2.2 УРОК 2 «Машина День 1» – ведение первого дня второго этапа работы с клиентом и более глубокое понимание - 69мин

Назад

[0:04] Speaker A: Чем занимаемся сегодня у нас сегодня первый день машины я напоминаю как это выглядит буквально через секунду.
Напомню, просто сейчас давайте поймем, какие у нас цели.
У нас задача научиться вести первый день второго этапа, работать с клиентом, ну и также чуть-чуть глубже понять предыдущий этап, потому что именно первую половину дня мы работаем с предыдущим этапом.
Вспомним процесс.
У нас диагностическая встреча, бесплатно.
После этого у нас продуктовый день, и мы уже поняли, что иногда продуктовый день уходит в полтора дня, и нам нужно дать 4 инструмента за это время.
Потом мы через 15 дней встречаемся один на один с CEO, и у нас с CEO структурированная встреча, которая работает с его персоной и работает со стратегией победы.
Через 30 дней у нас наступает день один по машине.
И у нас первая половина дня посвящена обсуждению прошлой встречи.
И вторая половина дня у нас скоринг-карта и ритмы.
После этого будет через 15 дней снова голова CEO, потом через 15 дней второй день, и у нас ТОС и 5 систем.
И после этого мы переходим в ежеквартальную работу с ними, и это уже этап масштабирования.
В данном случае что у нас получается?
У нас есть три встречи с CEO, и после этого...

[1:47] Speaker A: Ежеквартальные встречи со всей командой.
Снова, если мы хотим увеличить стоимость пакета, мы можем добавить снова между ними двухнедельные работы с CEO.
Мы можем наслаивать пакет на пакет, либо просто работать с ребятами раз в квартал.
Такая вот у нас система.
До начала тренинга, как обычно, есть вещи, которые нам нужно сделать.
Во-первых, снова определяемся с местом, временем и перерывами.
Определяемся со списком участников.
Мы спрашиваем у руководителя, кого имеет смысл пригласить.
И у вас тоже есть мнение.
У вас может быть мнение, что в прошлый раз в продуктовом дне некоторые люди были нечаянными там, и они никаким образом не помогали.
Кто-то в результате работы с организационной структурой потерял свою позицию, а кто-то наоборот повысился.
И те, кто потерял свою позицию, они уже не так нужны.
Те, кто возвысился, они в идеале нужны, потому что мы работаем с менеджерской командой.
В этот раз какие изменения?
У нас обед в 12.30, и мы делаем его нерабочим.
То есть мы на 45 минут куда-то все выходим.
И вы об этом договариваетесь заранее.
День начинается в 10 утра.
Планируйте, что закончите в 5, если нужно будет больше времени, к 6.

[3:22] Speaker A: Как обычно, приходим за час до начала тренинга, мы пишем на доске расписание, мы подводим, подготавливаем себя мысленно, чувствуем себя комфортно, смотрим, чтобы температура в помещении была нормальная, чтобы вам было удобно и так далее.
Что вам нужно?
Заранее получить до начала тренинга.
Первое, это чтобы вам прислали обновленный оргчарт.
Это то, что вы делали с продуктового дня, и вам должны этот обновленный оргчарт прислать.
В этом обновленном оргчарте вы должны увидеть несколько вещей.
С одной стороны, у вас есть функциональный оргчарт, где написаны, какие в компании функции, за что каждая функция отвечает.
Это то, что вы делали, как я помню.
Теперь вторая часть оргчарта – это уже люди.
Кто CEO, кто визионер, кто оператор в компании или интегратор, кто находится между этими двумя ключевыми игроками из менеджеров, какие там есть функции, кто управляет, и кто подчиняется каждой функции, какие люди.
То есть мы видим всю компанию перед нами в виде этой организационной структуры.
Дальше.
Мы должны получить апдейт по выполненным задачам.

[4:42] Speaker A: То есть задачи команды, которую я получил на продуктовом дне, нам нужно посмотреть, сделано, не сделано, на каком этапе, статус увидеть, где мы находимся.
Обновленный манифест компании на основании философии ценностей, которые были найдены.
Мы об этом в прошлый раз не говорили, я хочу здесь немного остановиться.
Смотрите.
Вот все, что вы в рамках продуктового дня создали, руководитель компании, основатель компании, если это одно и то же лицо, должны сесть и должны прописать манифест на основании того, что вы сделали.
Они должны рассказать всем, кто новым сотрудником, клиентам, текущим сотрудникам.
Они должны написать такой манускрипт небольшой, и там описать, кто мы, за что мы стоим, какие у нас ценности, как мы работаем.
Вот это все нужно описать.
Какие у нас перед нами стоят задачи, какие цели, что мы строим вместе.
Что мы хотим в итоге, чтобы другие увидели, когда мы это построим.
Вы это можете дать как домашнее задание в рамках продуктового дня, либо когда встречаетесь один на один с CEO.
Но факт в том, что этот манифест вы должны получить до начала.
Что еще?
Пример новой продуктовой страницы.
Они должны показать вам, что вы учили копибординг, понимают, как это работает.

[6:22] Speaker A: И прислать вам в любом формате новую продуктовую страницу.
Опять же, одно из домашних заданий, которое вы можете дать либо в конце продуктового дня, либо в конце встречи с CEO.
Теперь, если вы не успели это сделать на продуктовом дне, либо на встрече с CEO, ничего страшного.
Вы связываетесь с командой и говорите, что вам нужны вот эти четыре вещи перед тем, как вы с ними встречаетесь.
В идеале вы также выделяете время, чтобы с каждым участником поговорить отдельно, чтобы понять, где были затыки.
И особенно полезно, когда только-только начинаете вот эту практику катализации, либо когда работаете за очень большие деньги с очень репутационно важными компаниями.
Я вам честно скажу, что я не всегда это делаю, не всегда говорю с каждым участником, просто потому что сегодня уже я уверен в том, что это будет вау-эффект.
Но вначале я говорил с каждым участником отдельно.
Я понимал, где затыки, я делал домашнее задание, готовился к следующей встрече намного лучше.
Собрать список вопросов на основании предыдущих четырех пунктов.
Тут понятно, да, вы, когда приходите на свой уже машинный день,

[7:50] Speaker A: У вас уже должен быть список проблем, затыков, недоработок, что не сделано, чего нужно коснуться, потому что именно вы с этого начнете свой день тренинга.
Как выглядит расписание?
Это то, что должно быть у вас на доске, либо где-то вы напишите.
Что мы ожидаем?
Мы ожидаем, что с 10 до 12.30 без перерывов работаем по продукту и задачам с прошлого дня тренинга.
Потом у нас перерыв ровно в 45 минут, в 13-15 мы все возвращаемся.
Дальше у нас скоринг-карта, потом у нас 15-минутный перерыв, и потом мы заканчиваем ритмами и итогами дня.
Так будет выглядеть наша работа.
Это должно быть у вас написано на доске, чтобы все знали, какое расписание.
Начнем с первой половины дня.
Это 2,5 часа.
Мы работаем по продукту и задачам с прошлого дня.
Что мы делаем?
В начале дня мы формируем вместе список вопросов.
Мы свои вопросы пишем заранее.
Мы выделяем 3-4 вопроса, которые мы собрали с подготовки, обсуждая с каждым человеком, обсуждая с руководителем компании, выводы на основании того, что они вам прислали.
Вы пишите 3 своих вопроса.
Дальше.
Команда добавляет свои вопросы.
Второй этап не пропускайте.
Иначе люди будут думать, что вы опять же им на голову что-то одеваете, вы не хотите это допустить.

