Транскрипт 2.3 УРОК 3 «Работа с головой СЕО» – структура второй коучинговой сессии с СЕО, 4 уровня реагирования - 45мин

Назад

[0:04] Speaker A: У нас, напоминаю, как все проходит.
Первый день продуктовый провели, после этого идет работа один на один с руководителем.
Потом ведем через две недели следующую часть, первая часть машины, потом снова у нас есть работа с руководителем, потом вторая часть машины, снова работа с руководителем.
И я вам честно скажу, что то, что вы делаете для руководителей, компании на этом уровне, возможно, с ними делают впервые в жизни.
И они, как результат, вас не забудут никогда.
Но что еще самое интересное, они также будут сравнивать всех своих последующих коучей с вами.
И наша задача задрать планку настолько высоко, что работа с вами будет похожа на историю осознавшегося партнера, который раз ходил налево, понял, что больше не нужно, и вернулся обратно.
Что это значит?
После того, как вы закончили с ними катализатор, и они находятся в целом в, не побоюсь этого слова, ахере от вашей работы, и потом вроде бы закончился контракт, и они-то уже подсели на коучинговую иглу, им нравится работать с коучами, они идут и попробуют менять другого коуча.
Они работают с другим коучем и понимают, что это жалкое подобие величия.
И потом они возвращаются к вам, к вам как результат.

[1:58] Speaker A: Со мной происходит это приблизительно всю жизнь.
Люди приходят, через какое-то время ты им надоедаешь, они уходят, потом они всегда возвращаются.
Когда посмотрели мир, немного устали от того, что есть в мире, и возвращаются к маме и папе обратно на руки.
И вот задача работать именно так.
Окей, давайте прыгнем в дело, есть о чем поговорить.
Сегодня у нас в рамках этого модуля третий урок, и это вторая встреча с CEO компанией.
Какие у нас цели?
Во-первых, мы безусловно хотим увидеть, какова структура ведения этой второй личной коучинговой сессии.
Дальше хотим углубить собственное понимание, что конкретно делать, когда работаем с CEO один на один.
Что, ребят, еще интересно, вот просто как такой референс для вас, вы знаете, я много работаю с коучами, и в среднем мои коучи стоят где-то 5000 долларов в месяц.
И мы в эти 5000 долларов входят приблизительно 4 часа их работы.
То есть хороший коуч будет стоить от 1000 до 1500.
Я редко плачу больше, если честно.
Я остаюсь обычно в рамках от 500 до 1500.
Обычно, если человек продает в свое время меньше, чем 500 долларов, и вот те, кто больше полутора тысяч долларов в час, там уже идет... больше не коучинг, а их собственное впечатление от себя.

[4:08] Speaker A: То есть, в принципе, хороших коучей можно нанимать от 500 до полутора тысяч.
Есть, безусловно, ребята, есть, безусловно, люди, которые берут контракты годовые и будет большое ценение годового контракта, плюс часто берут какой-то процент либо от компании, либо от продаж.
И вы знаете, что если я работаю в рамках бизнеса, то я работаю приблизительно так сам.
Что еще интересно, есть коучи, которые мне предлагали платить им очень много, но я когда соглашался, это было связано с размером их собственного бизнеса.
То есть, например, у человека уже бизнес под 50 миллионов долларов, и 55% это чистая прибыльность, то есть вы можете себе представить, что человек зарабатывает в чистых деньгах 2 миллиона долларов в месяц, и ему или ей нужно понимать, зачем встречать кого-то и показывать, и учить, и рассказывать, как ты сделал бизнес.
То есть должен быть достаточно высокий ценник либо какие-то связи.
И таких людей... найти, во-первых, тяжело, чтобы они согласились, и нужно постоянно как-то придумывать какие-то схемы.
Но даже когда ты нашел и плачешь, это будет все равно стоить очень-очень прилично.
Зачастую мы говорим о сотнях тысяч долларов за несколько часов работы.
Но в целом

[5:41] Speaker A: Чаще всего узкопрофильные коучи, которые тебе нужны и которые очень-очень хороши, они будут от 500 до 1500 долларов в час.
И вы можете такой же ценник, в принципе, подвешивать на себя со временем, когда вы знаете, как вести отдельно просто CEO.
Это может быть для вас отдельный продукт, который вы продаете, то есть работа только с CEO, например, поставьте одну встречу в неделю, при этом, понятно, сообщения и так далее, это все нормально, и вы можете обмениваться сколько угодно с сообщениями, одну встречу в неделю, работы на час, может быть, 90 минут максимум.
И где-то от 3,5 до 5 тысяч – это будет очень хороший показатель, что вы, в принципе, вышли на хороший коучинговый уровень.
И вам нужно знать, как вести эти сессии.
Я вам рекомендую, если вы работаете в рамках бизнес-коучинга, строить такие же структурированные сессии, как я вас обучаю здесь в рамках «Катализатора».
И в рамках катализатора у нас минимум три сессии, которые мы обещаем нашим клиентам до момента, когда мы переходим к масштабированию бизнеса.
И вторая – это та, которую мы изучим сегодня.
Давайте подведем итог, что мы уже увидели, изучили, поняли.

