Транскрипт 2.4 УРОК 4 «Машина День 2» – структура второго дня Машины, ведение тренинга дня и 5 процессов, чтобы в - 76мин

Назад

[0:04] Speaker A: Бум, есть.
Хорошо.
Ребята, давайте я напомню, где мы находимся в этом моменте.
Значит, у нас, если вы помните, машина имеет две части.
Де-факто она имеет на самом деле три части, потому что между первым днём машины и вторым днём машины у нас ещё сидит встреча с нашим CEO.
И вы, в принципе, уже знаете, что делать с CEO.
Из, кстати, дополнительных подсказок вы можете свой формат работы с CEO, вы можете его экстраполировать на работу один на один со всей топ-менеджерской командой.
Что я вижу, у меня происходит, это когда я, допустим, взял человека CEO и работаю с ней или с ним в коучинге, где-то на втором или третьем месяце работы, если я работаю на бизнес с задачами, клиент скажет, а ты можешь поработать с моими 1, 2, 3?
То есть если это большие бизнесы, например, у человека бизнес 10 плюс миллионов, чаще всего в таком бизнесе есть еще два ключевых игрока, и клиент предложит, можешь ли ты с ними вот так вот один на один поработать.
И вплоть до того, что сохранить тот же самый формат, как работаешь, потому что ребята находят его необыкновенно полезным.
Им просят сделать то же самое для своих людей.

[1:48] Speaker A: Опять же, если у вас есть время, и вы готовы это время уделить команде, вам нравится клиент, вам нравятся деньги, которые вам платят, то, мне кажется, прекрасная возможность поработать с командой тоже.
Теперь по стоимости, сколько это должно стоить.
Я советую, мы уже об этом говорили, но советую, когда идет такая вот работа почасовая, прежде всего, выставлять эту работу пакетом с командой.
Например, я возьму твоих трех топов, буду работать по 90 минут с ними, например, каждые две недели, и весь пакет будет стоить...
Теперь, как вы рассчитываете эти XYZ на основании своих часов, которые вы потратите?
Это самый простой способ.
Это если вы работаете с небольшой командой, если у вас уже очень большой бизнес, то там будет другая формула.
Но если вы работаете сами либо с небольшой командой, то легче всего взять свою ставку за час и просто умножить на количество предполагаемых встреч, плюс 30%, и вот это будет стоимость вашего пакета.
Теперь, как оценивать свою стоимость в час времени?
Мы тоже об этом говорили.
Вот в рамках катализатора хорошо бы стоить от 250 долларов в час и выше.

[3:27] Speaker A: В принципе, если вы где-то между 250 долларами в час и 500 долларами в час, то это достаточно неплохой ориентир.
И подумайте, если вы можете забить все свое время 500 долларовыми сессиями, то вы будете себя в конце месяца чувствовать достаточно хорошо с точки зрения того, сколько денег вы заработали.
Теперь, что мы делаем сегодня?
Сегодня у нас цель узнать структуру второго дня машины и также пройти по предложенному плану вместе.
Напоминаю, как выглядит катализатор.
У нас диагностическая встреча, у нас продуктовый день, который будет забирать где-то один день или полтора дня.
Потом у нас встреча с CEO, это личный коучинг.
Потом начинается этап машины.
У нас день один машины, и в первом дне мы обсуждали, потом снова встречаемся с CEO.
И второй день у нас, опять же, полдня мы обсуждаем предыдущие все дни.
И вторую половину дня у нас теория ограничения систем, знакомство с пятью системами, но преподавание будет только, или тренировка будет только двух, потому что у нас всего лишь полдня до этого.
Потом у нас снова встреча с CEO лично, и потом пошли M-кварталы.
И в первом и втором M-квартале вы дотренируете свои системы, пока их не будет 5.

[5:11] Speaker A: К концу M-квартала 2 у вас в принципе созданы в компании все 5 систем и кварталы 3 и 4.
Почему M-квартал?
Это кварталы масштабирования бизнеса.
В третьем и четвертом кварталах вы на самом деле больше работаете над квартальными целями, квартальными фокусами и допиливаете нюансы, и что еще ребята самое интересное это то что если все делается правильно если все как бы у вас хорошо вы заключаете контракт на минимум 12 месяцев с компанией то в том из какой и сколько вы будете зарабатывать в итоге.
По-хорошему будет все выглядеть так, что вы работаете 100 дней в году, все остальное время вы отдыхаете, готовитесь, тренируетесь и так далее, то есть вы как тренер реально будете работать 100 дней.
Это хороший лайфхак, смотрите, сколько в году дней, порядка 355, да, или 360, ну не важно, где-то там 350 дней плюс.
По-хорошему, когда вы планируете свои следующие 12 месяцев, планируйте это исходя из того, что у вас реально будет 100 рабочих дней.
И вам нужно столько, сколько вы хотите, заработать в рамках 100 дней.
Все остальное время – это должно быть время отдыха и время тренировки.
Тренировка у нас физическая, эмоциональная, ментальная, то есть

[7:19] Speaker A: И вот так вот будут идти дальше года, если вы выбираете для себя эту профессию.
Меня когда-то спросили, Миша, почему ты выбрал 4 дня и так далее.
И вот по сути вот эта механика, почему я выбрал работать ровно 24 часа за всю неделю, потому что совместно, если оттуда вычесть недели, когда меня нету и я в отпуске, совместно это как раз превращается именно в 100 дней в году непосредственно работы.
Все остальное время должно быть, как я уже сказал, образование, отдых и тренировки.
Окей.
Теперь, до начала тренинга у нас все по-прежнему.
Остается ничего не менять, мы определяемся с местом, мы говорим команде, какое время, во сколько у нас будут перерывы, у нас список участников.
В этот раз обед в 12.30 и делаем его нерабочим, можно будет куда-то выйти, но, как обычно, он идет 45 минут и день начинается в 10 утра.
Мы, как тренера, как коучи, приходим за час до начала этого тренинга, пишем новостные расписания.
Заранее, что мы делаем?
Мы требуем, чтобы команда прислала нам заполненную свою скоркарту по предыдущему месяцу, получается.
Мы просим получить апдейт на сегодня по задачам, которые выполнены, о которых мы говорили.
И третья категория – это вопросы команды.

[9:14] Speaker A: Обычно, что они не поняли – и с чем они могут справиться.
Мы хотим поговорить с каждым участником отдельно, чтобы понять, с кем столкнулся каждый участник.
Это заранее, до этого дня.
И собираем список вопросов, которые мы получили от каждого участника.
И эти вопросы как раз наполнят нашу первую половину дня до обеда.
Теперь, как выглядит расписание.
Это расписание, которое вы пишете на доске.
У нас работа по драйверам и ритмам, и это работа с прошлого дня, то есть все, что у них не получилось, везде, где они заткнулись, везде, где они зашли в тупики, мы разбираем это в рамках двух с половиной часов, потом у нас обед, потом у нас ТОС и первый процесс, потом у нас перерыв, потом у нас второй процесс, который мы будем проводить.
Теперь первое утро мы работаем 2 часа 30 минут.
Обратите внимание, что там нет перерыва.
Мы работаем нон-стоп.
И большой перерыв – это как раз обед.
Вместе сформировываем список вопросов.
Мы пишем на доске вопросы, которые мы сформировали на основании того, что люди нам прислали.
Бывает так, что люди присылают один и тот же вопрос, просто формулировки разные.
И мы пишем это как один вопрос на доске.
Команда добавляет свои вопросы.