[9:30] Speaker A: И поэтому команда добавляет свои вопросы, что не закрыты вашими.
Что еще можно добавить?
Что вы чувствуете, хотелось бы сегодня обсудить по поводу прошлой работы?
Дальше вы все вместе голосуете за три самых важных вопроса.
И это вы делаете, если список больше, чем пять вопросов.
И вы говорите следующим образом, что «Ребята, наша задача закрыть вот эти три вопроса.
Если мы успеем их сделать за полтора часа, то остальные просто оставляем на последние 60 минут.
Если не успеем, то мы считаем победой, что выполнили вот эти три».
Все согласны, все согласны, начали работать.
Дальше.
Какие типичные вопросы появляются на первом этапе работы?
Я обычно сталкиваюсь с тремя вопросами, я думаю, вы будете тоже сталкиваться с ними.
Первый вопрос, они в принципе не поняли, зачем это все нужно было.
И это достаточно такой, знаете, интересный момент, он немного неожиданный для тренеров, потому что вроде бы в первый день они работают, они все в восторге, потому что им яснеет, а потом они теряют с вами контакт, они теряют эту энергию.
Мне нравится, как один из моих коллег говорит, они теряют притяжение вортекса.

[11:00] Speaker A: Вортекс – это, по сути, вертикаль с космосом, и они выходят из этой вертикали, и они снова в обычной жизни.
И они 30 дней ждут второй встречи с вами, они уже все забыли и ничего не сделали.
И основная причина, почему они все забыли, ничего не сделали, потому что они перестали понимать.
То есть они вообще не понимают, зачем это им было просто все нужно.
И в итоге ничего не меняется.
И вы приходите через месяц с нулевым результатом.
Сразу же предупреждаю, это абсолютно нормально.
Именно поэтому контракт минимум один год и с продлением еще на один.
Не переживайте в этот момент, что вы что-то сделали не так.
Скорее всего, вы сделали все правильно.
Они просто еще не догнали.
Дальше, второй вопрос.
Это задачи командой не выполнены.
То есть они все поняли, им все понравилось, но у них поменялись либо приоритеты, либо они не успели.
То есть они в восторге в первом дне написали какие-то задачи, и они написали эти задачи исходя из двух пониманий.
Первое, чтобы от меня тренер отстал.
И если они так сделали, то у них поменяются приоритеты.

[12:16] Speaker A: Либо второе, они написали так много всего на вдохновение, что хочется сделать, что просто переоценили, в принципе, свои навыки и работу в целом всей команды.
Это такая вторая категория вопросов.
И третье, это они запутались в уникальном механизме.
Тогда они подумали, что уникальный механизм неплох, а потом они поняли, что им не подходит, начали искать новый уникальный механизм.
И в итоге все у них вот так вот пошло, как попало.
Давайте по порядку каждый из этого разберем.
Первое – это зачем это все.
И здесь вы объясняете им.
Ребята, вам нужна философия.
Потому что, помните, у нас 4 вещи, которые мы даем в рамках продуктового дня, но они все сводятся на самом деле к трем.
Первое – это философия.
Вы объясняете им, что люди у вас покупают не потому, что у вас что-то особенное с продуктом.
Да, это временно, когда выходит какой-то новый продукт.
Например, помните, были популярны некоторое время фиджет-спиннеры?
Это такая штука, ты ее крутишь, и она крутится у тебя.
Это продукты однодневки.
Они много продаются вначале, потому что они получают большой такой всплеск внимания.
Это интересно, это становится хайповым, и потом они умирают.

[13:49] Speaker A: Есть компании, которые специализируются на создании продуктов однодневок.
Хороший пример – это Pokemon Go.
Продукт однодневка, хайп, люди бегали, искали этих покемонов, все дружно, после этого оно ушло вниз.
Другой пример – это компании, которые строятся и стоят вечно.
Компании, которые стоят вечно – это компании с философией.
И вам нужно объяснить, что люди будут у вас долгосрочно покупать, потому что они верят в вашу философию, а не в ваш продукт.
Они закроют глаза на несовершенство вашего продукта, если поверят в вашу философию.
Пример, допустим, Телеграм.
Свою первую аудиторию Телеграм собрал не потому, чтобы лучше WhatsApp, намного Telegram был хуже, чем WhatsApp и остальные мессенджеры.
Telegram собрал свою первую большую аудиторию, потому что сказал, что они строят полностью анонимную платформу и никогда ни при каких условиях не продадут данные пользователи никому, никому не дадут доступ.
И у Telegram была собственная история основателя Дурова, который сказал, что ему пришлось продать ВКонтакте, потому что ФСБ или какие-то там институты зашли в его бизнес и требовали, чтобы он сливал и давал данные.

[15:12] Speaker A: Теперь я уехал оттуда, освободился от этого всего и создал платформу, которая будет обратной ВКонтакту.
Я никогда не передам к вам доступ.
Теперь кого он привлек вначале?
Вначале туда пришли криптоны и всякая черная прослойка населения, которая в даркнетах сидит, которая помешана на анонимности и так далее.
Хакеры туда перешли.
То есть он туда перевел самых темных типов вначале.
Но именно из-за того, что это была большая масса, все остальные последовали, даже несмотря на то, что Telegram начался как достаточно тупая платформа.
Единственное обещание – это анонимность.
Теперь дальше, что вы объясняете?
Вам нужно понимать ценности компании, эмоции, которые вы даете, и организационный чарт, чтобы знать, кто работает в компании и как именно нужно работать в этой компании.
Если с самого начала человек приходит в вашу компанию и не понимает культуру, то ваша компания не будет расти, не будет идти вперед, она не будет наполнена евангелистами.
То, каких людей вы нанимаете, будет очень влиять на то, как обслуживаются клиенты, какие продукты создаются.

[16:46] Speaker A: Поэтому ценности и эмоции – это необыкновенно важно, если вы хотите строить бизнес долгосрочно и быть счастливыми благодаря тому, что вы работаете с настолько крутыми людьми.
Что интересно, у нас вообще за историю компании чтобы вы понимали, добровольно ушел только один человек.
И это говорит о том, безусловно, есть люди, которых мы радуем, чтобы, наверное, они попробовали усилить рынок труда с собой, но от нас не уходят люди.
И от нас люди не уходят, потому что ценности и эмоции, который мы сразу же, когда принимаем, мы сразу же отсеиваем тех, кто не подходит под эти ценности и кто не понимает эмоции, которые мы даем своим клиентам.
И последнее – это уникальный механизм.
И его нужно знать, и о нем нужно говорить от главы компании до линейного сотрудника, чтобы иметь возможность сохранять сверхприбыльность своего бизнеса на протяжении долгих лет.
Смотрите, уникальный механизм, это то, что отличает тебя в глазах клиента от абсолютно всех остальных.
И когда клиент понимает, что ты, по сути, монополист, клиент пойдет на то, чтобы платить тебе намного дороже.
Пример – это то, что сделал Starbucks в мире.
Они зашли с идеей профессионально приготовленного кофе.