[7:09] Speaker A: На прошлой сессии мы знакомились с идеей маски или персоны и стратегией выживания.
Еще стратегия победы мы ее называем.
Теперь...
Что мы сделали?
CEO выполнил домашнее задание, мы на первой сессии работали на основании домашнего задания, которое выполнил CEO.
Мы на сессии попробовали подсветить типичную персону CEO, и CEO также увидел свою стратегию победы и какие ограничения она приносит.
Вообще, идея изменений, потому что мы занимаемся коучингом, потому что мы хотим внести некие изменения в жизнь человека и коучинг, он во многом о дестабилизации.
Нам нужно расшатать человека, который застыл в обстоятельствах.
Обычно коучей нанимают не тогда, когда все плохо, а коучей как раз нанимают тогда, когда все хорошо, когда все комфортно, когда вода теплая и не хочется особо делать никаких телодвижений.
И вот в этот момент коучи хорошо работают, потому что они могут тебя качественно дестабилизировать и вывести на какой-то следующий виток, если они умеют это делать хорошо.
И для того, чтобы изменить текущее положение, сначала нужно начать рефлексировать о текущем положении.
Если ты не осознаешь, где ты, ты не можешь двигаться дальше.
Мы говорим о том, что...

[8:40] Speaker A: Самые такие крутые люди, которые постоянно двигаются, это люди, которые по отношению к себе обладают огромной скромностью, потому что именно вот эта скромность или принятие помогает им увидеть ситуацию, в которой они находятся сейчас, и принять её без сопротивления.
И когда ты находишься в полном принятии и рефлексируешь о том, что есть у тебя сейчас, ты тогда понимаешь, с чего тебе стартовать дальше.
И вот первая сессия, она у нас была о рефлексии.
Мы рефлексируем над тем, кем CEO стал и кем CEO показывается в текущем моменте времени, о его персоне, о его маске, о его стратегии выживать.
Теперь, когда мы готовимся к следующей сессии, то, по сути, идем по такому же процессу.
У нас снова будет домашнее задание, и перед сессией CEO получает это новое домашнее задание.
И домашнее задание выглядит следующим образом.
Нужно записать на видео, это может быть Zoom, чаще всего это будет Zoom, или вживую, если человек ведет такие личные сессии.
Это интересно, что... у меня делают ребята, они просто ставят свой айфон, включают видео, ставят напротив куда-то, и на этом видео он и сотрудник.
То есть, что нужно сделать?

[10:06] Speaker A: Нам нужно записать рабочую встречу с сотрудником, с которым меньше всего взаимопонимания и удовлетворения от работы.
Теперь, что здесь важно?
Мы не хотим...
Скажем так, не то, что мы не хотим.
Нам не обязательно записывать сессию, в которой люди ненавидят друг друга.
Я надеюсь, что на уровне, на котором вы работаете, у CEO не будет сотрудников, которых он или она буквально ненавидят.
Но будут сотрудники, с которыми есть какое-то такое недопонимание, может быть отсутствие общности, либо есть какое-то недовольство друг к другу.
Чаще всего, если недовольство чувствует один, то недовольство чувствует и другой человек.
И мы хотим, чтобы часть первого домашнего задания была, мы записываем эту встречу на Zoom.
Встреча может быть о чем угодно.
По-хорошему это должна быть рабочая встреча.
Но если не могут сделать рабочую встречу, пусть делают ту, которая есть.
И это первая часть записать встречу.
Встреча должна быть не больше 60 минут, идеально 30-45 минут.
Это такие хорошие рабочие встречи, но если 60 минут, ничего страшного.
Если дольше, то вы увидите, что, судя по всему, CEO дисфункциональный, если приходится иметь дольше встречи.
Теперь...
Вторая часть – это письменная работа.

[11:34] Speaker A: И нужно ответить на три вопроса.
Первый – это какой гений в людях тебя больше всего впечатляет?
То есть, что в людях такого, когда они что-то умеют делать, вот что тебя впечатляет больше всего в этом, да?
Дальше, если бы у тебя была какая-нибудь мистическая суперсила, то какую бы ты суперсилу выбрал или выбрала бы для себя?
И какие бывают вообще суперсилы?
Их тысячи, но если спросят, что такое мистическая суперсила?
К примеру, ко мне ребенок мой подходит и говорит, «Ты бы хотел бы летать или запускать лазеры из глаз?» или касанием исцелять людей, или, например, очень-очень громко пукать.
Какую бы ты суперсилу выбрал?
Как вы понимаете, одна суперсила в принципе уже есть.
Какую из этих вещей ты бы выбрал?
Теперь пусть ваш CEO подумает о том, какая может быть суперсила у него и какую бы мистическую бы хотелось бы приобрести.
И последний вопрос – это чего бы тебе хотелось бы в идеале от своих сотрудников?
Я приведу пример.
Мне бы хотелось бы, чтобы мои сотрудники… относились, например, к моему бизнесу как к своему.
Это такая типичная история.
Но вообще это не то, что мне бы хотелось бы.
Если честно, мне без разницы, они относятся к моему бизнесу как к своему или нет.