[10:43] Speaker A: Дальше мы все голосуем и выбираем три самых важных вопроса.
Если список у нас больше, чем пять пунктов, если список у нас меньше, чем пять, и пять не включительно, то есть если у нас от одного до четырех, то тогда мы не голосуем.
У нас есть четыре вопроса, на которые нужно разобраться.
Если больше, тогда голосуем.
Теперь, как только мы написали вопросы, и мы два часа тратим на то, чтобы эти вопросы разрулить, чтобы у людей была ясность к этому моменту.
Вопросы могут быть разные, но по опыту могу вам сказать, что люди просят вас повторить то же самое, что вы уже говорили, только другими словами.
Там не будут вопросов, на которые вы не знаете, на которые вы не знаете, как ответить.
Просто нужно, чтобы люди ещё раз это услышали и получили свою некую ясность по поводу того, что им с этим делать.
Они также вам расскажут о том, что для них сложно, и вам нужно будет обсудить, как сделать это легче.
Я вам приведу пример, который был в моей команде.
Мы увидели, что спустя 4 года нашей работы наш процесс, в котором мы каждое утро пишем, что собираемся сделать в рамках одного дня.
И кто-то из команды в начале утра пишет, ребята, поделитесь вашими планами на сегодня.
И вся команда делится.

[12:24] Speaker A: Спустя 4 года мы увидели несколько вещей.
Первое, мы увидели, что 4 года подряд у нас люди обычно приходят в команду.
Никто не хочет уходить самостоятельно из нашей компании.
У нас поразительно мощное удержание сотрудников.
Если сотрудники уходят, то никогда не уходят по собственному желанию.
И многие из сотрудников де-факто работают годами с нами.
И если на протяжении нескольких лет им приходится каждое утро что-то писать, то это со временем, как вы понимаете, надоедает, и ты хочешь изменить процесс просто ради того, чтобы он стал свежее.
И мы увидели, что спустя 4 года не все каждое утро отвечали, и нужно было быть детским воспитателем и объяснять им, что нужно отвечать.
Мы увидели, что изо дня в день их ответы повторяются, они абсолютно не инсайтовые.
И мы изменили этот процесс.
Теперь мы делаем твой фокус на неделю, и в конце недели нужно написать, как ты выполнил то, что ты пообещал.
Зачастую показывая, что ты пообещал, и как ты это выполнил.
Это такое небольшое изменение, которое мы сделали.
Теперь почему я вам об этом рассказываю?
Вам какие-то процессы нужно будет лучше адаптировать под команду.
Например, для кого-то интереснее не писать в «Слэке»,

[13:52] Speaker A: Что мы будем делать в течение дня, а интересно быстро на 15 минут встретиться вживую и быстро голосом рассказать, то есть в круг встать, рассказать и побежать.
Это вроде бы смысл один и тот же, но механика немножко изменена, формат немного изменен, и он интереснее, и люди больше заходят.
И вы будете это кастомизировать под ваших клиентов.
Единственная у меня просьба – не кастомизируем таким образом, что катализатор становится вашим личным произведением, потому что тогда вы не можете называть себя катализатором, как наш бизнес-коуч.
Вы просто посмотрели процессы, и теперь вы занимаетесь исключительно собственными фантазиями и авторской работой.
Это разные вещи.
Теперь у нас начинается вторая половина дня.
Я напоминаю, что люди приходят в 1.15, ровно обратно.
Мы все уже сидим и готовы работать.
Я понимаю, что у некоторых есть дневной сон, у большинства сотрудников, и он может быть у вас.
То есть главное сейчас как-то встрепенуться и начать с ними работать.
Вы начинаете это с теории, и вы рассказываете про теорию ограничения системы.
Напоминаю вам, что это такое.
Теория ограничения системы или ТОС.
Это идея, которую предложил в свое время Элияху Голдратт.

[15:19] Speaker A: У него есть несколько хороших книжек, одна из них «Цель».
И смысл этой идеи в том, что успех всей системы упирается в один ее ограничивающий элемент.
То есть, что это означает?
Мы не работаем над бизнесом в целом, мы работаем только над узкими горлышками в бизнесе.
Теперь, когда...
Мы работаем с клиентами, у которых небольшие бизнесы, и это будут чаще всего небольшие продуктовые или сервисные бизнесы.
И мы применяем эту идею не к производству, хотя у нас будут производственные компании, с которыми мы работаем, и они будут искать узкие горлышки непосредственно в производственных мощностях, процессов и всех компаний, всей компании в целом.
Если честно, я не встречал до нас, как ТОС мог бы быть применен к компании в целом, но я также побоюсь говорить, что это какая-то наша инновация.
Я просто не встречал, чтобы ТОС применялся в компании в целом, и мы видим на основании собственной компании, на основании компании наших больших клиентов, то, что эта идея абсолютно гениальна.
Теперь, как мы это делаем?
Мы рисуем для наших клиентов вот такую вот таблицу, и мы говорим, смотрите, ребята, у нас есть в компании пять основных

[16:47] Speaker A: Процессов, которые являются для человека, условно, у тебя есть пульс, один элемент, у тебя есть температура, это второй элемент.
И у тебя есть пять макроэлементов, которые нужно измерить.
И если чего-то из этих вещей нету, не хватает, например, не хватает тебе температуры, не хватает тебе пульса и так далее, то есть тебе карантин.
Точно так же и в бизнесе есть пять основных категорий.
Если нету какой-то из этих категорий, то бизнес условно либо мертвый, либо полуживой.
Теперь, что это за категории?
Первая категория – это хантинг новых клиентов.
То есть если нет постоянно притока новых клиентов, это как спросить у человека, ты ешь или не ешь.
Если ты не ешь, то мы знаем, что через месяц тебе будут кранты, и все будет намного хуже дальше.
Дальше – фарминг аудитории.
И фарминг аудитории – это условно, может ли твое тело удерживать питательные элементы или питающие элементы.
Что это значит для клиентного бизнеса?
Можешь ли ты удерживать аудиторию, которая уже в тебе заинтересована, но еще не стала твоим клиентом?
Можешь ли ты, в принципе, это делать в своем бизнесе?
Можешь ли ты поддерживать с ними отношения?
Третий процесс – это восхождение и удержание текущих клиентов.

[18:16] Speaker A: Что это значит?
Можешь ли ты в себе, если, допустим, мы продолжаем метафору с человеческим телом, грубо говоря, если у тебя есть температура 36,6, можешь ли ты пообещать, что завтра тоже будет 36,6?
Или твоя температура будет как американские горки?
То есть это восхождение и удержание текущих клиентов, которые по сути и являются вообще для твоего бизнеса абсолютно всем.
Четвертое – это выполнение продуктового обещания.
И в данном случае, если мы съели еду, какая вероятность, что остатки этой еды будут выведены из организма?
Можем ли мы это пообещать?
И выполнение продуктового обещания – это если к тебе пришел клиент, можешь ли ты пообещать, что клиент получит именно то, что клиент хочет получить.
И здесь целый продуктовый процесс, на самом деле, за этим спрятан.
И последнее – это создание новых больших идей.
Словно ты привык делать вещи определенным образом, но рынок сместился.
Я помню, когда работал в копировальном бизнесе, я помню этот момент, когда принтеры и копиры просто так продавать было больше невыгодно.
Когда это больше не имело никакого смысла, потому что копиров и принтеров на рынке было так много, и они стоили так дешево, что там вообще не было никакого заработка.