[18:37] Speaker A: Кофе, которое было добыто в самых лучших местах.
И они всех впечатляли вот этими машинами крутыми, которые стояли в этих ресторанах с ручками.
И вот эти бармены, которые умели пользоваться этими крутыми машинами.
И это история успеха Старбакса.
По сути, это уникальный механизм.
В каком еще заведение брендовом, в какой еще сети ты заходишь и видишь за десятки тысяч долларов эту кофейную машину.
Только в Старбаксе.
И бармен, который знает, как этим пользоваться.
И делает тебе самое лучшее эспрессо в мире.
Теперь мы знаем, что возможно сегодня они не всегда выполняют это обещание, но машины до сих пор стоят.
Окей.
Вот как вы это объясняете.
Если клиент, ребят, не понимает, зачем это все, то продуктовый день на смарку.
И вам нужно это вбивать им каждый раз, когда вы с ними встречаетесь, чтобы они наконец-то въехали.
Почему это важно?
Вторая проблема – не выполнили задачи.
И здесь вы говорите, окей, давайте посмотрим дальше, что нам нужно для того, чтобы не ошибаться в следующий раз задачами, которые мы ставим, и убедиться, что они выполняются.
Посмотрим на сегодняшний день, поможет оно вам или не поможет.
И третье – это конфуз по поводу уникального механизма.

[20:08] Speaker A: Смотрите, здесь вам придется постоянно повторять и объяснять, что такое уникальный механизм.
И вы начинаете чаще всего это с примеров.
Чем больше вы даете клиенту своему насмотренности в уникальных механизмах, тем лучше будет разобраться в уникальном механизме.
И вы начинаете так.
У любой серьезной компании есть уникальный механизм.
Пример.
Почему были социальные сети, но Инстаграм прорвался?
Потому что Инстаграм создал так называемый Image Feed.
Что это такое?
Это место, где есть крутые фильтры для обработки фотографий, и где ты используешь такую же систему фида, как в Фейсбуке.
Фид – это новостная лента.
Используешь новостную ленту, как в Фейсбуке, но только для фотографий.
И поэтому Инстаграм взлетел.
Потом появился Snapchat.
И Snapchat взлетел, потому что создал исчезающие сообщения.
Внезапно ты теперь можешь по сообщениям отправлять, особенно если ты молодежь, тинейджер, ты можешь отправлять самые суразные вещи, например, себя, голову и так далее.
И Snapchat прорвался среди тинейджеров.
Что такое придумать?
Нужно было быть, наверное, самому тинейджеру, но Инстаграм их быстро выбил Snapchat, используя Stories.
И Snapchat закончил существование.
Еще пример.

[21:35] Speaker A: 3M создал Posted Notes.
Знаете вот эти штуки, которые ты отклеиваешь и цепляешь на что-то?
Это уникальный механизм.
Они показали кейс, зачем тебе нужно использовать такие штуки, и это взлетело.
А как все произошло?
3M на самом деле всегда фокусировался и специализировался на так называемых адхизивных материалах.
Я не знаю, как адхизив переводится по-русски, но они фокусировались на жидкости, которая склеивает вещи.
И они производили строительные материалы, строительный клей, который склеивал какие-то тяжелые вещи вместе.
И потом им пришла в голову идея попробовать использовать легкую концентрацию этого клея на бумажках.
И так появилась Post-it Notes, это их патент.
И 3M вошел на консюмерский потребительский рынок таким образом.
Еще пример.
Procter & Gamble создал стиральный порошок в виде таблеток.
Да, то есть, а что они увидели?
Они увидели, что, в принципе, можно просто бросать вот так вот, да, эту таблетку прямо с вещами вместо того, чтобы заливать туда что-то.
И рынок таблеток сразу же 30% отхватил стирального порошка.
Артур Джулиус создал влажную туалетную бумагу.
Тоже, блин, насколько вообще прикольно, интересно и уникально.

[23:12] Speaker A: Потому что сухая туалетная бумага – это вообще сумасшествие, если нам об этом подумать.
То есть никто ведь, если руку в грязь всунул, никто не пробует ее взять и очистить просто сухой бумагой.
Пытается руку помыть, если ты хочешь более-менее дальше двигаться адекватным человеком.
И это настолько очевидная идея, и Артур Джулиус подумал, что почему бы не делать, если туалетную банку уже используют, почему бы не сделать ее влажной, чтобы она сама растворялась.
Это, опять же, очень крутая идея и является уникальным механизмом.
Теперь это все, ребята, является реальными уникальными механизмами, и эти все механизмы были заявлены, и поэтому эти компании стали популярными.
Итак...
Какой еще вопрос нам задают?
Что если конкуренты делают то же самое?
И мы должны объяснить, что наша задача не отстраиваться от конкурентов, а занять в голове клиента отдельную категорию.
То есть здесь важно, как клиент на нас смотрит, а не как мы отличаемся от конкурентов.
Клиент должен нас воспринимать как уникальных клиентов, за счет нашей философии и за счет нашего уникального механизма.
Восприятие равно реальность.
То есть дело не в том, чем вы отличаетесь реально, а в том, как вы себя объясняете клиентам.

[24:48] Speaker A: Я хочу, ребята, чтобы вы это записали себе и запомнили.
Восприятие равно реальности.
Дело не в том, чем вы отличаетесь реально, а в том, как вы себя объясняете клиентам, как вы объясняете, кто вы на основании философии и на основании уникального механизма.
Я вам очень рекомендую это повторять своим клиентам без остановки постоянно, пока они не въедут в это.
И...
Уникальный механизм, когда мы его преподносим, он должен через красивую историю компании вытекать из философии.
У тебя есть философские принципы, которыми ты руководствуешься, и из этих философских принципов ты должен выводить свой уникальный механизм.
И тогда для клиента это цепляется друг за друга, и клиенты это все хорошо понимают.
Вот пример одного из клиентов.
Это косметический салон в Торонто.
И какая была у нас проблема?
У нас проблема такова, что во всех, в принципе, дорогих салонах сегодня, во-первых, предлагают кофе или чай.
Везде хорошее обслуживание, везде хорошие мастера.
Особенно в Торонто это спорно, но для более крутых городов, как Нью-Йорк, я не знаю, там действительно у тебя в дорогих спа-салонах, в дорогих космических салонах хорошие мастера.

[26:19] Speaker A: Везде более-менее красивый ремонт и везде используются качественные материалы.
Что выяснилось в разговоре с командой?
Они обратили внимание, что очень часто в их салон приходят с подругами.
То есть что делают женщины?
Особенно это салон находится в центре Торонто, и клиентка обратила внимание, что многие такие занятые женщины, они устраивают встречу со своими подружками вот именно в салоне.
Они садятся рядом и болтают, сидят, пока им делают.
Мастера молчат, делают свою работу, девчонки пришли и вместе разговаривают.
И коуч, это был не я, потому что я вел этот тренинг, и коуч подхватил эту идею, и они создали барную стойку.
То есть у них было место, это реальная фотография, если что.
Они сделали барную стойку и стали первым бьюти-баром в Торонто.
И они начали специализироваться на клиентах, которые приходят парами.
Очень выгодная бизнес-модель, потому что каждый раз, когда у тебя происходит букинг, у тебя букинг двойной или тройной.
И они поняли, насколько это круто.
Они перебили все...
То есть помещение...
Как раньше было, у тебя есть уголок, и в этом уголке сидит мастер и клиент напротив друг друга.