[13:16] Speaker A: Что мне лично бы хотелось от каждого из моих сотрудников, чтобы они были бы такими сумасшедшими, как и я по поводу своего мастерства, чтобы они гнали себя беспощадно с точки зрения приобретения искусства, которое им выпало.
Вот я бы хотел, чтобы вот это они делали.
Вот это я бы хотел от них.
То есть вот у нас есть три вопроса, и это письменное задание.
Таким образом, как будет выглядеть готовое домашнее задание?
Мы получаем записанный видос, и мы получаем ответы, причем не короткие, а нормальные, рефлексирующие ответы на три вопроса.
И сразу же предупреждайте своих CEO, что мы просим расширенные ответы.
Нам не нужно от нас отписываться несколькими словами.
Человек платит за это деньги, платит за это большие деньги.
Пусть, пожалуйста, поработает как результат.
Теперь вторая сессия начинается так же, как и первая.
У нас...
Она назначается в конце продуктового дня, точно так же, как и предыдущая.
Теперь эта сессия назначается в конце первой части машины.
У нас 14 дней, чтобы выполнить домашнее задание.
Сессия будет длиться максимум 2 часа.
И у нас будет первая часть, которая занята обсуждением первого дня машины и плюс уже прошлой личной встречи.
Теперь, как она будет происходить?

[14:55] Speaker A: Начинаем с целей сессии расписания.
Как обычно, мы сели со своим CEO и мы говорим, смотри, у нас сегодня с тобой в принципе 90 минут, но 2 часа максимум, после этого жесткий стоп.
То есть максимум 120 минут, но в идеале 90 минут попадем.
Мы начнем с тобой с 20-минутной рефлексии, после этого у нас будет коучинговая работа, и потом в конце мы еще с тобой потратим 10 минут на инсайты и следующие шаги.
Подходит ли тебе этот план, мой дорогой CEO?
Все дружное с вами кивает головой, и вы начинаете свою работу.
Теперь, как мы в этот раз рефлексируем?
Как обычно, по поводу первой части машины, этого полного дня, мы спрашиваем, что было хорошо, что нет.
Что ты понял, что поняли твои коллеги, что в целом, что вы унесли с этой сессии, что было сделано, над чем компания сейчас работает, и что конкретно реализовывается.
Как воплощаются ритмы, что происходит с драйверами, какой прогресс там, кто сейчас это контролирует.
После этого, вот это мы, это вопросы... которые касаются непосредственно рефлексии по поводу самого дня.
Теперь следующие вопросы – это по поводу личной коучинговой сессии, которая была.
Мы спрашиваем, «Скажи, что ты начал делать такого, что не делал раньше?

[16:28] Speaker A: Что у тебя такого нового, чем ты хочешь поделиться, похвастаться?
Помнишь, мы с тобой договорились, что ты попробуешь АБВ?»
Расскажи мне о своем опыте.
Что у тебя получилось?
Что для тебя сработало?
Как изменилось твое взаимодействие с твоей командой?
Может быть, с твоими близкими?
Что у нас нового?
Какие интересные находки ты можешь поделиться?
После этого, после рефлексии.
Рефлексия занимает порядка 20 минут.
Если у вас много времени, можете 30 минут уделить этому.
Но обычно 20 минут должно хватить.
И на всякий случай следите за своим временем, чтобы вас не унесло в час.
Вижу это постоянно.
Смотрите, почему важно не рефлексировать больше 30 минут.
Потому что первые 60 минут вообще-то самые продуктивные.
И вы хотите самую продуктивную работу на свежие мозги делать.
Уйдете в рефлексию 60 минут, после этого мозги откажут, и вы не получите прогресса дальше.
Теперь у нас начинается коучинговая сессия.
И сегодня эта сессия посвящается навыку нереактивности.
Еще есть фраза «эмоциональная нереактивность».
Это то, чему вам предстоит научить вашего CEO.

