
И ты будешь искать, искать, искать, пока не находишь человека, который теоретически может справиться и одолеть, и такой человек однажды появится.
То есть что это означает?
Когда у тебя слишком маленькая команда, некого растить изнутри, идешь через путь перебирания этого золотого песка.
Поставил одного, не сработал.
Поставил другого, не сработал.

[37:37] Speaker J: Третий поставил, вдруг повезло.

[37:39] Speaker H: Например, начальник производственного цеха, не лидер, не подходит под эту роль.
Все, SEO это понятно, очевидно.
Под ним никого нет, допустим.
И не может убрать его, потому что там все на нем завязано.
Но теперь как взять нового?
Знаешь, какая ситуация была?
Он, говорит, так плохо воспринимает это, в плане ревнует и, может быть, чувствует, что замена будет.
Вот как здесь грамотно?

[38:09] Speaker J: Ну, здесь люди будут вести себя как люди, это их работа вести себя как люди.
То есть ты начинаешь искать и находишь человека, который может встать на позицию начальника цеха.
Тут вариантов нет.
И ты предупреждаешь текущего начальника цеха о том, что он будет сменен, и у тебя есть какое-то время для того, чтобы найти другого.
И пока, если ты не успеваешь найти быстро, то ты находишь исполняющего обязанности, как обычно.

[38:36] Speaker H: Нет, он же саботирует, понимаешь, он его не учит.
Вот в чем проблема, Миша.
Там нет такого коннекта передачи данных, передачи дел и так далее.

[38:46] Speaker J: Ну, это, опять же, смотри.
Что интересно, у нас было то же самое.
То есть у нас были люди, которые не хотели обучать.
Ничего страшного, работу научат.
Чаще больше об этом переживаем.

[39:06] Speaker H: То есть новичок, если пошел, спросил, там стена глухая, это окей, учи сам.
Подойди ко мне, я тебе объясню.

[39:14] Speaker J: Подойди ко мне, подойди к другому сотруднику, ставим исполняющие обязанности, ставим зама, чтобы зам поддерживал.
То есть не проблема, не хочешь учить, не надо.
Более того, смотри, в хороших, не то что в хороших, но реально в очень эффективных компаниях увольнение вообще происходит день-день.
Никаких «две недели подождешь» или «месяц подождешь».
Нет, вот тебе коробку дали, утром сказал, что уволен, вечером дали коробку, и дальше справимся без тебя.

[39:47] Speaker H: Ну, у них же закон другой о трудоустройстве.
Там же контактная система, да.
Последний вопрос, Миш, вот про зад в огне.
Например, сам CEO, я вот сейчас компанию взял, и там CEO, когда мы о продуктовый день обсуждали, и все ему нравится, все круто, когда зашел разговор о мышлении, о роли его в самом как CEO и переосмыслении этой роли, мы наткнулись на такую идею, он говорит, я боюсь, в целом меня страх подгоняет, это его такая формула победы, то есть он берет кредиты намеренно, чтобы банк его прессовал к определенной дате.
Понимаешь, он от этого кайфует, работает.

[40:34] Speaker J: Понимаешь, как BDSM сформировал ваш характер, да?

[40:38] Speaker H: Вот именно так, именно так.
Я сейчас возьму себе это вооружение и скажу, какой BDSM поживает.
Потому что, понимаешь, он как бы говорит, я понимаю, что это ограничение, что это, ну, в целом, ну, типа, без напряжения, но мне нормально так.
Я такой вот люблю, чтобы со мной вот так обстоятельства обходить.
Я не из позиции, как с его головой быть, знаешь, а в целом, ну, типа, он не в предотчаянном состоянии, но при этом он хочет бизнес вырасти.
Он как будто мне продает эту историю, Миш, знаешь, у меня такое ощущение, я с ним встречаюсь, у меня ощущение, что я покупаю это.
Я не хочу это покупать, но как будто у меня выбора нет.
Как мне здесь понять правильно?

[41:21] Speaker J: Я не совсем понимаю, в чем проблема.
Ну что, что набирает кредиты?
В чем проблема?

[41:26] Speaker H: Нет, он не хочет менять мышление.
Он не хочет с головой работать.