[27:57] Speaker A: Они полностью переоборудовали помещение, таким образом не нужно было большого ремонта делать.
Они просто сдвинули столы и сажают в парах, либо в тройках девочек, которые приходят.
Я предполагаю, что мужчины тоже приходят, но в основном женщины.
И это сработало на ура.
Это история о том, что мы бьюти-бар.
Кстати, что еще интересно, вот эти алкогольные напитки, которые там, они...
Ну, никто, грубо говоря, с утра не приходит, чтобы бахнуть стопку водки, но девчонки просто в шоке от красивого бармена, который им крутит классные женские коктейли.
И для них это туда поход, это как поход и рестораны одновременно вышли красивыми.
То есть идея уже не новая.
На самом деле это было вот после того, как я закончил MBA, сколько, не знаю, 7 лет назад или 6 лет назад.
То есть было достаточно давно, и сейчас много уже есть тех, кто их попробовал скопировать, но когда первый заходит на рынок, то вторым и третьим очень тяжело.
Итак, начнем с нескольких таких важных постулатов.
Первое.
Каждая компания должна видеть свои результаты каждый день.
Менеджмент должен видеть свои результаты каждый день.
Команда должна каждый день знать, она выигрывает или проигрывает.

[30:01] Speaker A: Это то, что настолько большое количество бизнесов ребят не понимает, что я просто в шоке.
Я вообще не представляю себе, как это возможно.
Теперь, как я эту культуру вводил в свою компанию?
Как получилось эту культуру ввести в мою компанию?
Во-первых, все началось с меня, собственника.
Каждый день несколько раз я смотрю на результаты компании.
И я знаю результаты компании, но что я делаю?
Я свой менеджмент, когда с ними контактюсь, спрашиваю, какой у нас сегодня результат.
Я знаю результат, мне не нужно говорить, но я все равно спрашиваю, какой результат?
Я у маркетолога спрашиваю, какой результат?
Я спрашиваю у оператора, какой результат?
Я спрашиваю у всех, кто у меня в прямом подчинении, каждый день, какой у нас результат?
И очень глупо выглядит, когда они говорят, я не знаю, или мне нужно посмотреть.
И так многие выглядели с самого начала.
Буквально спустя месяц, когда тебе каждый день спрашивают, какой результат, для них это становится привычкой.
Они знают, что мы будем разговаривать с Мишей, нам нужно знать, какой результат, и вся команда в курсе ежедневного результата компании.
Все бизнесы смотрят зачастую на результаты, не понимая, что это взгляд в зеркало заднего вида.

[31:38] Speaker A: Смотрите, что такое результат?
Результат – это, например, твои продажи в день или в месяц.
Результат – это прибыль.
Результат – это сколько ты потратил денег.
Или сколько у тебя новых клиентов за сегодня появилось.
Или лидов.
Это все результаты.
И результаты показывают состояние бизнеса на сейчас.
Что это значит?
Они тебе ретроспективно на самом деле говорят, где бизнес был и куда он пришел.
Ребята, вам нужно это запомнить, вам нужно это записать.
Результат показывает, где бизнес был и куда он пришел.
Результат не предсказывает, куда бизнес идет.
Сейчас это вам может казаться абракадаброй.
Я хочу, чтобы вы запомнили, что результат не предсказывает, куда бизнес идет.
Результат показывает, где бизнес был и где он сейчас.
Результаты очень легко измеряются, но сложно поддаются изменениям, потому что ты не можешь вернуться в прошлом, что-то там поменять, чтобы сегодняшний результат был другой.
Поэтому результаты не поддаются изменениям.
Почему я говорю сложно?
Они в принципе не поддаются.
Потому что если ты утром посмотрел результат, то в течение дня, может быть, ты можешь развить какую-то сумасшедшую скорость, и к концу дня, может, у тебя что-то и получится.

[33:08] Speaker A: Но чаще всего это не происходит.
Фокус бизнеса должен быть не на результатах, а на драйверах.
И драйверы – это действия, от которых напрямую зависят результаты через месяц или больше.
И твой фокус как собственника, как менеджерской команды должен быть на драйвере бизнеса.
Драйверы тяжело измеряются.
Еще тяжелее они сначала находятся, потом они тяжело измеряются, но они намного легче поддаются изменению и очень быстро приводят к росту компании.
Опять же, это еще один секретный соус нашей компании в том, что фокус наш на драйверах.
И мы к этому пришли нечаянно.
Теперь это намеренное действие.
Сейчас мы с вами будем говорить о результатах и драйверах, как вы поняли.
И, по сути, скоринг-карта, она об этом.
Смотрите, результаты, их еще называют показатели, например, KPI, ключевые key performance indicators, ключевые показатели выполнения или реализации.
KPI – это, по сути, результаты.
Например, какие могут быть результаты?
Количество звонков в час против количества продаж в месяц.
Вот это количество продаж в месяц – это результат.
Количество звонков в час – это драйвер, который приводит к количеству продаж.
Еще раз, количество продаж –

[34:41] Speaker A: То, что у нас жирным здесь отмечено – это результат, показатель, к которому мы в итоге стремимся в конце месяца.
Но до этого у нас драйвер показателя.
И почему я жирным отметил?
Потому что все бизнесы фокусируются на жирном, на показателях в конце даже дня или в конце месяца, неважно, но показателях.
То есть они смотрят, едут вперед, но смотрят в зеркало заднего вида, чтобы понять, как им ехать вперед.
Теперь сравните.
Количество звонков можно изменить в любой час.
Можно сесть со своей командой и сказать, ребята, удваиваем количество звонков прямо сейчас.
Меняется легче, измеряется сложнее, чем количество продаж в месяц.
Еще один пример.
Брони отеля за 24 часа против дней простоя.
Очень часто отель измеряет количество забитых суток в конце месяца и количество простоя.
И ты смотришь, что у тебя брони идут медленнее каждый день.
И многие отели, они идут, например, на динамические офферы и динамическое ценообразование.
То есть как только они видят, что у тебя брони прилетают медленнее, у тебя цена динамически падает вниз для того, чтобы увеличить количество броней, чтобы прийти к нужному результату в конце месяца.
Еще один пример – это чат-команда.

[36:16] Speaker A: Новые чаты в день против открытых заявок.
Открытые заявки считать легко, видно, понятно, но опять же это результат, сколько мы открыли новых заявок или сколько клиентов у нас открыли новых заявок.
Количество новых разговоров в день, то есть новые чаты.
Это то, на что мы можем повлиять прямо сейчас.
Если ты видишь, что у тебя драйвер падает в виде количества новых разговоров, ты можешь прийти в команду и сказать, ребята, ускоряемся, мы не успеваем.
Давайте быстро придумывать что-то.
Вовлечение клиента против возвратов или черн.
Смотрите, в конце месяца у нас что происходит?
У нас просят рефанды, и у нас клиенты отпадают.
Черн – это потеря клиентов, которые у нас повторяющиеся.
Они потерялись.
Теперь это когда ты в конце месяца увидел, что у тебя упал черн, больше клиентов уходит от тебя.
Ты не можешь вернуться назад и на это как-то повлиять.
Но когда ты каждый день смотришь на вовлечение клиента, ты знаешь, что количество возвратов и черна сократится.
Еще один пример – калории в день против веса в конце месяца.
Тоже интересно, как я некоторое время работал со сбросом веса.
И многие клиенты, они гордятся, что они взвешиваются каждый день.