[17:57] Speaker A: Знаете, где-то читал интересное исследование, что если мы возьмем все в мире навыки и попробуем их отсортировать по какой навык наиболее коррелирует с успехом жизни, то на первом месте будет стоять навык эмоциональной нереактивности.
Что такое нереактивность?
Нереактивность – это умение видеть свои мысли, чувствовать свои чувства и при этом не действовать из эмоционального состояния, и при этом не использовать свое чувство, чтобы оно туманило мышление, и из-за туманенного мышления не оценивать себя, других, не осуждать себя, других и пространство.
Самый важный, друзья, навык в мире – это навык эмоциональной нейтральности.
Теперь, что это такое?
У нас мы можем сказать, что…
Теоретически люди, которые подавляют эмоции, они не реактивны.
Мы можем, в принципе, поставить некий знак «равно».
И многие из нас, мужчины чаще, чем женщины, эмоционально отморожены.
Потому что показывать, чувствовать не очень была хорошей идеей, особенно в детстве.
И эта привычка, она вот сегодня есть у нас.
И для того, чтобы мы почувствовали эмоцию, нас нужно сильно пробить, чтобы эмоция была сильной, тогда мы ее почувствуем.
Но это плохая идея, потому что, по сути, это...

[19:46] Speaker A: Знаете как, сродни метафоре, что если ты не хочешь, чтобы у тебя вода в кране была грязной, давайте тогда перекроем всю воду.
Это идея, давайте попробуем вылечить что-то, убрав это.
То есть давайте попробуем... избавиться от эмоциональности, в принципе, убрав эмоции.
Всегда плохая идея, плохая причинно-следственная связь, потому что эмоции являются топливом для действий.
Ты можешь отморозиться, но ты становишься по жизни тогда инертным.
И это то, чего ты явно в жизни не хочешь.
Ты хочешь в жизни на самом деле быть... то, что мне нравится говорить, чрезвычайно опасным и человеком, который может контролировать вот эту опасность собственную досконально.
Вот это идеальная позиция.
С одной стороны, неудержимый, а с другой стороны, спокойный ум.
Для того, чтобы ты мог действовать как...
Я не знаю, заведенный как страстный, как обсессивный, и при этом сохранять внутри глубочайшее спокойствие.
Вот это то, что дает навык эмоциональной нереактивности.
Ты хорошо знаешь, что ты думаешь, ты хорошо понимаешь, что ты чувствуешь, и ты знаешь, что это не может причинить тебе вреда, это не должно ни на что влиять, и ты можешь просто спокойно пропускать это.

[21:19] Speaker A: И твое лицо не должно обязательно ломаться, что-то с ним происходить.
Ты можешь глубоко чувствовать.
И когда у тебя есть эмоция, которая помогает тебе двигаться, то ты выбираешь реагировать и выбираешь использовать эту эмоцию, выбираешь движение вперед, да?
И вот этот навык, это тот навык, который мы собираемся показывать нашему CEO.
Понятно, что одной сессии не хватит для того, чтобы его приобрести, но по сути это уже будет хороший задел по поводу работы на будущее.
Для чего нужна нереактивность?
Смотрите, сегодня наш CEO, скорее всего, находится на первом или втором уровне реагирования в жизни.
И его маска и стратегия выживания запускаются моментально, без какого-либо выбора или понимания, что происходит.
То есть маска фактически это вот все, что у тебя есть.
У тебя нет ничего другого.
Я на прошлой неделе работал в практикуме экспоненты, и что сделала моя команда, они притаскивали людей со стороны ко мне.
И была одна девчонка, которая научилась сдерживать свой такой богатый эмоциональный мир такой замороженной маской, лицом, которое ничего не отражает.
Но, по сути, это лицо похоже на замок на чемодане.

[22:50] Speaker A: Оно просто всё держит внутри, выглядит как зажатое, сведенное и особо не вызывающее никакой симпатии.
И вот так вот с такой маской мы ходим везде.
То есть куда бы ни пришла, такая маска знакомится с новыми людьми и вызывает со стороны этих людей соответствующие эмоции.
И, по сути, моя внутренняя была задача, я знал, что будет три сессии, к третьей сессии, чтобы она ко мне приходила и маски больше не было, чтобы ко мне приходил настоящий живой человек.
Наша задача – это предложить нашему CEO пространство для выбора, в котором CEO может прийти в абсолютной искренности и без маски.
И это возможно только сделать, если у CEO развит навык эмоциональной нереактивности, и при этом есть выбор, как реагировать.
Потому что маска, персона – это, по сути, реакция, которая до этого была проверена тысячи раз, и сейчас она просто автоматическая.
Мы с точки зрения эмоционального реагирования в жизни находимся все на четырех уровнях.
И мы бываем в этих четырех уровнях, в принципе, постоянно, на каждом из этих уровней, но просто есть один уровень, в котором мы находимся большую часть времени.
Мы можем двигаться по уровням, но есть уровень, где находимся большую часть времени.