[19:49] Speaker A: И нам нужно было прийти с новой большой идеей.
И одна из самых больших идей, с которой мы пришли, это то, что тебе больше не нужно платить, в принципе, за принтер или за твои чернила.
Ты больше не платишь за железо, ты больше не платишь за чернила никогда.
Это тебе не нужно, ты этого не будешь делать.
Это была большая идея, и мы тогда захватили почти весь рынок на эту идею.
То есть в данном случае, да, ты можешь продолжать жизнедеятельность на твоем уровне, но если ты хочешь процветать, тогда у тебя должен быть процесс создания новых больших идей, создания новых уникальных механизмов, чтобы уже знать, чья это роль в твоей компании.
Теперь, что мы делаем дальше?
Мы нарисовали эти процессы, мы объяснили нашим клиентам, что означает каждый процесс.
Давайте я еще раз скажу вам про хантинг и фарминг, потому что такие два слова, иностранно звучащие, не всегда могут быть понятны.
Я чуть-чуть здесь остановлюсь.

[20:54] Speaker A: Смотрите, хантинг новых клиентов – это, по сути, движение к превращению людей, которых ты абсолютно не знаешь, никогда не видел, понятия не имеешь, могут ли они быть твои клиенты, в идентификацию их как возможных клиентов и потом процесс, который приведет их к тому, что они становятся твоими реальными.
Это как держать условно на коротком поводке людей, которых ты идентифицировал как возможных клиентов, но они еще не готовы стать клиентами.
И ты не знаешь, когда они будут готовы стать клиентами.
Они могут быть готовы стать клиентами через полгода, а могут через 12 месяцев, а может через 2 года.
Ты не знаешь.
И ты действуешь как хороший фермер, который растит этого поросенка.
Фермер приблизительно понимает, когда поросенок созреет, но точно не может тебе сказать ровную минуту, ровный час и ровный день, точный день.
Поэтому нужно заботиться об этом поросенке, пока он не будет готов.
Точно так же ты смотришь на своих клиентов.
Извините, если метафора немного жесткая.
Итак, и у нас есть 4 оценки.
Отлично, хорошо, удовлетворительно, не работает.
То есть, что означает, мы с командой, мы посмотрим на все эти процессы и скажем, работает хорошо или не хорошо.

[22:24] Speaker A: И у вас будет приблизительно вот такая вот картина.
Очень часто это будут все разнообразные картины.
Я могу привести это на примере собственного бизнеса.
У нас хорошо работает создание новых больших идей.
В этом никогда не было проблемы.
У нас хорошо работает выполнение нашего продуктового обещания.
Мы знаем, как удерживать клиентов.
И восхождение – это движение клиента из определенного чека в более высокий чек.
Это восхождение.
Удержание – это удержание клиента на одном и том же чеке.
Человек как привык платить 300 долларов в месяц, так и платит 300 долларов в месяц.
Восхождение – это будет, если полгода поплатил 300 долларов, а я потом перевел на полторы тысячи.
Это будет восхождение.
В моем бизнесе восхождение и удержание работают хорошо, это хорошие процессы.
Фарминг аудитории у нас тоже работает сейчас очень-очень хорошо.
Не могу сказать, что отлично, но очень хорошо.
И хантинг новых клиентов – это постоянный поток, в котором мы мощно заводим новых клиентов.
У нас пока что процесс удовлетворительный.
Причем, смотрите, ребята, рамка очень относительная.
Наша удовлетворительная – это отлично для многих бизнесов.

[23:42] Speaker A: Но потому что мы сравниваем внутри себя, внутри друг друга, мы сравниваем по отношению к другим процессам, мы сравниваем по отношению к нашим целям, к нашему росту, требуемому росту, мы на основании этого и смотрим, это для нас ок или не ок.
Пока что, слава Богу, у нас нет ничего из этого, что бы не работало, иначе у бизнеса бы как такового не было.
Но когда вы придете к своим клиентам, и у них бизнесы, например, 200 тысяч долларов или 500 тысяч долларов, у них будут вещи, которые принципиально не работают, и этого просто не будет.
Очень часто у них не будет процесса создания больших идей, часто они не прошли product-market fit или соответствие производства, и так далее.
И когда у вас что-то не работает, не пугайтесь, ничего страшного.
Единственное, что вы должны помнить, это то, что иногда у клиентов будет какие-то несколько процессов работать более-менее нормально, удовлетворительно, а остальные не работают в принципе.
И в этом случае вы адаптируетесь на ходу и в рамках дня машины преподаете им на основании теории ограничения систем, а не на основании того, как я сегодня вам это для вас рассказываю.
Что это означает?

[25:07] Speaker A: Представим себе, что вы пришли, и у компании, в принципе, продуктовое обещание выполняется хорошо, и хантинг новых клиентов идет хорошо.
А остальное у них удовлетворительно или не работает.
И вам нужно будет принять решение и дать два процесса, которые у них в принципе не работают, которые у них полностью отсутствуют.
Теперь все эти процессы не равны.
Сегодня я вам даю два самых важных процесса из пяти.
И это как условно температура и пульс.
Это то, что я вам даю сегодня.
Но каждый процесс, он средневажен.
На самом деле самый важный процесс – это выполнение продуктового обещания.
И я вам не даю его сегодня, потому что мы уже коснулись в продуктовом дне очень многих элементов.
Тем не менее, если у вашего клиента процесс, который не работает, его нет, это то, на чем вы сосредотачиваете свое внимание в рамках этого дня.
Точно так же и с другими.
Фарминг, создание больших идей, восхождение и удержание.
Давайте теперь я вам продиктую по приоритету, что является самым большим из этих элементов.
Самый важный элемент – это, безусловно, выполнение продуктового обещания.
Это элемент номер один.
Номер два – хантинг новых клиентов.
Номер три – восхождение и удержание текущих клиентов.

[26:39] Speaker A: Номер четыре – фарминг аудитории.
Номер пять – создание новых больших идей.
И создание новых больших идей становится номером пять, при условии, что уже есть хорошее продуктовое обещание, которое работает, то есть уже одна хотя бы большая идея в бизнесе есть, и оно идет и работает.
Теперь обратите еще ваше внимание, что мы часто путаем, что такое новая большая идея.
Я приведу вам пример.
Вчера привожу, ищем для дочери новую школу для обучения к художественному искусству, ну вот изобразительному искусству.
И приезжаем в одно место, и основательница студии рассказывает, чем они занимаются.
Очень красивая студия, светлая, это уже для нас плюс, там такая атмосфера приятная.
И она говорит, смотрите, вот если я возьму от нас, нарисую радиус 20 километров, здесь как минимум будет еще 5 студий.
И они все хорошие.
И у них у всех красивое помещение, у них у всех есть инструктора.
Но между нами и ними есть всего лишь одна разница.
И это почему у нас места забирают на год вперед.
Наша разница в том, что мы не просто учим ребенка срисовывать или рисовать какие-то вещи.

[28:18] Speaker A: Это также не означает, что мы учим ребенка просто понимать какое-то направление, например, возьмем абстракционизм, и ребенок знакомится с абстракционистом и пробует свои успехи.
Что на самом деле мы делаем?
Мы специально держим группы очень маленькими, у нас в группах буквально 8-10 человек, и мы фокусируемся не на том, что мы хотим передать ребёнку, а мы фокусируемся на особенностях восприятия мира ребёнком.
И мы учим это восприятие мира блестяще и мастерски передавать на полотно.
Это наша особенность.
Теперь давайте я вас заведу в галерею и покажу, что это означает.
Вы сейчас увидите, что все...
Все искусство, которое висит на стенах, оно друг от друга сильно отличается.
Это, опять же, наша особенность, когда вы придете в другие студии, у них приблизительно более-менее одинаково, что дети рисовали.
Здесь вы видите, что все принципиально отличается, и одновременно от этого, вот то, что вы сейчас видите, захватит друг друга, и она вводит нас в эту галерею, там красивое освещение, как в настоящем музее.
И там действительно очень похожие друг на друга картины, и они выглядят обалденно.
То есть они явно написаны твердой мастерской рывкой, но очень-очень разные.
И вот это особенность.