[37:49] Speaker A: Хотя взвешивание каждый день – это, конечно, очень весело и очень мило, и они молодцы, но выглядит это следующим образом.
Я каждый день взвешиваюсь, но вес растет.
Хоть взвешивайся, хоть не взвешивайся.
В то время как мы можем контролировать вход калорий.
Тогда не нужно будет контролировать вес.
Тогда можно будет взвешиваться раз в месяц, если ты можешь контролировать калории или макросы.
Теперь, как понять, что мы работаем с драйвером, а не результатом?
Смотрите, есть единый критерий, как мы знаем, что у нас сейчас драйвер, а не результат.
Результат месяца можно предположить по драйверу уже в первый день месяца.
Если мы правильно поняли этот драйвер и его определили.
Еще раз, результат месяца мы можем уже определить по драйверу.
Результат месяца по результату определить невозможно.
Условно, если у вас день проходит, и у вас ноль по результату в день, означает ли это, что весь месяц будет ноль?
Что если деньги приходят в другие дни?
Что если списание происходит в другие дни?
Надо просто подождать 15-е каждого месяца и так далее.
И в итоге ты ждешь 15-го, у тебя что-то происходит, и ты понимаешь, какая у тебя половина месяца.

[39:20] Speaker A: То есть ты смотришь на предыдущий, потом ты ждешь 30-го, когда проходит второе списание, и тогда ты понимаешь, как ты пришел в месяц.
Это оценка по результату.
По драйверу ты смотришь каждый день, что у тебя делает бизнес.
И если драйвер внизу, ты знаешь, что хорошего месяца не будет.
Если драйвер очень высоко, и ты делаешь это каждый день, ты знаешь, что месяц закончится нормально.
Если клиент не знает, на что смотреть в первый день месяца, чтобы приблизительно предположить результат, то у клиента, скорее всего, либо нет процесса, который предсказуемо дает результат чаще всего, либо процесс есть, но клиент не знает, как этот процесс правильно измерять.
Мы будем сталкиваться и с первой, и со второй проблемой, когда мы работаем с нашими клиентами.
Поэтому мы начнем с важного вопроса.
Как нам найти этот драйвер?
Смотрите, любой бизнес зарабатывает, либо увеличивая оборот, либо снижая расходы.
Других способов зарабатывать нет.
То есть ты либо снижаешь расходы, чтобы получить в конечном итоге больше прибыли, либо выращиваешь продажи, удерживая расходы или параллельно снижая расходы для того, чтобы зарабатывать больше.
Если чистая прибыль вашей компании клиента –

[40:44] Speaker A: Ниже 20%, то вы можете это обговорить отдельно с CEO.
Если 20% выше, то не парьтесь, вам не нужно лезть в расходы.
Вместо этого смотрите на два показателя, на количество покупок и на средний чек.
Очень часто компания, которая у вас клиент, не знает, какое у них количество покупок и какой у них средний чек, поэтому нам самим нужно чуть лучше понимать, что это такое, как выглядит количество покупок и какой здесь средний чек.
Давайте поговорим про драйверы роста среднего чека, что влияет на средний чек.
Смотрите, средний чек состоит из повторных покупок более дорогих услуг.
То есть, смотрите, о чем мы тут смотрим?
Мы смотрим на рост средней цены.
Если мы продаем хлеб, в среднем по 1 доллару мы знаем, что человек покупает в среднем 3 буханки, то мы можем сказать, что если эти 3 буханки стоят одинаковую сумму, то мы можем сказать, что у нас средняя цена продукта 1 доллар.
Если вы в день продали 500 буханок 50 людям, то вы смотрите оборот, делите на количество транзакций, и у вас происходит средняя цена.
И вы видите среднюю цену, которая показывает вам стоимость продукта.

[42:21] Speaker A: Часто клиент не будет знать, какой у них средний чек, поэтому все, что вам нужно сделать, это сказать, какое количество у вас транзакций было в прошлом месяце, и будет легко почитать, потому что чаще всего работаете с маленькими бизнесами, и они скажут, у нас там было 40 новых клиентов, и каждый из этих клиентов сделал, например, одну транзакцию.
Говорите, какой оборот, и делите оборот на количество транзакций.
И вот вы понимаете свой средний чек.
Теперь, что мы делаем для того, чтобы средний чек увеличить?
Потому что в этой формуле мы растем только, если увеличиваем средний чек или увеличиваем количество покупок.
Что делаем, чтобы увеличить средний чек?
Повторные покупки более дорогих услуг.
Это называется ценовая лестница.
В моем бизнесе, вы знаете, все проекты имеют ценовые лестницы.
Ты покупаешь предыдущий продукт, следующий продукт будет дороже.
Дальше, поднятие цен во всей линейке поднимет средний чек.
То есть если ты скажешь, что в линейке 40 продуктов все поднимаем на 4%, это приводит к тому, что твой средний чек поднимается.

[43:41] Speaker A: До продажи комплиментирующих продуктов и услуг, например, окей, давай покупай машину, а если ты хочешь, чтобы еще у тебя руль обогревался, и был люк сверху, и диски титановые, доплати, пожалуйста, вот такую вот сумму сверху.
И товары-комплименты продавать несложно на самом деле, они поднимаются в виде чеков, поэтому существуют товары-комплименты.
Апселлы более дорогого пакета.
Это когда ты пришел купить самое дешевое, а тебе продали среднее.
Или убедились, что средний пакет лучше.
Продажи без рассрочек или через кредитование третьих лиц поднимает средний чек где-то на 20%, когда ты перестаешь давать рассрочку.
Почему?
Потому что у тебя всегда есть количество людей, которые не заплатят какое-то количество платежей, и это убивает средний чек в целом.
Поэтому продажи без рассрочек увеличиваются.
Моя рекомендация.
Просто поднимите цены по всей линейке.
И все.
Делайте это, когда продукт покупают хорошо.
Когда продавать не очень сложно.
Поднятие цен ни на что не повлияет.
Вторая рекомендация.
Не поднимайте цены текущим клиентам.
Поднимайте цены новым клиентам.
И со всем остальным можете не париться.
Окей?
Так поднимаем средний чек.
Теперь количество покупок.

[45:17] Speaker A: Из чего состоит количество покупок?
Количество покупок – это повторные покупки плюс новые покупки.
То есть повторные покупки – это ребиллинг, когда мы одному и тому же клиенту выставляем новые счета.
Повторные покупки являются самой большой ценностью бизнеса.
Новые покупки не такой большой ценностью бизнеса являются, и по сути маркетинг работает на новые покупки, в то время как основная компания работает на удержание повторных покупок.
Рост повторных покупок происходит за счет роста количества покупок на клиента.
Это повторный биллинг за рекуррент или просто продажа в рамках одного отчетного периода.
Еще раз, у нас здесь повторные покупки, это когда клиент из месяца в месяц покупает продукты.
И это происходит либо когда клиент просто платит за один и тот же продукт рекуррентно из месяца в месяц, либо когда клиент в рамках 30 дней просто себе набирает много разных.
Допустим, в моем бизнесе происходит и то, и то.
Есть люди, которые в школе жизни, они платят условно 200 долларов каждый месяц за один и тот же продукт, просто чтобы продолжать пользоваться доступом к этому продукту.
Это пример рекуррента.