[41:30] Speaker J: А почему ты думаешь, что именно это нужно менять?
Потому что это явно не стратегия не победы, это не стратегия достижения.
Ну это просто какое-то из вещей.
Знаешь, грубо говоря, если бы ты пришел, увидел, что он курит сигареты и подумал, что в этом проблема.
У него просто есть привычка, которая, возможно, не очень полезна.

[41:55] Speaker H: Я думаю, это в целом стратегия.
Понимаешь, он любит, когда на него давит жена, любит, когда давит на него банк, любит, когда на него давят сотрудники.
Типа вот подходит фонд заработной платы, и это меня очень сильно стимулирует, и я кайфую от этого.
Ну и что мне вот так тоже сказать?
Не проблема, окей, да?

[42:14] Speaker J: Нет, ты же можешь придумать для него посерьезнее каток, чем жена и банк.
Есть вещи намного серьезнее, чем это все.
Это как детские игрушки на песочнице.
Я переосмыслю, но я вот этот вопрос, наверное, оставлю на...
Потому что интереснее, смотри, у меня были стартаперы, и очень часто стартаперы, которые берут деньги, у них, вот они взяли деньги, и денег ровно на 12 месяцев.
У них две задачи.
С одной стороны сжечь деньги, а с другой стороны выполнить показатели роста, чтобы получить еще денег.
То есть это прямо такая, знаешь, гонка, жесткая гонка, потому что у тебя там людей нанял, тебе нужно сжигать деньги и становиться больше, но если ты не сделаешь, не станешь достаточно большим, то все, закрылись, до свидания.
И им это очень нравится.
Например, нужно компанию за два месяца вырастить 20 раз.
И они крутятся ого-го.
Если твоему CEO нравится, ну что ж, ты можешь устроить такое кручение.

[43:34] Speaker I: Да, Миш, привет.
Миш, я хотел бы вернуться.
Вот ты говорил не делегировать проблему, а решение.
Но тут же до этого ты говорил о том, что не понимаешь фразу, что человек, ну, типа, кто сделает лучше, чем я.
Объясни, пожалуйста, я маленько подзапутался, либо как-то неправильно услышал.

[43:57] Speaker J: Делегировать...
Смотри...
Когда мы говорим делегировать решение, а не проблему, что это означает?
Это означает, что ты видишь, кто перед тобой.
Перед тобой твой лидер.
Перед тобой твой менеджер.
Или перед тобой исполнитель.
И ты знаешь, кто чем должен заниматься.
Лидер отвечает за результат.
Менеджер отвечает за создание процесса.
Исполнитель отвечает за поддержание процесса.
Когда ты видишь, кто...
Вот эти две идеи, ребята, мы на них смотрим комбинированно, мы на них смотрим вместе всегда.
Не раздельно, а вместе.
То есть нам нужно понимать, кто я.
Я лидер, я менеджер или я исполнитель.
Лидер – это тот, кто дает результат.
Давать результаты по умолчанию означает решать проблему.
Так?
Теперь, если...
Возьмем твою фразу «Хочешь сделать хорошо – сделай сам».
Эта фраза касается из разряда «если я хочу покрасить забор, то лучше я буду сам его красить».
То есть что это означает?
Это означает, что ты забыл, что ты лидер, а не исполнитель.

[45:14] Speaker I: Но опять же я же могу кайфануть от этого.
Ну, то же самое, что, смотри, вот ты говоришь, на американском рынке сейчас ничего не получилось, да, конверсия очень-очень слабая, и ты сейчас такой можешь выйти и сказать, слушай, я же крутой маркетолог, да, давай-ка я дам вам, покажу.

[45:29] Speaker J: Могу.
Вопрос только в том, что дешевле.

[45:36] Speaker I: Согласен, здесь отношусь.

[45:38] Speaker J: Стоимость моя в час, и я могу сам забор покрасить, я тоже люблю, кстати, заборы красить, офигенный красильщик.
И я получаю удовольствие.
Только дайте мне все заборы перекрашу.
Но, опять же, насколько это эффективно с точки зрения моей работы.
И точно так же и у тебя.
То есть, когда ты говоришь, если...
Давай исправим фразу.
Если хочешь, чтобы лидерская работа была сделана хорошо, сделай ее сам.
Тогда фраза будет более актуальна.