[24:18] Speaker A: И мне бы хотелось бы вас познакомить с этой идеей четырех уровней реагирования для того, чтобы вы увидели, как выглядит прогрессия.
Значит, первый уровень – это автоматическая реакция и полная дезрегуляция.
И я рассказываю пример.
Я решил развернуться на двухполосной дороге.
У нас так получилось, что большая машина, большая может быть семья.
И когда большая машина разворачивается, вы понимаете, что я своим маневром сразу же остановил пару машин.
Возможно, не была самая лучшая идея это сделать.
И из одной машины выбегает водитель и начинает на меня орать.
Прямо орать, ты не можешь здесь разворачиваться, идиот.
Он вылазит из своего пикапа, прямо выпрыгивает посредине дороги, и вместо того, чтобы, просто как все остальные водители, спокойно ждать, пока я завершу маневр, я достаточно быстро это делаю, он просто выпрыгивает и кричит.
И что делает в этот момент водитель?
Это раннее утро, все более-менее выспались после сна и чувствуют себя более-менее отдохнувшими, и он выпрыгивает и показывает моментальную эмоциональную реакцию на обычное жизненное обстоятельство.
Теперь какой есть более мягкий пример?

[25:41] Speaker A: То есть в данном случае, в примере с этим водителем, мы видим автоматическую реакцию, эмоциональную дезрегуляцию.
Мы видим две вещи вместе.
Реакция плюс дезрегуляция.
Теперь давайте посмотрим на более мягкий пример.
Это, кстати, все реальные примеры.
Сотрудник задает мне вопрос, на который я знаю ответ.
И я сразу же отвечаю.
То есть стимул.
Сотрудник мне задает вопрос, и я моментально отвечаю на этот вопрос.
То есть моя реакция идет сразу же моментально за стимулом.
И вам может казаться, что когда тебе задают вопрос, ты можешь ответить.
Нет, на самом деле тебе не обязательно отвечать на вопросы.
И что делают очень многие мошенники – они на улицах начинают разговор с вопроса «скажите, который час?» или «куда мне идти?» или «покажите мне, пожалуйста, на какую улицу мне нужно выйти?».
Пользуется автоматическая реакция людей, которые сразу же говорят «который час?», потому что это считается социальной нормой, дозволенностью и так далее, и здесь сразу же срабатывает автоматическая реакция.
Теперь второй уровень – это уровень руминации.
Пример.
Мой знакомый мне рассказывает, как утром один из клиентов написал ему письмо с критикой и угрозами.

[27:15] Speaker A: Теперь у нас, когда мы разговариваем с знакомыми, сейчас вечер, и знакомый пока не отвечал этому клиенту, но целый день он в голове пытается создать ответ.
Думает об этом целый день и чувствует себя как результат целый день тревожно.
То есть смотрите, что происходит.
Ты, да, не сразу же не среагировал, взял трубку, позвонил, сказал, слышишь, что ты мне пишешь такое.
Это не моментальная реакция, но это оценивание постоянное суждения.
То есть неважно, ты отреагировал действием или руминацией, это по сути то же самое.
То есть ты не ответил, но целый день ходишь с этим и не можешь это забыть.
То есть ты постоянно руминируешь.
Теперь третий уровень – это пинг-понг.
Пример.
Утром твой партнер высказывает тебе недовольство по поводу того, что ты не убрал за собой посуду со стола.
Тебя это зацепило, то есть тебе зацепил вообще сам факт, что тебе с неким эмоциональным окрасом сказали про тебя.
Но ты не отреагировал или не отреагировала.
Тем не менее, в течение дня было пару моментов, когда ты вернулась к утреннему эпизоду, отвлекаясь от текущих задач, которые перед тобой.
То есть пинг-понг, он про то, что ты на секунду забыл, а потом вернулась.

[28:51] Speaker A: Час прошел, снова вернулась к этому стимулу, к триггеру, который был до этого.
Это третий уровень, когда возврат...
Пошел дальше, возврат, пошел дальше, возврат, пошел дальше.
То есть своего рода такой мысленный, эмоциональный пинг-понг, который происходит с тобой.
И четвертый уровень – это уровень полной нереактивности.
И пример.
Во время ужина твой ребенок сказал, что ты никак не можешь поджарить гренку так, как он любит.
Тоже реальная история.
«Я действительно никак не могу справиться с этой гренкой».
Ты слышишь слова, видишь мысль, что с тобой нельзя так говорить таким тоном, чувствуешь раздражение, сразу же падаешь, где чувствуется оно, смотришь, как оно уходит.
И дальше спрашиваешь у ребенка, хочет ли ребенок тебе помочь в следующий раз в приготовлении этой гренки.
То есть ты говоришь, что «слушай, да, возможно, сделал не так, как любишь, давай в следующий раз вместе это сделаем, посмотрим, как бы заодно научишь, какая именно гренка лучше всего тебе подходит, готов, не готов».
Что происходит?
Эмоция ушла, создалось пространство для выбора.
И ты вместо реакции выбираешь свое поведение.