[46:41] Speaker A: Пример, когда на одного клиента увеличивается количество разных покупок, это когда человек из школы жизни, например, решает подкупить для себя что-то из продуктов Академии экспонентального коучинга.
Например, программу видения насквозь или экспоненту и так далее.
Это в рамках одного отчетного периода они накупили много.
То есть вот повторная покупка увеличивается за счет этого.
Новые покупки – это покупки всегда новыми клиентами.
И для того, чтобы знать, как увеличивать повторные покупки или новые покупки, нам нужно найти драйверы.
Драйверы, которые толкают повторные и новые.
И по сути драйвер отвечает на вопрос, как на основании цифр мы можем предсказать повторные покупки и количество новых клиентов, не как мы на основании цифр можем посмотреть, что было сзади нас, позади нас и какой результат на сегодня, а как на основании цифр мы можем гарантированно, качественно предсказать, какие у нас будут результаты дальше.
И, ребята, это самый важный вопрос в бизнесе.
Я не шучу.
Это вопрос на миллионы долларов.
Если я вам говорил, что создание, умение создавать уникальные механизмы является первым, самым дорогим навыком.
Вот это второй самый дорогой навык.
Понимать драйверы.

[48:07] Speaker A: Советую записать.
Хотите быть офигенными бизнес-тренерами, чтобы вам не было равных?
Это умение создавать уникальные механизмы и умение находить и реализовывать драйверы.
Вот эти две вещи, и вам не будет равных.
Примеры драйверов моего бизнеса.
Смотрите.
Повторные покупки лучше всего предсказывает количество забронированных коучинговых сессий.
То есть что я знаю?
Я знаю, что если мой клиент в школе жизни, допустим, повторные покупки, где происходит рекуррент, школа жизни, если я знаю, что мой клиент забил встречу с коучем на следующий месяц, я знаю, что мой клиент останется на следующий месяц.
Если клиент останется в следующий месяц, будет дальше покупка.
Что еще?
Если у нас идет ивент в следующие месяцы, и я вижу, что клиент забронировал себе место на этот ивент на следующий месяц, и мы обычно эти ивенты ставим, допустим, за три месяца, и смотрим, какое количество людей забронировало себе место на то событие, мы знаем, что они дождутся, и мы можем предсказывать так количество повторных покупок.
Объявили ивент через три месяца.
Просим всех сейчас забронировать свои места.
Сообщаем, что, ребята, если вы бронируете и не приходите, например, это 50 долларов, вы нам платите за это.

[49:40] Speaker A: Смотрим, сколько у нас забронировалось.
Если у нас забронировано 80%, мы можем рассчитывать, что 80% дойдет.
Новые покупки мы предсказываем за счет количества продающих разговоров.
То есть если я смотрю на свой отдел продаж и вижу, что у меня из-за дня в день количество продающих разговоров падает, я знаю, что весь мой месяц упадет.
Если я вижу, что продающие разговоры растут из-за дня в день, я знаю, что весь мой месяц вырастет пропорционально продающим разговорам.
Если букинги новых сессий или событий идут вниз, либо продающие разговоры вниз, я знаю, что у нас проблема.
Это видно прямо день в день, где эта проблема наступила, и вся команда должна чинить и увеличивать букинги, и увеличивать продающие разговоры.
И это секрет, как ты можешь заставить любой бизнес...
Если ты на 20% увеличиваешь драйвер, при этом сохраняя конверсии к результату.
Еще другие примеры.
Airbnb измеряет количество инстабукингов в день.
Инстабукинг – это когда ты нашел место в Airbnb, которое тебе нравится, нажимаешь «забронировать», и оно сразу же бронируется.
Потому что когда нет инстабукинга, то сначала хосту отправляется сообщение в виде «Можно ли забронировать ваше помещение?».

[51:20] Speaker A: Проходит 24 часа, и за эти 24 часа чаще всего ты теряешь клиента.
И Airbnb отслеживает только инстабукинги в день.
Пример Uber.
Uber отслеживает загрузку водителя.
Среднюю загрузку водителя по региону.
У тебя, допустим, есть Торонто, и ты смотришь, что у тебя водители загружены на 80%.
Ты можешь считать, что все нормально.
Смотришь, как только показатель упал в загрузке, у тебя упадет показатель месяца.
Facebook отслеживает твое время в сети, время пользователя в сети.
Если время пользователя в сети падает, то результат Facebook падает тоже.
Экономика любой страны, один из драйверов – это дефолты по ипотекам, можно отслеживать каждый день.
Ты смотришь, сколько у тебя сегодня людей дефолтировало по оплатам, и ты знаешь, как будет выглядеть экономика твоей страны уже буквально через 30 дней.
Хорошо.
Теперь, драйверов не должно быть больше трех для компании с оборотом менее 10 миллионов долларов.
И как только вы нашли этот драйвер, это обсуждение с бизнесом, как только вы нашли этот драйвер, вы задаете следующие вопросы.
Как его считаем?
Как будем подсчитывать этот драйвер?
Кто считает?
Кто отвечает за этот драйвер?
И кто считает?

[52:42] Speaker A: Тот, кто отвечает, также будет отвечать и за процесс, который является опорой для этого драйвера условно.
Если ты хочешь посчитать количество инстабукингов в день, то у тебя должен быть процесс, в котором у тебя, в принципе, есть такая штука, как инстабукинг.
То есть это должно работать и приводить к результату.
Потому что можно выбрать драйвером что-то, что точно не приводит к результату.
Поэтому очень важно понимать, что есть всего лишь две вещи, с которыми работает катализатор, которые приведут к результату.
Это повторные покупки, это новые клиенты.
Любой из драйверов, который команда определит, должен иметь прямой результат на повторные покупки новых клиентов.
Следующий вопрос.
Где будем смотреть?
Где-то можно посмотреть каждый день.
И моя команда обновляет файл каждый день, и мы можем это видеть.
И сможем ли через 30 дней посмотреть аккуратность предсказаний?
И последний вопрос является проверочным.
Если это действительно так, когда мы встретимся через 30 дней, можем ли мы определить движение, тренд, по каждому дню драйвера, чтобы понять, к чему это нас привело.
Так мы можем понять, драйвер подходит или не подходит.
После этого у нас перерыв 15 минут.

[54:07] Speaker A: То есть, смотрите, у вас есть от 13.45 до, извините, от 13.15 до 3 часов найти этот драйвер в бизнесе.
Их должно быть от 1 до 3 часов.
2 – хорошая цифра.
У вас будет на повторные покупки один драйвер, и у вас будет один драйвер на новых клиентов.
Если повторных покупок нет, если только новые клиенты, у вас будет один драйвер тоже хорошо.
Главное, чтобы вы нашли и ответили подробно на этих 5 вопросов и проверили, что драйвер подходит.
Что если команда ничего не меряет?
Что если команда не знает результатов своих, что если команда понятия не имеет, какие драйверы.
Во-первых, это означает, что у команды серьезные проблемы.
Во-вторых, это означает, что предстоит построить сначала систему, которая показывает оборот расхода и прибыль, и после этого можно будет найти драйвер и построить систему, которая показывает драйверы.
Но обычно это такие, знаете, кейсы, в которых никто ничего не читает, ничего не смотрит, не знает ни расходов, ни результата, ни оборота, ни прибыли.
Это редко.
Бывает очень-очень редко, и вам придется тогда потратить свое время на то, чтобы, например, соединить с человеком, которого вы знаете, который быстро поможет вам построить финансовую систему.