[29:38] Speaker A: Когда ваш ребенок, если однажды захочет быть известным художником, то ваш ребенок станет известным художником не потому, что умеет хорошо срисовывать то, что нарисовали другие художники, а потому что знает, как свое восприятие передавать.
Вот это вроде бы простая, знаете, маркетинговая история.
Но она превратила эту маркетинговую историю в большую идею, потому что этой большой идеей она подчинила все обучение, которое происходит у нее в бизнесе.
И у нее очень успешная, очень дорогая студия, как результат.
То есть вы понимаете, как можно превращать большую идею и распределять ее на весь бизнес.
Мы этого касаемся.
Теперь 5 процессов.
И мы создали 5 процессов, чтобы встретить ограничения в каждой из этих категорий.
У нас есть хантинг новых клиентов, и мы встречаем это процессом, который называется BOSS.
У нас фарминг аудитории, процесс фермер, у нас восхождение, это процесс тренера, выполнение продуктового обещания, это процесс доктор, и создание новых больших идей, это процесс S-навигации.
Это каждый из этих процессов является уникальным.
Какие-то названия являются аббревиатурами, какие-то акронимами, и какие-то названия просто такие.

[31:06] Speaker A: Вот фермер, тренер и айс-навигация не являются акронимами.
Что мы с вами рассматриваем сегодня?
Мы рассматриваем первый и третий процесс.
Мы смотрим на BOSS и мы смотрим на тренера.
Давайте начнем с первого процесса.
Это BOSS.
Смотрите, BOSS – это про... по сути, воронку продаж.
И это про то, как построить воронку продаж, которую не нужно менять постоянно, она будет одинаковая.
Когда вы насматриваетесь на онлайн-бизнес, это то, что каждый из вас, скорее всего, уже насмотрелся на что, вы обратите внимание, что такая интересная особенность онлайн-бизнесов, что они постоянно придумывают какие-то новые воронки.
То марафоны, то воркшопы, то какие-то специальные семинары.
То есть формат постоянно меняется.
На самом деле это анти-бизнес.
Это не то, как ты строит бизнес.
Если тебе постоянно приходится менять процесс, то ты делаешь таким образом этот процесс немасштабированным.
Ты хочешь на самом деле создать что-то и стабилизировать, если оно работает.
Окей?
Мы используем для компании эту аббревиатуру BOSS.
Она выглядит как Бесплатно, Оцени сам, Стань клиентом, Скажи другу.
Вот вся механика.
Я сейчас вам расскажу, как это было создано и что это означает.

[32:36] Speaker A: Смотрите, вообще откуда пришел BOSS ко мне.
Он ко мне пришел впервые, когда это был аэропорт Лас-Вегаса.
И я уже летел домой, обратно в Торонто.
И детям нашел, что купить.
А по поводу жены мучила совесть.
Не знал, купить, не купить.
Ну и оставалось достаточно много времени.
Я гулял по этому аэропорту в поисках подарка для моей жены.
Что-то небольшого.
Теперь аэропорт большой, аэропорт новый, аэропорт красивый.
Есть магазины по бокам и есть островки по центру.
Иду мимо, как зевака, рассматриваю магазины.
Мое внимание привлекает девушка, которая держит в руках небольшую красивую коробку.
Она говорит мне, возьмите это как подарок женщине вашей семьи.
То есть она меня останавливает и говорит, молодой человек, но она так не сказала, потому что судя по всему я для нее не прошел критерий молодого, она просто сказала, посмотрите на то, что я держу, возьмите это с собой как подарок женщине в вашей семье.
И я спросил, что это такое, она ответила, что там все рассказала бесплатно, возьмите это.
Она сказала, что там внутри находится бесплатный тестер крема с альпийских долин Швейцарии.

[34:23] Speaker A: И она говорит, я понимаю, что это может для тебя ничего не означать, но даже вот на твоей коже давай посмотрим, какой может быть эффект.
В итоге я говорю, ну давай посмотрим.
Если честно, я эффекта так и не понял, что конкретно произошло с моей...
Пахло вкусно и приятно было, когда лазало.
И вышел я в итоге с кремами на 500 баксов с альпийских лугов.
И дополнительно возможность для моих друзей выиграть тот же самый набор бесплатно.
Теперь с тех пор BOSS у меня виднеется во всех серьезных бизнесах.
Давайте вернемся.
Что произошло?
Мне предложили взять что-то бесплатно, и это в моих глазах имело ценность.
После этого меня не отпустили и предложили оценить, что мне предлагается.
После того, как меня оценили, или не меня оценили, а после того, как я оценил, мне предложили стать клиентом, и потом все закончилось тем, что еще предложили сказать другу.
Теперь возьмем такие разные организации.
Tesla.
Tesla бесплатно предлагает загрузить их приложение и полазить, и посмотреть, что возможно с Tesla.
И бесплатно опробовать машину, известные эти Tesla Launch, которые они здесь делают.
Опять же, знаю, в зависимости от того, с какого вы рынка пробовали или не пробовали,

[36:11] Speaker A: Но здесь, когда Tesla выходила на рынок, особенно до сих пор, когда выходит с новой моделью, есть такая штука, как Tesla Launch.
То есть они тебе предлагают...
Очень круто было Tesla Plaid.
Это новый седан Tesla.
Он выглядит визуально одинаково, но его особенность в том, что он доходит до 100 км в час за 2 секунды.
И они предлагали тебе сесть за руль, попробовать вдавить и посмотреть, что с тобой будет.
После того, как тебе предлагали сначала бесплатно поиграться с приложением, потом оценить продукт, дальше, если хороший продавец, ты уже выходил с заказом.
Еще один пример – это Apple.
И Apple тебе присылает на почту каждый раз, особенно когда они выводят в сентябре старую линейку, они присылают тебе на почту какой-нибудь или бизнес-кредит, или студенческий кредит.
И дальше ты приходишь в красивые магазины, можешь пробовать эту технику, у тебя есть в руках кредит, и этот кредит может дать тебе просто бесплатно какой-то новый продукт.
Я помню, я на свой кредит получил бесплатные наушники от Apple.
Но нужно было что-то еще купить.
Такая одна стандартная техника.
IKEA дает возможность бесплатно увидеть твою новую кухню, как это работает.
Тебе дают их программное обеспечение.

[37:47] Speaker A: Легко рисуется кухня.
Приходишь к человеку, он тебе подкорректирует то, что ты нарисовал, потом тебя ведет, показывает, как это выглядит, дает там посидеть, попробовать встать возле раковины или возле плиты, посмотреть, нравится тебе или не нравится, и дальше у тебя принимают заказ и, как обычно, тебе что-то дают для твоих друзей.
И мы ведем себя точно так же, как компания.
У нас буквально только-только прошел наш грант, и это возможность получить у нас бесплатную сертификацию, не сертификацию, а бесплатный диплом у нас получить в коучинге, и после этого мы предлагаем стать клиентом.
Точно так же мы ведем бесплатные коучинговые сессии один на один и заводим людей в нашу школу жизни.
То есть мы используем такой же процесс BOSS, и он, как всегда, работает для нас очень мощно.
Теперь, если у клиента нет масштабируемой системы продаж, то вы вместе с ними создаете BOSS и просто сначала объяснив каждый элемент и приведя им много примеров, какие в разных бизнесах бывают эти процессы.
Что я вам очень-очень рекомендую, это когда вы готовитесь к сегодняшнему дню для вашего клиента, вам нужно посмотреть всех их больших конкурентов,