[46:13] Speaker I: Просто я всегда раньше думал о том, что делегирование – это про то, что никогда ты сам, например, не можешь сделать, а когда ты нашел человека, который лучше тебя это может сделать.
Я всегда думал, что это про это.
А здесь, получается, ты меня немного разворачиваешь.

[46:32] Speaker J: Подумай об этом.
Если хоть кто-то может сделать так же, как и ты, но дешевле, возьми.

[46:40] Speaker I: Вот здесь, да, вот здесь ты меня подсветил.

[46:42] Speaker J: Если кто-то может, если четверо могут сделать так же хорошо, как ты один, и это будет дешевле, то возьми их.

[46:53] Speaker I: Я понял.

[46:55] Speaker J: Но при этом не думай, что тебя кто-то спасет.

[47:00] Speaker I: Безусловно.

[47:01] Speaker J: То есть не будет спасателя, который придет и сделает что-то, что ты не можешь сделать.

[47:07] Speaker I: Ну, не простраивать иллюзии определённые, да, там, с выводами.
Да.
Миш, и ещё вопрос.
Миша, можно ли получить доступ к супервизиям, где ты разбираешь наших супервизоров?

[47:19] Speaker J: Нет.
Тут как бы важно, то есть также мы постоянно, да, с моей командой спорим по поводу того, чтобы не давать одной группе смотреть супервизии другой.
Я не хочу разрушать пространство, которое остаётся в группе, чтобы кому-то в голову приходилось, что есть вещи, которые нельзя сказать, потому что много людей смотрят на это.

[47:43] Speaker I: Я понял.
Всё, спасибо.
Хорошо.

[47:50] Speaker E: Всем привет.
Сначала такой маленький организационный вопрос.
Мы сейчас идём с Бадди, да, и продуктовый день и так далее.
Как с мышлением всё работает?
Так же вдвоём работаем?

[48:00] Speaker J: Да, это ваше домашнее задание.
То есть использовать домашнее задание вы делаете, отправляете бадди и потом разбираете.

[48:13] Speaker F: Окей, то есть с самим CEO мы тоже работаем вдвоем.

[48:17] Speaker E: Кто разговаривает напрямую с CEO?

[48:19] Speaker J: Мы обе?
А, твой вопрос не отработка домашнего задания, а когда ты с CEO работаешь.
Да, окей.
Супер вопрос.
Я его пропустил.
Смотрите, ребят, значит, когда у вас есть один CEO и вы вдвоем, то ответы пересылают одному, двоим не важно, но главное, чтобы вдвоем получили доступ.
И вы вдвоем начинаете гипотетизировать.
Вы вдвоем начинаете, смотрите ответы вашего CEO и начинаете выдвигать гипотезы.
Какая может быть персона?
Какие они себя пытаются показать?
Какие пытаются быть?
Где они застряли?
И где может быть зона гения?
И потом, когда вы на гипотезировали, вы уже вдвоем принимаете решение.
Вы хотите вдвоем встречаться, и у вас будет условно из двустволки коучинг, или встречаетесь, например, на первую сессию один коуч, на вторую сессию, которая будет CEO, другой коуч встречается.
Вам решать уже внутри, со своим партнером-коучем, как вы придумаете.
Ань, немного ты у меня зависаешь из-за интернета, скажи.

[49:46] Speaker E: Так, сейчас лучше у вас был.
Сейчас окей?

[49:49] Speaker J: Да, сейчас очень слышно.

[49:50] Speaker E: Отлично.
Еще один вопрос.
Был бизнес, существующий многомиллионный в Украине, но...
Теперь этого бизнеса нет.
Но остался CEO, у которого есть суперидея, и она реализовывалась по утилизации углеводорода.
Это нефть и шины и всё такое.
Но сейчас ноль, да, и обращаются ко мне сопровождать как коуч.
Но я знаю, что бизнес уже существовал, он многомиллионный, он работает, всё.
Но компания с нуля.
Как вот мы как катализаторы коуча можем сопровождать?
Или мне надо подождать, когда он наберёт сам команду, и тогда подключаться?
Вот здесь подскажи.