[30:15] Speaker A: Теперь наша задача научиться отвечать на стимул, любой стимул без автоматизма или автоматических реакций.
Нам нужно разбить свою старую поведенческую цепочку, особенно там, где не служит.
Теперь наша задача научиться отвечать не только на негативный стимул, но и на позитивный тоже со временем.
Но вначале, если мы нереактивности добьемся только, когда стимул описываем негативно, это уже будет очень-очень большая победа в жизни.
И вот эта нереактивность – это то, что нашего CEO сделает просто легендарным.
Люди будут рассказывать истории о том, какой у них CEO, и как себя этот человек ввел в какой-то ситуации.
Теперь, как мы это делаем?
Какой у нас в итоге процесс?
Смотрите, первое, с чего мы начинаем, это мы собираемся показать CEO его видео общения с сотрудником.
Кстати, это может быть клиент тоже.
В нем мы заранее обратили внимание на следующий момент.
Первое, это где в своих реакциях руководитель отходит от ответа на вопрос домашнего задания, чего вы бы хотели от своих сотрудников.
Пример.
Я говорю, я хотел бы от своих сотрудников, либо чтобы они относились к своему бизнесу, либо чтобы они толкали себя беспощадно в своем мастерстве.
Возьмем второй пример, более для меня важен.

[31:49] Speaker A: Общаюсь с сотрудником.
Сотрудник задает мне вопрос.
Как мне сделать это?
Теперь, что я делаю?
Я запускаю автоматическую реакцию, даю ответ.
Но если мне важно, чтобы мой сотрудник постоянно рос в своем мастерстве, вместо этого я выбираю другой ответ.
Я говорю, а как ты думаешь нужно сделать?
Как ты думаешь, что тебе нужно узнать, чтобы ответить на этот вопрос?
С кем тебе нужно поговорить?
Что тебе нужно изучить?
Как я тебе могу предоставить этот ресурс?
И не отвечаешь на вопрос, а назначаешь ответ, дату, какой сотрудник тебе принесет ответ на этот вопрос, изучив самостоятельно.
Или другой пример.
Разговариваю с сотрудником и начинаю критиковать за то, что работа сделана плохо.
Теперь моя цель – это мастерство, а не нарушенная атмосфера и так далее.
И моя цель – это посмотреть, работа сделана плохо, или объяснить, что может сделать человек для того, чтобы в этой ситуации улучшить, усилить свой навык.
Вот это большая разница.
И сегодня, когда я общаюсь со своими прямыми подчиненными, я постоянно держу это в своей голове, когда выбираю свои реакции.
Что еще смотрим на это видео?
Мы заранее подготовились.
Где CEO чувствует эмоциональный дискомфорт?
Супер важно.

[33:33] Speaker A: Мы хотим увидеть, где нашему клиенту в разговоре некомфортно.
Это прямо видно на лице.
То есть как обычно мы это видим?
Мы видим это либо по лицу сотрудника, когда сотруднику неудобно, некомфортно мы видим на лице, это сразу же отразится на лице CEO в эти моменты.
Щелка вместо нормальных губ, или глаза прищурились, или отвращение.
То есть эти эмоции, они всегда видны на лице.
И мы показываем этот момент и указываем на то, что происходит.
И мы говорим, вот как выглядит, когда ты находишься в реактивности эмоциональной.
Вот как это выглядит.
Показываем, где происходит реакция без обдумывания, где стоило бы взять паузу и поменять, например, реакцию злости и раздражения на, например, реакцию интереса.
И последнее, где держат стандартную маску или пользуются нашей доброй стратегией выживания.
То есть мы раскладываем очень качественно это видео.
Теперь каждый из этих эпизодов, вот как мы отрабатываем.
Смотрите, на видео назовем это условно все некомфортными моментами.
Скажем, что это все были некомфортные моменты.
Моменты, когда человек эмоционально реагирует, моменты, когда сотрудник...
И мы говорим про микроэмоции.
Не обязательно там должны быть пожары и взрывы бомб.

[35:08] Speaker A: То есть это могут быть микро, негативные эмоции, напряжение, раздражение и так далее.
Это может быть момент, когда человек использует свою старую стратегию, персону, маску и тому подобное.
Теперь, что мы делаем с некомфортными моментами?
Мы останавливаем видео на некомфортном моменте.
Это может быть момент, где CEO явно не блещет лидерством и визионерством и стратегическим мышлением.
И мы спрашиваем, как сейчас, когда наш клиент на это смотрит, как сейчас себя клиент чувствует и что думает.
И каждый раз, когда вы с клиентом это делаете, указывайте ему на то, что это есть осознание того, как ты себя чувствуешь и что думаешь в моменте.
То есть мы учим нашего CEO смотреть себя в моменте со стороны и оценивать, что ты думаешь и что ты чувствуешь.
Еще раз, я повторю это, ребят, потому что вроде бы понятно, но иногда сложно сделать.
Итак, вот у нас сидит рядом с нами CEO.
Мы смотрим вместе видео, смотрим некомфортный момент.
И вместо того, чтобы смотреть туда, в экран, мы смотрим на своего CEO, как CEO смотрит видео.
И дальше мы говорим, как, когда ты на себя смотришь в этот момент, и ты понимаешь, и мы с тобой уже прошли, что момент является для тебя не суперкачественным.