[39:12] Speaker A: И взломать их процесс продаж и посмотреть, как они используют BOSS в своем процессе продаж, чтобы вы хорошо понимали, какой может быть процесс для вашего клиента.
Перед BOSS клиент должен пройти тест.
И это тест превращения аудитории.
Кто-то из вас уже о нем знает, кто-то не знает, поэтому я повторю.
Смотрите, чтобы хорошо понимать, как работает аудиторию видимую и вот как мы это делаем мы представляем что мы стоим на сцене и перед нами тысяча людей и нам нужно понять кто из них из этой тысячи людей именно человек который готов быть нашим клиентом и все что у нас есть это только наш микрофон теперь какая формула что нам нужно сказать в микрофон Мы выходим, стоим на сцене, тысяча человек, мы берём микрофоны и говорим.
Если вы и дальше группа людей в ситуации или проблеме, и вы хотите решить эту проблему, пожалуйста, поднимите руку.
Например, если вы молодая мама с двухлетним ребёнком и уже начинаете переживать, как подготовить своего ребёнка к школе, и хотите, чтобы первые пять классов дались легко, и вам не нужно было сидеть с ребенком, что-то учить, пожалуйста, поднимите свою руку.

[40:51] Speaker A: Или если вы мужчина, который сегодня работает в постоянных условиях стресса, и вы плохо спите, если вы не можете выспаться, за 7 или 8 часов сна, которое у вас есть, может быть, которых у вас нету, или меньше, и вы все равно не можете выспаться. И вы хотите, чтобы утром была возможность встать живым, энергичным, хорошо выспавшимся, отдохнувшим, пожалуйста, поднимите руку.
То есть мы используем вначале этот тест для того, чтобы определить...
Потому что если они не понимают, BOSS не поможет.
Когда мы предоставляем людям что-то бесплатное, нам нужно знать, каким людям стоит предоставлять это, а каким не стоит, чтобы не тратить лишних денег.
И поэтому для начала нам нужно провести тест о превращении невидимой аудитории в видимую.
Теперь, если они его не проходят, мы делаем шаг назад и пытаемся помочь им пройти этот тест.
То есть мы помогаем определить свою группу людей, у которых есть проблемы и которые хотят какого-то определенного результата.
Теперь, если все нормально там, мы видим, что они знают, о чем говорят, мы начинаем работать непосредственно с этим процессом.
Цель бесплатного первого элемента системы.
Это научиться превращать невидимую аудиторию в видимую.

[42:31] Speaker A: То есть как это мы делаем?
Мы создаем некий бесплатный элемент, который фильтрует массовую аудиторию и выдает лидов с их полными контактами.
Теперь нам нужно, чтобы этот лид был именно наш, то есть чтобы этот лид имел потенциал стать нашим клиентом.
Они должны быть теоретически заинтересованы в том, чтобы после этого купить наш продукт.
И когда мы думаем об этом, то что для нас это означает?
Это означает, что бесплатный элемент должен логически подходить к тому, что мы делаем, и что мы хотим продать после этого.
Условно, мне говорят, нужен подарок для жены.
Жена пользуется кремами?
Пользуется.
Жена любит хороший крем?
Любит.
Тогда вот тебе бесплатный тестер.
Попробуй этот.
А вообще иди сюда, я тебе покажу, как он работает.
Теперь, что еще особенного в бесплатном элементе?
И это, ребята, новый уровень маркетинга.
Мы об этом чуть-чуть говорили с вами, но сейчас хочу поговорить больше.
Старый маркетинг – пытается найти клиента по социально-демографическим характеристикам.
Сколько тебе лет, какой у тебя уровень дохода, где ты живешь.
Вот это все соцдема.
Новый маркетинг ищет людей по жизненной ситуации, а не по соцдему.

[44:12] Speaker A: Где ты находишься в своей жизни, в какой ситуации, и почему тебе нужна наша помощь.
Например, неважно, сколько тебе лет, неважно, какого ты пола, неважно, какой ты расы, где живешь, но если у тебя высокий уровень сахара, например, диабетический или предиабетический уровень, то подними руку, если ты хочешь уже в ближайший месяц упасть в два раза по уровню сахара.
То есть это такая пожизненная ситуация.
Бесплатным элементом можно назвать и лид-магниты, и какие-то предложения бесплатные.
Но это, по сути, типичная наживка.
И эта типичная наживка стимулирует человека поднять свою руку и стать для тебя видимым.
Какие могут быть примеры бесплатной наживки, бесплатного элемента.
Допустим, возьмем пример сервиса аренды квартир.
И некоторое время Airbnb занималась.
Какая может быть наживка у платформы, которая выдает квартиры в аренду?
Это первая ночь бесплатно, например, при условии, что ты букаешь несколько ночей.
Или возьму еще один интересный пример.
Ты можешь получить бесплатные авиабилеты при условии, что ты на неделю забукал туристическую поездку где-то.
То есть вот это тоже пример, когда тебе что-то предлагается бесплатно.

[45:56] Speaker A: Бесплатно у нас есть акции, постоянно идут, для тех, кто...
Исландия.
И Исландия покроет тебе перелет к ним, если ты готов там провести некоторое время.
Вот это пример Убер предлагал первую поездку на определенное расстояние бесплатно.
Какая может быть наживка у ресторана?
Бесплатное мороженое для детей.
Какая наживка для продаж влажной туалетной бумаги?
Сэмпл 20 штук.
Или интернет-магазин косметики.
Заплати только за доставку. И набор пробников получи вообще бесплатно.
То есть много разных способов, как ты можешь сделать для людей что-то бесплатно.
Теперь, как мы этот элемент создаем?
Он должен в производстве стоить немного, но для людей в нем есть ценность.
Это лидмагниты, разные диагностики бесплатные, сэмплы, бесплатные консультации, какие-то визуализации, обучение, анализы и так далее.
И обычно, как только ваш клиент понимает, как выглядит в разных бизнесах бесплатный элемент, и вы можете привести пример, если вы найдете в бизнесах конкурентов, то у них сразу же мозги начинают работать, и они говорят, ну для нас это могло бы быть вот это, или для нас могло бы быть вот это.

[47:38] Speaker A: И здесь задача придумать таких 3-4 сильных наживки и после этого протестировать, посмотреть, что из этого дает клиента по самой меньшей стоимости.
Теперь, какие должны быть условия получения бесплатного элемента?
Это полные контактные данные и моментальное предложение перейти на этап оценки.
То есть у нас всегда мы, если полные контактные данные и сразу же возможность оценить.
Что такое оценить?
И это следующий этап, называется оцени, в идеале изумись.
Смотрите, чем отличается разница бесплатно от оцени?
По сути, разница в том, что у тебя может быть 4 продукта, а бесплатный элемент один.
И потом, когда человек прошел бесплатный элемент, ты выбираешь, какой из четырех продуктов дать.
И чтобы выбрать, какой из четырех продуктов дать, тебе нужно провести этап оценки.
И в данном случае у человека есть возможность попробовать и изумиться по отношению к продукту, который ему предлагается.
В некоторых случаях бесплатная цена может быть просто одним этапом.
Я вам приведу пример в нашем бизнесе, когда мы предлагаем людям бесплатные коучинговые сессии, то для нас это и бесплатно, и у них есть возможность оценить коучинг.
И в данном случае какой минус?