[50:29] Speaker J: Да, для того, чтобы катализировать, нам уже нужна готовая, более-менее готовая команда, работающая в бизнес прямо сейчас.
Конечно, сопровождение ты можешь ему устроить, но это будет не катализация.

[50:45] Speaker E: Окей, то есть катализация начинается с момента уже, когда команда есть.

[50:49] Speaker J: Поэтому мы говорим, что идеально от 200 тысяч долларов.
Все, поняла, спасибо.

[50:56] Speaker D: Мы сейчас взяли, там не совсем CEO, там лидер команды внутри большой корпорации.
И он хочет прокачать свою команду.
И мы хотим провести тоже продуктовый день и так далее.
И там есть запрос на прокачку мышления, прямо на это озвучивать.
И хочу, чтобы вы прокачали мышление моих лидеров.
И вот я сейчас думаю, как правильнее?
Правильнее, если я...
То есть они должны выбрать...
То есть мы точно, скорее всего, не сможем вдвоем коучить ее лидеров, каждого, потому что мы там, наверное, коучим по-разному или что-то такое.
Мне так кажется.
Скорее всего, мне кажется...
Ну, это тоже мой вопрос.
Скорее всего...
Мы не можем вести ее лидеров по тому механизму, который ты дал нам сегодня.
То есть мы, наверное, будем вести ее, но не лидеров.
И тогда как лучше сделать?

[52:05] Speaker J: Можно вопрос?
Почему ты думаешь, что это не сработает для ее лидеров?

[52:11] Speaker D: Нет, это как раз мой вопрос.
То есть я думала почему-то, что будет лучше вести их лидеров, дать им полноценные коуч-сессии, ну типа там закрыть их на пакет, ну не закрыть, а сказать, что там каждому лидеру нужно по пять коуч-сессий.
И вести не вдвоем их, а индивидуально.
Либо ты считаешь, что нужно просто брать и для всех, для каждого человека в команде проводить по той схеме, которую ты сегодня дал.

[52:40] Speaker J: Знаешь как, это всё зависит от того, как ты хочешь кастомизировать свой коучинговый пакет.
Что важно?
В рамках этого модуля вы получите первые три структурированные сессии.
Они будут работать вне зависимости от какого уровня лидера вы работаете.
Оно сработает.
То есть ты можешь взять вот эти три и провести их в принципе с каждым.
Это работает.
Это первый вопрос.
Второй вопрос – это вести вдвоем или по одному?
Если бы меня бы спрашивали, я бы вел по одному.
Но решать вам, хотите вы вдвоем, либо хотите по одному.
Мне некомфортно работать в рамках единичной один-на-один коучинговой сессии в паре с кем-то.
Я бы выбрал, вот это твоя сессия, вот это моя сессия.
Мы не сбиваем друг друга, но тем не менее я бы дал посмотреть видео об этом.
То есть вот моя сессия закончилась.
На, пожалуйста, видео посмотри.
Лучше можем вместе с тобой сделать работу над ошибками, что было хорошо, что было нехорошо.

[53:50] Speaker D: Да, а каким образом мы выбираем, кто идёт кому?
То есть моя была гипотеза такая, что после продуктового дня люди выбирают сами, кому они идут.
Либо как?
Как ты посоветуешь?

[54:06] Speaker J: Кому из коучей, да?
Коучи должны выбрать.

[54:10] Speaker D: Ну, то есть, условно, команда четыре человека.

[54:12] Speaker J: И со своим партнером сказала, окей, кого ты хочешь взять?
Да, и вы договорились, кого кто берет, и все.

[54:20] Speaker D: Ну, то есть, не люди выбирают в команде?

[54:23] Speaker J: Не люди выбирают, ты выбираешь.

[54:25] Speaker D: Окей, спасибо.

[54:28] Speaker J: Окей, хорошо, есть.
Друзья, ну что ж, вы видите, как понемногу у вас на самом деле тут собирается космолёт.
И я надеюсь, что вы этот космолёт будете использовать для того, чтобы лететь на Луну, на Марс, а не для того, чтобы двигаться к ядру Земли.
Это план, и я думаю, что дальше будет становиться все понятнее и понятнее.
Не забывайте про видео, которые вы должны создать своими клиентами и выгрузить.
Это самая важная часть, на самом деле, ваших супервизий в итоге.
Чтобы кто-то на вас посмотрел и сказал вам, что вы не очень хороши.
И конкретно, что нужно сделать, чтобы это было лучше.
Это самая важная часть.
Окей?
Ну что ж, на этом все, ребят.
Спасибо.
Хорошей вам недели.
Вперед.
Пока.
Пока.