[36:39] Speaker A: Вот сейчас, когда ты смотришь на себя, как ты это делаешь, что ты чувствуешь, что ты думаешь?
И когда человек нам рассказывает, мы указываем пальцем и говорим, вот это и есть эмоциональная и когнитивная осознанность.
Это и есть осознание того, что с тобой происходит.
Дальше мы говорим, что в этот момент нужно сфокусироваться на том, что ты чувствуешь, и дать этому раствориться в теле.
Без каких-то осуждений и реакций.
Потому что эмоция – это просто сигнализирование.
В эмоции нет ни лжи, ни правды, она просто сигналит.
И после этого мы говорим это то, что тебе придется делать с собой теперь постоянно.
Назовите это чекинг с собой.
Я проверюсь, сверюсь с тем, что я думаю, что я чувствую в моменте.
Теперь там, где у нас есть некомфортный момент и все отходит от цели, мы останавливаем видео и показываем, что вот у тебя есть цель с сотрудником, а вот как ты себя ведешь.
Допустим, тебе нужна самостоятельность и ответственность, а вместо этого ты у них забираешь инициативу.
Или ты хочешь построить доверие с человеком, а вместо этого ты здесь угрожаешь.
Или у тебя есть восхищение структурированностью.
Помните вопрос, какой гений в другом человеке тебя восхищает.

[38:10] Speaker A: Допустим, восхищает гений структурированности и системности.
Смотри, вот тебя восхищают люди структурированные, при этом сам ты себя ведешь, как будто у тебя что-то с головой.
Смотри, как странно получается.
Почему этот вопрос важен?
Чаще всего то, что не любим других, это то, что отрицаем в себе, и то, что восхищает других, это то, чему радуемся в себе.
Допустим, кто-то говорит, я люблю креативщиков.
Я люблю людей с масштабным широким мышлением.
Чаще всего это то, что есть в себе.
Я люблю системность, структурность.
Я очень люблю системных и структурных людей.
И это явно меня восхищает в себе.
То есть в эти моменты мы останавливаем видео.
И спрашиваем, теперь давай с тобой поиграем в игру, в которой я твой сотрудник, и ты со мной ведешь диалог на основании своей цели, на основании цели, которая стоит у тебя для меня.
Если ты хочешь, чтобы я был более ответственным и свободным или креативным и так далее, то давай перестрой свой диалог таким образом, чтобы то, что ты говоришь, совпадало с тем, что ты хочешь.
Теперь будут моменты, когда CEO реагирует, не подумав.
И мы отрабатываем ситуацию, что значит «не подумав».

[39:49] Speaker A: Это может быть момент эмоциональный, типа просто начал действовать из эмоций очень быстро.
Либо это может быть автоматическая реакция, знаете, как тоже своего рода бумеранг.
То есть в тебя бросили и вернул обратно.
То есть на этих этапах мы останавливаем и говорим, давай сначала подумаем, что мы думаем, что мы чувствуем, дадим этому полностью пройти, из нейтрального состояния ответим.
В случаях, когда наш CEO держит свою стандартную маску или использует стратегию выживания, мы спрашиваем, что такого происходит сейчас в этом моменте, что заставляет тебя держать персону, что заставляет тебя держать эту маску.
Ты можешь объяснить мне, что там такого, что тебе нужно было одеть маску?
После этого мы отрабатываем ситуацию.
Снова ты играешь как коуч, ты играешь сотрудника, клиент играет себя, и мы просим отработать ситуацию без маски, но предлагаем вот этот диалог окрасить какой-нибудь искренней ценностью, которая есть у CEO.
Например, если вы знаете, что ваш CEO – это поразительно такой честный, структурированный, конкретный человек – то просите этот диалог окрасить структурированностью, честностью, искренностью.

[41:19] Speaker A: Если CEO – человек веселый, легкий, хороший юмор, просите, чтобы диалог был окрашен юмором.
Хотим показать, какая вообще цель.
Смотрите.
У каждого человека есть ценности, и от ценностей не убежишь.
Ценности – это то, что с тобой будет всегда.
Ценности – это то, что ты не можешь скрыть маской.
Ценности останутся.
Твоя задача – убрать только персону, убрать маску и оставить только ценности, вести себя из ценности, а не из маски.
Иногда коучу нужно сыграть силу для того, чтобы последний понял, что вообще от него ожидают.
Я часто делаю так.
Я говорю, окей, я вижу, что не очень понятно, давай сейчас с тобой меняемся ролями.
Я играю тебя, а ты играешь своего сотрудника.
Пойдет?
Пойдет.
И вот вы показываете, какая может быть реакция.
И дальше CEO отрабатывает, когда вы снова вернули роли.
И когда все это закончилось, вы рефлексируете над пережитым вместе.
И здесь нужно как бы рефлексировать?
Нужно спросить, что забираешь с собой?
Давай вот вместе запишем эти инсайты, я тоже буду записывать, и ты записываешь, давай обменяемся.
Что в твоей жизни изменится после нашей сегодняшней встречи?
Что тебе может помешать это реализовать?