[49:18] Speaker A: Минус, что мы можем провести очень большое количество бесплатных сессий просто зевакам и людям, которые никогда у нас ничего не купят.
То есть из-за того, что не существует фрикции между бесплатно и оценить, то ты сильно падаешь в качестве лидов, которые к тебе заходят.
И поэтому тебе нужно будет специально ввести фрикцию для того, чтобы ты не отдавал бесплатный элемент своего бизнеса абсолютно любому встречному.
Мы поговорим об этом, какие элементы фрикции можно ввести.
Возможность оценить – это возможность получить быструю качественную победу в результате того, что ты немного попробовал продукт.
Хороший пример – это программное обеспечение и приложение, которые тебе все предлагают на 2 недели попробовать бесплатно, на 3 дня попробовать бесплатно, получить, а заплатить потом и не платить, если не понравится.
Это все предложение получить быструю качественную победу на твоем продукте бесплатно или за символические деньги.
Какие примеры оценивали?
Приложение бесплатного сэмпла с кремом.
Усадили на стул.
Сначала тебе предложили бесплатный сэмпл, а потом попробовать крем.
Или предложили короткую консультацию по стилю.

[50:57] Speaker A: Пример, здесь у нас большой магазин Nordstrom, и ты туда приходишь, ты заранее назначаешь консультацию, ты приходишь, тебя сначала консультируют, потом отводят в примерочную и одевают то, по поводу чего наконсультировали.
И тебя фотографируют и показывают, как ты хорошо выглядишь теперь.
Или дали ваучер на консультацию дизайнера.
Сделали потом дизайн-проект какой-то идеальной кухни.
Или показали видеоролик о правильной реакции на критику.
Это этап получить бесплатно что-то.
А потом пригласили после этого на коучинговую консультацию по поводу, например, эмоциональной регуляции.
Прошел бесплатную диагностику здоровья, очень часто дают у стоматолога бесплатную диагностику, а потом тебе далее усадили, сказали, что тебе нужно сделать, это называют консультацией врача.
Они дали рекомендацию по и потом попробовать 14-дневный тест-драйв приложения.
У меня недавно одно из приложений, которое я покупал, они именно так и делали, и весь опыт был поразительно хорошим.
Теперь, как этот оценочный этап создается?
Мы создаем его, когда клиент имеет 100% шанс попробовать и впечатлиться.
Теперь фрикция.
Фрикция – это триангуляция, которую мы обычно добавляем, если мы

[52:36] Speaker A: Оценочный этап сливаем с бесплатным этапом вместе.
Как может выглядеть эта триангуляция?
Триангуляция — это когда мы ставим квалификатор на то, чтобы человека допустить к этапу оценки.
Очень часто триангуляция — отдельный человек, который тебе позвонит, прежде чем передать тебя на бесплатную консультацию врачу, потому что у врача время ограничено, проведет тебя по списку, задаст тебе вопросы и поймет, ты как клиент подходишь или нет.
Вплоть до того, что спросит, у тебя вообще есть деньги или нет денег.
Это триангуляция.
Теперь небольшая оплата, это то, что называется счет репайра.
Оценочный этап.
Продукт.
И который обязательно вызывает вау-эффект благодаря качеству продукта.
Хороший пример – это когда тебя усадили и сделали тебе быстрый макияж, показывают зеркало, и ты выглядишь вау.
И тебе сразу говорят, вот это, почему у тебя так получилось.
И хороший оценочный этап оставляет эмоциональное послевкусие, о котором мы говорили в самом самом начале о продуктовом дне.
Вот эту эмоцию, которую мы хотим выдать человеку, это вот это послевкусие.

[54:10] Speaker A: Если мы говорим про то, что одна из больших эмоций, которую мне нравится оставлять у моих клиентов, это ясность, то даже короткое взаимодействие бесплатное со мной должно у них оставить ясность.
И именно поэтому и мы их назвали интервью диагностическими.
У нас закончился недельный тестер.
После этого мы людей не заводим к нам, а заводим сначала на это собеседование.
И после собеседования люди выводят с ясностью очень часто.
Теперь давайте еще немного поговорим о триангуляторах и лидорубах.
Смотрите.
Очень часто оценка стоит компании реально дорого.
И должен быть процесс, который отсеивает тех, кто никогда не купит после этого продукт.
И можно сделать автоматически.
Есть всякие боты, можно заставить их заполнить какую-то анкету, какую-то форму.
Либо можно сделать это через живого человека, который ведет клиента по форме.
Вот этот живой человек, он называется ледорубом или триангулятором.
И если все окей, если ледоруба прошел клиент, то дальше назначается вот эта оценка, которая создана для того, чтобы дать человеку быструю победу, изумить.
Если нет, то просто триангулятор говорит, знаете, на основании того, что услышал, конечно, и вам этот сервис не поможет.

[55:54] Speaker A: Это просто не подойдет вам.
И отпускаешь клиента, не тратящий время и деньги компании.
После этого наступает третий этап.
Это этап «Стань клиентом».
BOSS, бесплатная оценка, третий – стать клиентом.
Оценка всегда должна приводить к предложению стать клиентом.
Цель этого этапа – получить четкое «да» или четкое «нет».
Прямо во время разговора.
Смотрите, ребята, многие думают о том, что продажи – это о том, как продать.
На самом деле продажи – это о том, как помочь принять информированное «да» или информированное «нет».
Продажи именно об этом.
И мы не оставляем клиентов, пока они нам не сказали «да» или «нет».
Продаем через кейсы.
Говорим, что люди обычно получают.
Приводим конкретные факты и примеры того, что можно ожидать и что релевантно для клиента.
И это здесь очень важно с точки зрения тренировки продавцов и тренировки непосредственно самой компании, как продавать.
Запомните, продаем только через кейсы, факты, примеры того, что можно ожидать и что конкретно релевантно для клиента.
То есть помогаем принять информированное «да» или информированное «нет».
И после того, как рассказали кейсы, статистику, что можно ожидать, что нет, говорим, хотите попробовать.

[57:20] Speaker A: И как только клиент соглашается, вы можете предложить добавить к этому еще что-то со скидкой.
Ну, это такой, знаете, уже сложный процесс.
Словно купил какую-нибудь сыворотку, крем, да, сыворотку, а не крем, ну, словно сыворотку.
И говорят, хочешь к этому еще, к этой серии идет классный крем.
И, наверное, не сыворотка, а сыворотка все-таки.
И к этой сыворотке еще идет какой-то крем, допустим, обычно стоит 300 долларов, но мы тебе дадим его за 150.
Это когда на этапе «стань клиентом» ты можешь увеличить свой чек, если хочешь.
Конкретно вам предлагаю на первых порах это не включать непосредственно во вторую часть машины, потому что клиент может быть в шоке уже от того, что видит и может оказаться очень тяжелым.
Теперь последний этап.
Скажи другу.
Это четвертый этап.
И скажи другу это про то, что мы хотели бы, чтобы нам притащили друга, если понравился наш процесс.
Что мне нравится делать?
Мне не нравится делать это в момент, когда только-только произошла буква S, то есть только произошла продажа.
Мне хочется это сделать после первых двух-трех недель взаимодействия.
Если они вау, пока человек еще в шоке, что с ним вообще такое произошло, вот это самое лучшее время сказать другу.

[58:55] Speaker A: И вы спрашиваете, ребят, вы бы нас порекомендовали бы своим друзьям?
И когда они отвечают вам «да», вы присылаете им ваучер для них и их друга.
Теперь, когда я вам сегодня буду показывать следующий процесс, вы будете знать, когда это самое уместное время попросить, чтобы привели своего друга.
Если бизнес, ребята, делает только BOSS и нет больше никакой маркетинговой активности, поверьте, этого может быть уже достаточно.
Потому что крутые бизнесы в основном растут за счет того, что люди приводят своих людей, подписывают своих людей.
Это лучший способ.
Задача коуча – помочь создать процесс BOSS и договориться о том, кто что делает и когда все будет готово.
Как выглядит ваша сессия на этапе BOSS?
По сути, когда вы объяснили все участки, дальше это такой живой брейншторм.
Мы собираемся вместе с командой и мы брейнштормим, какой у них должен быть BOSS.
Очень часто у них уже BOSS есть, им нужно какие-то вещи докрутить.
Мы это вживую брейнштормим с ними и обсуждаем, как это сделать лучше всего.
И это подводит нас к перерыву.
Вы даете людям 15 минут отдохнуть.
Попить чая, съесть печенька, пойти проблеваться, если нужно.
Для них это было слишком интенсивно.