[55:42] Speaker A: Опять же, если увидим, что это большая тема, я уделю время предпринимательским финансам.
Окей, 15 минут прошло, мы приступаем к следующей теме этого дня, она называется «Ритмы».
Любой момент времени, смотрите, в компании есть что обсуждать.
Каждую неделю на встречах обсуждается один-на-один, когда мы ведем встречи со своим топ-менеджментом, один-на-один мы обсуждаем введение стратегии, это сейчас мы смотрим на позицию CEO.
То есть один на один встречается CEO со своей командой, встречается с оператором и встречается с остальными игроками.
Точно так же оператор встречается со своей командой.
Каждый руководитель встречается со своей командой один на один.
И обсуждается введение стратегии.
И обычно я вам рекомендую это делать как прогулочные разговоры с ключевыми сотрудниками.
Что это значит?
Я рассказывал об этом на прошлом уроке, который называется «Голова CEO», когда я встречаюсь один на один со своим сотрудником.
Обычно это прогулочная встреча.
То есть мы гуляем вместе и мы обсуждаем.
Прогулка занимает от 45 минут до 60 минут обычно.
Иногда это может больше, если больше вещей обсудить.
Но смысл в том, что вы вдвоем гуляете.
Вам не нужно быть в одном городе.

[57:18] Speaker A: Вы можете просто делать это по WhatsApp.
Смысл в том, что наушники сунули.
Ходим, гуляем и обсуждаем видение и стратегию.
Дальше.
Результаты и драйверы обсуждаем раз в неделю топ-тройкой.
Это генеральный, операционный и финансовый.
То есть смотрим, что у нас по результатам и смотрим, какие у нас показатели по драйверам.
При этом драйверы, каждый по отдельности должен видеть каждый день и отвечать за них.
Но когда встречается тройка раз в неделю, генеральный, операционный, финансовый, смотрят результаты, и потом смотрят драйверы, и смотрят, если кто-то упал по своим драйверам в отделе, это означает, что либо генеральный, либо операционный сразу же назначает встречу с этим человеком и обсуждает для того, чтобы поднять как можно быстрее упавший драйвер.
И на командной встрече, это когда собирается команда в целом или отдел в целом, обсуждаются проекты и проблемы.
Какие у нас проекты?
Обычно каждый квартал у нас три важных проекта.
И какие у нас проблемы?
Это все на командной встрече.
Каждый отдел для себя повторяет этот формат.
Теперь дальше.
Что еще происходит?
Команда пишет планы свои на день в чате.

[58:44] Speaker A: Например, ассистент руководителя или CEO пишет в чате, ребята, какие у вас задачи на сегодняшний день, над чем вы сегодня работаете, и все в комментариях пишут, над чем они работают.
В конце недели команда делится своими победами.
У кого что получилось, кто в чем справился.
И в чат каждые несколько дней кидаются благодарности клиентов.
Это важно.
Должен быть человек, который за это отвечает.
И постоянно чат должен насыщаться благодарностями клиентов.
Для чего?
Чтобы все понимали, что команда реализовывает видение, что команду любят, что команда круто делает свою работу.
Теперь подготовка к встречам и взаимодействию.
Говорите, каждая встреча должна попадать под правила разговоров.
Я вам советую использовать эти правила в своей работе.
Я советую вам использовать и обучить своих клиентов этим правилам.
Первое.
Каждый участник, прежде чем спросить, проверяет, есть ли уже ответ в интернете или внутри процесса компании.
То есть мы не задаем вопросы, на которые есть ответы.
Дальше.
Если мы видим проблему, которая в зоне нашей ответственности, прежде чем мы о ней рассказываем, мы сначала ее изучаем, находим решение и уже презентуем с планом действий и датой реализации.

[1:00:17] Speaker A: Мы не приходим с проблемами.
Все, кто со мной общается, встречаются один на один, знает, что ко мне нельзя прийти с проблемой.
Это будет плохой разговор, я хорошо умею управлять своей фрустрацией и могу ее очень хорошо направить в сторону человека, который с этим пришел и не понял с первого раза, что нельзя приходить с проблемой.
То есть ты пришел с проблемой, изучил все и сразу же с решением.
И если мне кажется решение хорошим, я просто говорю «супер».
Если у меня есть что сказать, я говорю.
Но, во всяком случае, разговор намного является более солидным.
Дальше.
Если мы хотим рассказать о новой идее, то описываем ее, аргументируем, чем она хороша и почему она нужна компании, и потом показываем план для имплементации идеи и даты.
Причем план для имплементации даты не обязательно показать сразу же, но главное, чтобы это было незадолго после разговора.
Если мы принимаем решение сами, и нам нужно проинформировать руководителей, объясняем причину, из каких альтернатив выбрали, и потом показываем, как будет выглядеть результат.
Если нет ответа, если руководитель никак не ответил, то тогда принимаем это решение самостоятельно просто.

[1:01:30] Speaker A: Если мы создаем процесс или стратегию, пишем список всех вопросов, которые нам могут задать по поводу этой стратегии или по поводу этих процессов.
И сами, не ожидая вопросов, отвечаем на них солидной логикой и аргументацией, и потом это все презентуем на встрече.
И последнее.
Если мы все это не делаем, то мы принимаем, что нам могут указать на нарушение правил разговоров прямо и публично.
И когда это случится, мы обещаем все вместе извиниться, потому что это явно было чисто нашей ошибкой.
Что я вам рекомендую делать для ваших клиентов?
Рекомендую вам распечатать этот слайд, выдать каждому сотруднику и заставить их подписаться под этим, чтобы они отметили вот в этих квадратиках «чек, чек, чек, чек» и потом подписались, и чтобы руководители форсировали эти правила внутри своей команды и форсировали их для себя.
И тогда жизнь будет в компании, жизнь, в которой все несут ответственность.
Теперь прогулочные разговоры.
Это моя любимая тема.
Я считаю себя героем прогулочных разговоров и расскажу вам немного об этой технике.
Прогулочный разговор – это когда ты с бизнес-мужем или с бизнес-женой один на один гуляешь и обсуждаешь введение стратегии.

[1:02:56] Speaker A: Я, опять же, в прошлом уроке вам рассказывал, как ты один на один общаешься с человеком и своей командой.
Итак, что мы знаем?
И что интересного в этой технике?
Техника используется Илон Маском, Безосом, Дорси.
Это я взял у них.
И с ними невозможно встретиться, не используя эту технику.
И техника необыкновенно эффективна для людей, которым дорого время и которые привыкли ясно коммуницировать.
Как мы готовимся к прогулочному разговору в итоге?
Первое.
Прежде чем встретиться, мы рефлексируем в Google Доке, о чем будем говорить, учитывая вышеперечисленные правила.
Важно следовать структуре, следующей структуре.
О чем говорим, почему важно об этом поговорить, что я хочу сказать и что мне нужно от тебя.
После этого, до встречи, делимся доступом к Google Doc с человеком, с которым встречаемся.
Вот пример моей встречи 27 мая с Леной.
О чем говорим?
У меня 4 пункта.
Результаты встречи с Фрэнком, как выходим на МРР, план выхода на Италию и результат разговора с Андреем.
Пример.
Начнем с Фрэнка.
Помним, да, какие у нас вопросы?
Я вам показываю сейчас еще раз.
О чем говорим?
Почему важно?
Что хочу сказать?
Что нужно от тебя?
О чем говорим?