[42:45] Speaker A: Какие трудности, ты думаешь, ты столкнешься, которые тебе помешают?
И считаешь ли ты то, над чем мы сегодня с тобой поработали, достаточно важным или просто тупо потратили время?
Что я еще добавляю?
Я добавляю, что бы я мог сделать лучше?
Отпускаете CEO с домашним заданием.
Каждый день до следующей встречи, и следующая встреча будет через 30 дней, CEO должен находить по одной ситуации в день для практики нереактивности.
И важно иметь какой-то блокнотик или записывать у себя в заметках в телефоне.
Вот как только эта ситуация возникла, и CEO увидел свои мысли, почувствовал, проводил эмоцию до конца, и после этого выбрал, как отвечать из ценности либо из целей со своим сотрудником.
Вот это описываем хорошо на каждой страничке и просим, чтобы к моменту следующей встречи было таких 30.
Как раз ровно будет порядка 30 дней.
Теперь, друзья, у нас домашнее задание.
И домашнее задание для вас – это сделать это на себе и потом, чтобы вы друг друга, работая с бадди, провели через этот процесс.
То есть проводим сначала друг друга.
Провели друг друга, можете проводить клиентов дальше.
То есть четко идете по моему сегодняшнему уроку, он очень практичный, он прямо пошаговый.

[44:35] Speaker A: Идете и смотрите, что у вас выйдет.
То есть сначала кушаем свою еду, прежде чем дать, прежде чем предложить ее нашим клиентам.
Хорошо.

Итоги простым языком

Этот урок посвящён второй личной коучинговой сессии с CEO в рамках «Катализатора». Спикер даёт её пошаговую структуру и объясняет главную тему — развитие навыка эмоциональной нереактивности.

Вот главные мысли:

1. Позиционирование коуча. Хороший бизнес-коуч стоит от 500 до 1500 долларов в час, и в рамках «Катализатора» мы даём минимум три структурированные сессии. Задача — так «задрать планку» качеством своей работы, чтобы после вас любой другой коуч казался CEO «жалким подобием величия».
2. Домашнее задание ко второй сессии. Оно состоит из двух частей:
• Видео: CEO должен записать на видео (Zoom) рабочую встречу с тем сотрудником, с которым меньше всего взаимопонимания. Длительность — 30–60 минут.
• Письменные ответы: CEO отвечает на три вопроса — какой гений в людях его больше всего впечатляет; какую мистическую суперсилу он бы выбрал; чего бы ему в идеале хотелось от своих сотрудников. Ответы должны быть развёрнутыми.
3. Структура второй сессии. Она длится 90–120 минут: 20 минут рефлексии о прошедшем дне «машины» и первой личной сессии, затем основная коучинговая работа над видео, и 10 минут на инсайты и итоги.
4. Главная тема — эмоциональная нереактивность. Это самый важный навык, коррелирующий с жизненным успехом. Это не подавление эмоций («эмоциональная отмороженность»), а умение видеть свои мысли и чувства, не действовать из них автоматически и выбирать реакцию осознанно. Эмоции — это топливо для действий, их нельзя убирать.
5. Четыре уровня реагирования. Спикер описывает прогрессию от худшего к лучшему: 1) автоматическая реакция с полной потерей контроля; 2) руминация (не ответил, но целый день мысленно пережёвываешь); 3) «пинг-понг» (забыл, но мысль периодически возвращается); 4) полная нереактивность (эмоция ушла, появилось пространство для выбора).
6. Работа с видео. Это ядро сессии. Коуч вместе с CEO смотрит запись и останавливает её на «некомфортных моментах» — где видны автоматические реакции, маска, уход от целей. С каждым таким моментом работают по схеме:
• Спросить: «Что ты сейчас чувствуешь и думаешь, глядя на себя?» (указать, что это и есть осознанность).
• Показать расхождение: «Ты хочешь от сотрудника самостоятельности, а сам забираешь инициативу».
• Отработать диалог заново: коуч играет роль сотрудника, а CEO пробует ответить иначе — из ценностей, а не из маски. При необходимости меняются ролями.
• Обсудить, что заставило надеть маску, и предложить вести диалог, «окрасив» его искренней ценностью CEO (юмором, честностью, структурностью).
7. Домашнее задание для CEO и для коучей. CEO должен 30 дней практиковать нереактивность: находить одну ситуацию в день, отслеживать эмоции, давать им пройти и выбирать ответ осознанно. Сами коучи должны сначала провести эту сессию друг на друге (со своими бадди), прежде чем идти к клиентам.