[1:00:30] Speaker A: Но вот этот перерыв, первые 15 минут, это единственный перерыв в течение дня, который короткий.
И важно их выгнать из комнаты.
Что это значит?
Многие используют перерыв для того, чтобы взять телефон, и вот так вот отключиться в телефоне, посмотреть, проверить идентификации и так далее.
Важно их выгнать из комнаты на свежий воздух, пусть что-то сидят, пусть ходят в туалет, но не сидят и не начинают работать, потому что иначе не отдыхают, а второй этап тоже будет непростой, нужно, чтобы они отдохнули.
По списку, это третий процесс.
По важности, это...
Скажем так, это третий процесс, но по важности дня второй.
Я запутал вас с исчислениями.
Просто запомните, что если у них все хорошо, то идете по моей механике.
Даете BOSS и тренера.
Если у них процесс какой-то другой поломан, то начинайте с того, что поломано больше всего.
Это вот такой основной компас.
и тренера по списку третьих процессов.
Давайте об этом поговорим.
Смотрите, все живое растет, и бизнес – это живая система, которая должна постоянно расти.
Если ваши клиенты тоже внутри вашего бизнеса не растут, кстати, как и ваши сотрудники, то это означает, что живая система в целом не растет.

[1:02:04] Speaker A: И если у бизнеса нет родителя или тренера, то они, все в вашем бизнесе, все живые элементы, растут без любви и коррекции.
Вы когда-нибудь видели, когда садят молодые яблони или какие-то молодые деревья, березки, как их вот так вот натягивают стволы со всех сторон, чтобы ствол был идеально ровным?
По сути, процесс тренерства именно об этом.
Как сделать так, чтобы внутри твоего бизнеса все росло?
И каждый бизнес обязан выращивать своих клиентов, чтобы они выросли большими в покупках и здоровыми в своей платежеспособности.
Теперь внутри вашего бизнеса клиенты должны двигаться по лестнице компетенции, и им для этого необходим тренер.
Тренер – это тот же самый родитель.
И когда вы создаете этот тренерский процесс, нужно, чтобы было четыре важных критерия, как мы знаем, что процесс работает.
Во-первых, это процесс, где бизнес поддерживает с клиентом постоянный и четкий контакт.
Процесс, где бизнес постоянно образовывает клиента, где бизнес любит клиента, где бизнес предлагает покупать больше или следующий продукт, и также где бизнес следит за здоровой потяжеспособностью своих клиентов.
И для этого нужно поддерживать...

[1:03:39] Speaker A: С клиентом постоянный теплый контакт, чтобы предвидеть моменты, когда уровень потяжеспособности падает или повышается.
И задача катализатора – помочь своему клиенту создать такой процесс в их бизнесе, если его еще нет.
Поэтому мы это делаем как?
Задаем четыре вопроса.
Как нам поддерживать контакт раз в неделю с нашим клиентом и как будет выглядеть процесс?
В чем нам нужно образовывать клиента? И как это будет выглядеть?
Как мы будем не на словах отделом показывать, что мы не просто даем качественный сервис, а именно любим нашего клиента?
И что будем предлагать купить? Как часто и как будет выглядеть этот процесс?
Давайте возьмем пример компании Apple.
Начнем с четвертого вопроса.
Что будем предлагать? Как часто и как будет выглядеть процесс?
Мы знаем, что Apple каждый год устраивает большой запуск новой ремейки продуктов.
И за месяц до запуска они обзванивают всех своих дистрибуторов, все свои розничные точки и договариваются о том, что на момент запуска продукт будет представлен.
В итоге они знают, что для них осень является самым большим сезоном, и они знают, что предлагают новое один раз в год.
Теперь двигаемся дальше.

[1:05:16] Speaker A: Как мы будем не на словах, а делом показывать, что мы не просто даем качественный сервис, а именно любим нашего клиента.
И что делает Apple очень-очень часто?
Apple предлагает у тебя обратно выкупить их технику.
Apple постоянно обновляет для твоей техники программного обеспечения и чинит все, что там у тебя поломано, и тебе нотификация-то приходит чуть ли не каждую неделю либо каждые две недели.
Дальше.
В чем нам нужно образовывать клиентов и как это будет выглядеть?
Для Apple образование выглядит в том, что им нужно учить людей быть более компетентными с их техникой.
Как они это делают, и, кстати, Google это делает, и Apple это делает, сегодня у тебя в телефоне прямо живые тьюториалы, как пользоваться какими-то элементами, когда ты покупаешь, устанавливаешь, либо когда обновляется программное обеспечение, у тебя появляется тьюториал в телефоне.
Как нам поддерживать контакт раз в неделю и как будет выглядеть этот процесс?
И в данном случае для компании Apple этот контакт выглядит через, опять же, обновление их систем и через их рассылки, которые постоянно тебе приходят на

[1:06:35] Speaker A: Пример какой-то компании, любую компанию берете, хорошую, достойную, легко разбираете по четырем вопросам и видите их процессы.
Вам теперь нужно это сделать для своего клиента.
По сути, когда вы ведете команду, через эти четыре вопроса они дают вам ответ.
Ответы заканчиваются маршрутной картой, которая показывает прогресс, успех клиента и эволюцию ваших продуктовых предложений в виде такой карты.
Смысл этой карты, чтобы с одной стороны увидеть лестницу компетенции для клиента, клиент понимает, что ему предстоит дальше, что такое лестница компетенции.
Это ответ на вопрос, в чем нам нужно образовать нашего клиента.
Дальше, карта служит как реальный рабочий инструмент для тренера, потому что тренер знает, о чем говорить с клиентом и куда его вести дальше внутри бизнеса.
Что для клиента это означает?
У вас есть человек, который отвечает за успех клиента в бизнесе.
И каждую неделю, когда этот человек общается с клиентом, у него есть карта, и по этой карте знает, чему учить, когда и что продавать, как понять, как клиент поймет, что его любят, по какому списку.
И когда у тебя, как у Назовем тебя key account менеджером, или менеджером службы заботы, или клерком успеха клиента.

[1:08:06] Speaker A: У тебя есть полная инструкция, как работать на удержание со своими текущими клиентами.
И тебе не нужно ничего придумывать, тебе не нужно интуитивно это играть, у тебя уже все написано, все есть.
Что мы знаем?
Мы знаем, что бизнесы с картами, с этими маршрутными картами, удерживают и продают клиентам в среднем в два раза больше, чем бизнесы без карт.
К сожалению, сейчас не могу привести вам это исследование, я его читал некоторое время назад, и вам здесь просто придется поверить не на слово, что это так.
Но вы видите, что в этом на самом деле есть огромный логический смысл.
Когда все в компании знают, как работать с клиентом, чтобы клиент тебя никогда не покинул, то логично, что твой бизнес от этого будет...
Как будет выглядеть карта ваша и из чего она состоит?
Во-первых, мы даем вам возможность вместе с клиентом разработать шаблон, который хорош для них.
Главное, чтобы в этом шаблоне было три элемента.
Это даты, это этапы прогресса, успеха, компетенции клиента.
Смотрите, как это выглядит.
Например, клиент пришел, и у тебя есть список того, что клиент должен знать, уметь или получить, допустим, в первый месяц.
Это становится этапом прогресса.