[1:04:33] Speaker A: Важно с тобой поделиться, чтобы вместе порефлексировать над тем, как они с основателями строили NLP и что для них сработало, а что нет.
Следующий вопрос.
Почему это важно и что хочу сказать?
Важно с тобой поделиться.
Почему это важно?
Потому что мне нужно, чтобы мы вместе с тобой порефлексировали над тем, как они это сделали.
О чем хочу сказать?
Хочу рассказать, как они начали, почему NLP стало популярным в России и Украине.
И что сейчас делает Фрэнк, его предложение нам.
И мои эмоции во время и после разговора с ним.
И в чем я, возможно, поспешил.
Вот это пять пунктов, о чем хочу рассказать.
И последнее, что я жду от тебя.
Смотрите, еще раз.
О чем говорим?
Написали, да?
Говорим о Фрэнке.
Почему важно?
Потому что я хочу с тобой порефиксировать, что хочу сказать, написал.
И последнее, что нужно от тебя.
Будет интересно узнать, что ты думаешь по поводу дальнейшего взаимодействия с ним.
Вот это шаблон просто по одному пункту.
И вот такой же короткий шаблон по всем остальным пунктам.
Как выходим, план выхода, результат разговора.
Этот Google Doc вы готовите до встречи с человеком, и тогда ваша встреча 45-60 минут будет просто улетная.

[1:06:01] Speaker A: Теперь, если вы гуляете, у вас должен быть на телефоне загружен Google Drive, чтобы вы быстро могли открыть свой документ и просто идти по пунктам, а не говорить вот так вот, как голову приходит, чтобы это было у вас прописано.
Так всегда со мной общается команда именно вот через такой формат, и мне это очень-очень заходит.
Теперь, если у вас остается в рамках этого дня тренингового времени, мы даем группе следующее задание.
Подумайте, с кем в этой группе вы хотели бы встретиться в ближайшее время.
То есть, еще раз, давайте я сделаю шаг назад.
У вас осталось время, группа сидит, и вам нужно отработать вот этот документ с ними.
И вы даете им следующее задание, своим ребятам, которые сидят у вас в помещении.
Вы говорите, подумайте, с кем бы в этой группе вы хотели встретиться в ближайшее время.
Дальше, как только вы выбрали человека, откройте на своих компьютерах Google Doc.
Если нету Google Doc, возьмите сейчас ручку и тетрадку и напишите в этом формате пару страниц.
Сначала пункты написали, после этого написали, о чем говорим, почему это важно, что хочу сказать, что нужно от тебя.
Сделали, поделились документом с другим человеком,

[1:07:30] Speaker A: И когда время закончилось, по кругу поделились своей повесткой, каждый.
Прочитали пару пунктов.
После того, как все закончили, круг пошел, рефлексируем, как это проводить встречи именно так теперь.
Зная, что можно гулять, зная, что можно использовать Google Drive.
И как вы думаете, что тогда будет?
Рефлексируйте с ними над этим.
Домашнее задание.
У вас есть драйверы и ритмы.
Что нам нужно?
Нам нужно с клиентом найти драйверы, научиться делать это быстро.
Но прежде чем вы это можете сделать для клиентов, вы должны научиться делать это для себя.
Поэтому, когда вы встречаетесь с бадди, вам нужно друг другу помочь, найти свои драйверы.
И после этого ваш бадди становится трекером ваших драйверов, а вы становитесь трекером драйверов вашего бадди.
И вы следите на каждой встрече, как двигаются драйверы каждый день в компании, для того, чтобы увидеть тренд.
И мы говорим сейчас конкретно про ваши коучинговые бизнесы.
И точно так же ваша задача – ритмы реализовать для себя, если у вас есть команда.
Если у вас команды нет, вы реализовываете ритмы со своим бадди.
Это ваше домашнее задание на личную отработку.
Еще раз, если вы не умеете делать это для себя, не сможете это сделать для клиента.

Итоги простым языком

Этот урок посвящён тому, как провести первый день этапа «Маркетинговая машина». Спикер объясняет структуру дня, цели и ключевые концепции, которым нужно обучить команду.

Вот главные мысли:

1. Структура первого дня «машины» и подготовка к нему. День начинается через 30 дней после продуктового и делится на две половины. Первая половина посвящена разбору того, что сделано (или не сделано) по итогам прошлого дня: проверка оргчарта, выполнения задач, нового манифеста компании и страницы продукта на основе копибординга. Важно собрать вопросы от команды и совместно проголосовать за три самых важных для разбора.
2. Разбор типичных проблем. Спикер выделяет три типичных «затыка»:
• «Мы не поняли, зачем это всё». Команда потеряла энергию и связь с философией. Лечится повторным объяснением, что долгосрочный бизнес строится на философии, ценностях и уникальном механизме, а не на продукте-однодневке. Философия важнее продукта.
• «Мы не выполнили задачи». Задач было слишком много, либо они были написаны «чтобы тренер отстал». Лечится фокусировкой на ключевых драйверах.
• «Мы запутались в уникальном механизме». Лечится насмотренностью: нужно показывать клиенту много примеров чужих уникальных механизмов и постоянно напоминать, что уникальный механизм — это не отличие от конкурентов, а создание своей категории в голове клиента, основанной на философии.
3. Результаты vs Драйверы. Это ключевая концепция дня.
• Результаты (KPI) — это то, что бизнес уже получил (продажи, прибыль). Это «взгляд в зеркало заднего вида».
• Драйверы — это действия, которые напрямую влияют на будущие результаты (например, количество звонков в день, а не продажи в месяц). Фокус бизнеса должен быть на драйверах, потому что их можно изменить прямо сейчас.
• Задача — найти 1-3 ключевых драйвера для бизнеса клиента (обычно один на повторные покупки, один на новые). Критерий правильного драйвера: глядя на него в первый день месяца, можно предсказать результат всего месяца.
4. Ритмы. Это система регулярных встреч и коммуникаций в компании:
• Прогулочные разговоры (walking meetings): раз в неделю CEO встречается один на один с каждым топ-менеджером, чтобы обсудить стратегию. К такой встрече обе стороны готовятся письменно в Google Doc по структуре: «О чём говорим? Почему это важно? Что я хочу сказать? Что мне нужно от тебя?».
• Встреча топ-тройки: раз в неделю CEO, операционный и финансовый директора смотрят на результаты и драйверы.
• Командные встречи: обсуждаются проекты и проблемы.
• Правила коммуникации: с проблемами не приходят — приходят сразу с проанализированным решением и планом. Идеи презентуют с аргументацией и планом внедрения.
5. Домашнее задание для коучей. Прежде чем учить клиентов, коучи должны найти драйверы для своего бизнеса и внедрить ритмы у себя. Их бадди должен стать «трекером» этих драйверов и следить за ними на каждой встрече.