Итоги простым языком

Это сессия вопросов и ответов, где Миша помогал участникам разобраться с типичными ошибками при выполнении домашних заданий и углубил понимание ключевых концепций модуля: как работать с «головой CEO» и правильно выстраивать делегирование.

Вот главные мысли:

1. Ошибки при сборе обратной связи. Главная ошибка — CEO сам отвечает на четыре вопроса, предназначенные для его окружения. Это бесполезно, так как нужно получить реальное мнение других людей, которое часто не совпадает с представлением человека о себе. Вторая ошибка — CEO не «дожимает» респондентов и принимает поверхностные ответы. Чтобы этого избежать, нужно заранее предупредить CEO, что неглубокие ответы будут возвращены на доработку, так как это база для будущей коуч-сессии. Также важно «продать» ценность задания, объяснив, что оно поможет найти его зону гения, чего никто раньше для него не делал.
2. Делегирование решений, а не проблем. Нельзя нанимать «волшебника» со стороны, чтобы он решил проблему, с которой не справилась команда. Проблема должна эскалироваться по цепочке: от исполнителя к менеджеру, а от менеджера — к лидеру. И именно лидер должен либо найти решение и спустить его вниз для исполнения, либо осознанно «дропнуть» проблему, полностью исключив это направление. CEO не решает проблемы за лидеров, а поддерживает их. Если лидер постоянно эскалирует проблемы, возможно, это не лидер, а менеджер.
3. Нюансы работы с командой топ-менеджеров. Если коуч работает с CEO и его подчинёнными, возникает конфликт интересов. Сотрудники не будут открываться, зная, что CEO — «кормящая рука» коуча. Решение: либо один коуч работает только с CEO, а для команды нанимают других, либо с самого начала устанавливается жёсткое правило конфиденциальности. Сама по себе работа с «Персоной» и «зоной гения» эффективна для любого человека. Коуч просто «тыкает пальцем» в ситуации, где клиент действует из маски, а не из гения.
4. Работа с партнёрами-совладельцами. Если один партнёр «тянет вниз», нужно быть очень осторожным: связь между партнёрами часто крепче, чем их связь с коучем. Обычно один становится визионером, а второй — экспертом. Если эксперт перестаёт быть полезным, ему придумывают почётную роль («главный евангелист») или используют как «дорогую куклу» для статусных встреч. В крайнем случае его долю выкупают. Проблема часто вскрывается на этапе оргчарта, где становится видно, что одному из партнёров нет места.
5. Оценка лидеров и рисков.
• Лидер — это «человек-дождь», который сам создаёт движение и результаты без участия CEO.
• У Миши есть три «теста» на лидера: 1) «Тест на удержание» (зная всё, что знаешь сейчас, нанял бы ты его снова?); 2) «Если я о тебе думаю три ночи подряд, и ты не моя жена, то ты уволен»; 3) «Тест на незаменимость» (боишься ли ты, что с ним что-то случится?).
• Риск — это не волатильность (неопределённость). Риск — это конкретная угроза с вероятностью наступления. CEO должен оценивать риски без эмоций, опираясь на здравый смысл.
6. Ответы на частные вопросы.
• Если CEO нравится работать под давлением (брать кредиты для мотивации), не всегда нужно это менять. Можно просто придумать для него более серьёзные «катки», чем долги.
• Фраза «Хочешь сделать хорошо — сделай сам» вредна, так как подменяет роль лидера на роль исполнителя. Правильная версия: «Если хочешь, чтобы лидерская работа была сделана хорошо, сделай её сам». А делегировать исполнительскую работу стоит, если кто-то сделает её так же, но дешевле.
• Работа в паре с другим коучём: гипотезы по CEO можно строить вместе, а вот на личные сессии лучше ходить по одному, чтобы не сбивать друг друга. Кто кого будет коучить, решают сами коучи, а не клиенты.