[1:09:39] Speaker A: Вот первый месяц, первый milestone – это этап, days – это, понятно, дни.
И ты знаешь, что у тебя первое число такого-то месяца – к этому числу клиент должен уже знать, уметь видеть три вещи.
Приведу вам пример.
Вот продали, допустим, клиенту вчера.
И мы знаем, что через 4 дня клиент должен уже быть в системе, обновить свою аватарку, поздравить всех остальных или представиться всем остальным участникам.
И мы знаем, что должен произойти первый контакт со стороны отдела качества.
Мы знаем, что должно произойти именно в этот день и что должен уметь уже этот клиент.
Прошел месяц, и вот что должен уметь клиент.
У нас считается очень большим этапом, если мы возьмем программу обучения экспоненциальному коучингу, очень большой этап – это конец второго месяца на этап конца практикума.
Это этап, в котором, по сути, клиент может официально начать качественно коучить.
Огромный для нас этап, вся компания на него работает, трудится, знаем, как мы поймем, что клиент готов.
Личные коучи, какие должны дать отчеты и так далее.
То есть вот это пример, как ты смотришь на успех клиента и как ты его можешь двигать.
И последнее – это механизм

[1:11:17] Speaker A: И механизм движения, то, что сейчас вы видите на изображении, я понимаю, что немного размыто и на английском, но немного вам прочитаю, что это значит.
Берём, допустим, третий месяц от 71-го до 90-го дня.
Знаем, что в этих рамках нам нужно презентовать целую команду и сделать так, чтобы у клиента появилась близкая эмоциональная связь минимум с тремя людьми в компании.
И это есть механизм движения.
То есть кроме того, что какой этап должен быть достигнут, нужно ответить на вопрос, а как этот этап будет в принципе с клиентом достигнут.
Таким образом, ваша карта, которую вы собираетесь нарисовать с клиентом на основании предыдущих четырех вопросов, это даты, этапы прогресса, рост компетенции и успеха клиента, быстрые победы и непосредственный механизм движения.
Механизм движения отвечает на вопрос, как мы это сделаем конкретно.
Теперь, какие есть примеры хорошего тренерства?
Берем обычную машину.
И во всех мануалах машина написана этапом технического обслуживания.
Когда приехал на свое первое бесплатное ТО, обратите внимание, что они делают.

[1:12:45] Speaker A: Они знают, что если бы первое бесплатное ТО было бы платным, то невозможно было бы после этого запрограммировать компьютер в машине, чтобы люди начали повторять и приезжать чаще.
Поэтому лучше бесплатное ТО вставить в стоимость машины.
Но зато потом ты начнешь зарабатывать на сервисе, потому что ты формируешь привычку у своих клиентов.
Теперь почти все автоцентры программируют компьютеры машин, чтобы у тебя было оповещение, когда тебе нужно приехать на обслуживание.
Например, в моей машине, это просто до какого-то кошмарного ужаса, там горит, я не знаю, постоянно у меня появляется, то мне нужно масло поменять, то есть стоит дата, когда идет замена масла, то нужно приехать на полное ТО.
Это все-таки картинки, они все появляются, сильно действуют на нервы.
Я не знаю, как это отключить, и должен приехать.
И мы в итоге приезжаем, платим деньги, центр таким образом живет.
Это примеры поддержания тренерской работы.
Или еще пример.
В хороших стоматологиях тебе предлагают план лечения на несколько лет зачастую.
То есть тебе после вот этой бесплатной зачастую диагностики или первой платной пломбы, тебе вот так вот выкатывают простыню всего, что тебе нужно сделать.

[1:14:14] Speaker A: И продают так хорошо, что я вообще в шоке, как у меня сохранились большая часть зубов.
Другой пример.
Когда в booking.com бронируешь себе локацию, то после этого booking.com предлагает тебе рекомендации полноценного сервиса.
И потом, что делать дальше?
Смотрите, забронировал себе в Квебете место, сразу же что появляется?
Знаем, что будешь через самолет лететь, давай делаем тебе сразу такси, знаем, что будешь арендовать машину.
Давай сразу же арендуем.
И если хочешь, можем даже посмотреть тебе другие перелеты.
То есть сразу же идет предложение этапов, которые мне нужны.
А внизу написано, как мне продлить свою поездку.
Мне говорят, смотри, вот место ближе всего к тебе что будет?
Будет Монреаль и Квебек-Сити.
И Оттава чуть дальше будет.
Вот давай мы их для тебя забукаем.
Вот, друзья, пример тренерства.
И процесс преподавания тренерства заканчивается вот такой вот картой успеха, которая должна быть воплощена в компании и роздана людям, заботящимся о клиентах.

Итоги простым языком

Этот урок посвящён второму дню «Машины» в рамках «Катализатора». Спикер объясняет структуру дня и даёт два ключевых бизнес-процесса, которые нужно построить в компании клиента: систему привлечения клиентов (BOSS) и систему удержания и развития клиентов (Тренер).

Вот главные мысли:

1. Структура второго дня «Машины» и ТОС. День снова начинается с разбора вопросов по драйверам и ритмам. Новая тема — Теория ограничения систем (ТОС): успех бизнеса упирается в самое узкое место. В компании есть 5 ключевых процессов, как 5 витальных показателей: 1) Хантинг (привлечение новых клиентов), 2) Фарминг (удержание интереса潜在ных клиентов), 3) Восхождение и удержание текущих клиентов, 4) Выполнение продуктового обещания, 5) Создание новых больших идей. Сегодня разбирают 1-й и 3-й процессы.
2. Процесс BOSS (Хантинг). Это масштабируемая воронка продаж, построенная на четырёх этапах: Бесплатно — Оцени — Стань клиентом — Скажи другу.
• Бесплатно: нужно создать лид-магнит, который фильтрует аудиторию не по соцдему, а по жизненной ситуации. Цель — превратить невидимую аудиторию в видимую.
• Оцени: дать клиенту возможность быстро попробовать продукт и получить «вау-эффект» (быструю победу). Если этап «бесплатно» и «оцени» слиты, нужна фрикция (триангулятор или небольшая плата), чтобы отсеять нецелевых клиентов.
• Стань клиентом: продажа через кейсы и факты, чтобы помочь клиенту принять информированное «да» или «нет».
• Скажи другу: лучший момент для рекомендации — через 2-3 недели после покупки, пока клиент в восторге.
3. Процесс Тренер (Восхождение и удержание). Бизнес должен, как заботливый родитель, растить своих клиентов. Процесс строится через ответы на 4 вопроса: 1) Как поддерживать контакт? 2) В чём образовывать? 3) Как делом показывать любовь? 4) Что и когда предлагать купить дальше? Результат — маршрутная карта успеха клиента, в которой по датам расписаны этапы прогресса, быстрые победы и конкретные механизмы движения клиента к следующей покупке. Это делает удержание системным.
4. Приоритеты. Самый важный процесс — выполнение продуктового обещания, затем хантинг, затем восхождение и удержание, затем фарминг и создание новых идей. Если у клиента что-то из этого «не работает» — нужно чинить в первую очередь именно этот процесс.
5. Ценообразование и график коуча. Стоимость работы с командой рассчитывается как почасовая ставка, умноженная на количество сессий + 30%. Хороший ориентир ставки — $250–500/час. При правильном планировании коуч должен работать около 100 дней в году, а всё остальное время посвящать отдыху, тренировкам и обучению.