Транскрипт 2.2b УРОК 2 Дополнительный урок «Scorecard» - 6мин
[0:04] Speaker A: Что же касается планирования в целом, наверное, подытожу то, что уже говорила на предыдущих слайдах, начинается всегда все с большого видения и с годовой цели.
Исходя из годовой цели, уже проще прогнозировать тот месячный рост, который нужен для того, чтобы этой цели достичь.
Дальше идет планирование спринтами на два месяца вперед, когда изначально прописываются и финансовые планы, план активности на два месяца вперед.
В конце предыдущего месяца уточняется план на ближайший месяц и так далее.
Поэтому это постоянно повторяющийся процесс, становится лучше от постоянного применения, становится точнее, и сейчас я хочу вас познакомить с самым, наверное, любимым моим инструментом в плане планирования, масло масляное, это scorecard, та вещь, которая позволяет держать руку на пульсе вашего бизнеса на постоянной основе и понимать, что происходит, насколько происходящее совпадает с тем, что вы хотите, и насколько вам...
Скоркард – это карта ключевых показателей вашего бизнеса.
Более того, когда мы говорили про скоркард, мы с Мишей договорились, что мы дадим вам два варианта.
Как видите, здесь есть версия для собственника и версия для операционного директора.
Давайте поговорим немножко про обе.
[1:48] Speaker A: Как собственник, Миша полагает, что вот этих ключевых показателей ему как раз достаточно для того, чтобы понимать, насколько бизнес движется в правильном направлении.
И, как видим, здесь про новых клиентов, здесь про продажи.
То есть это новые лиды, продажи, новые клиенты, обороты, статус команды по трехкодовой цветной связи – красный, желтый, зеленый.
Я очень рада за него как за собственника.
И я верю, что он говорит правду.
Для меня, как для операционного директора, расширенная версия является тем инструментом, которым я тоже пользуюсь еженедельно.
И давайте я немножечко расскажу про него.
Здесь собраны ключевые показатели по тем направлениям бизнеса, которые мы стремимся развивать.
Поэтому целью Scorecard никогда не является полнота, полное отражение, полная фиксация того, что происходит, потому что это и не нужно.
Мы выделяем ключевые продукты.
В данном случае у нас, например, это 4 продукта.
В ключевых продуктах мы выделяем новых клиентов, новые оплаты и общее количество клиентов и оплат.
Также мы смотрим на новых клиентов, новых подписчиков и, естественно, на нашу выручку, наши затраты.
[3:18] Speaker A: Дальше два следующих раздела, они скорее про не для всех, то есть вот эта верхняя часть, это обычно та часть, в заполнении которой участвует вся команда и ответственность за работу, по которой тоже есть в той или иной мере практически у всех участников команды.
Разделы маркетинг и забота – это показатели, которые важны для оценки их работы, поэтому тоже практичным путем вышли на то, что именно эти показатели помогают быстро оценивать ситуацию и понимать, что происходит, и насколько оно совпадает с тем, что нам нужно.
А последний раздел «Аналитика» — это то, что раз в месяц заполняет наш финансовый менеджер, и это позволяет понять ключевые показатели и позволяет понять то, как, опять же, сравнить их с предыдущим месяцем и понять, выросло, уменьшилось, хорошо, плохо и так далее.
Еще пару слов про столбцы.
Мы делим, естественно, по неделям.
Очень практичный столбец, который помогает собирать все в срок и, опять же, закрывать все долги.
Это подсчет долгов на последний понедельник месяца, чтобы было немного времени на то, чтобы действительно улучшить ситуацию.
Цели берутся как раз из того финансового плана, который я вам показывала до этого.
Важные...
[4:45] Speaker A: Разделение между тем, кто вносит данные, обычно это операционный сотрудник, который с ними непосредственно работает, и тем, кто отвечает за результаты.
Это обычно руководитель отдела или тимлид, старший сотрудник, старший менеджер в команде.
Поэтому мы стремимся сделать так, чтобы действительно у каждого результата был свой ответственный, и этот ответственный мог ответить.
К описанию Scorecard мы заполняем его каждую неделю.
Мы сделали, наверное, 4-5 итераций до того, как прийти к этому шаблону, но в данном формате он действительно полностью отвечает своему предназначению.
Ответственность за выполнение показателей scorecard делится соответственно на разных сотрудников в зависимости от их уровня и от конкретных показателей.
Итоги простым языком
Спикер (операционный директор) рассказала о главном инструменте операционного управления — Scorecard (карте ключевых показателей).
- Планирование идёт от видения к цифрам. Всё начинается с большого видения и годовой цели. Из неё вытекает планирование спринтами на два месяца вперёд, а в конце каждого месяца план на ближайший месяц уточняется. Это повторяющийся процесс.
- Две версии Scorecard. Существует краткая версия для собственника (чтобы видеть общую картину: лиды, продажи, клиенты, оборот и общий статус команды) и расширенная версия для операционного директора. Расширенная версия — это еженедельный инструмент, по которому операционный директор «держит руку на пульсе».
- Структура расширенного Scorecard. В нём собраны ключевые показатели только по тем направлениям, которые активно развиваются. Полнота не нужна. Он включает:
- Верхнюю часть с показателями по ключевым продуктам (новые клиенты, оплаты, общее количество) и общими цифрами (выручка, затраты). Эту часть заполняет вся команда.
- Разделы «Маркетинг» и «Забота» с показателями для оценки работы этих отделов.
- Раздел «Аналитика», который раз в месяц заполняет финансовый менеджер для сравнения с предыдущими периодами.
- Принципы работы. Данные делятся по неделям, есть столбец для подсчёта «долгов» на последний понедельник месяца, цели берутся из финансового плана. Важно разделение: кто вносит данные (операционный сотрудник) и кто отвечает за результат (руководитель отдела или тимлид). У каждого показателя должен быть ответственный. Шаблон стал результатом 4-5 итераций и заполняется еженедельно.