Транскрипт 3.2 УРОК 2 «Фасилитация» - 23мин

Назад

[0:00] Speaker A: Итак, друзья, я приветствую вас во втором занятии нашей мастерской для тренеров, мастерской для развития ваших тренерских навыков и навыков работы с группой.
В этом видео мы с вами поговорим о такой вещи, как работа фасилитатора и консультанта, чем она отличается.
Если помните, Миша в самом начале программы Катализатор говорит нам о том, что мы это заявляем группам, и он-то учит нас этому заявлению, о том, что мы не знаем ответов на все вопросы, а мы пришли сегодня, по сути, создать для вас пространство рабочее, помочь вам продвинуться в этом как команде.
И я хочу чуть больше об этом рассказать, чуть больше в это заглянуть для того, чтобы вы понимали, откуда предпосылки такого поведения и что на самом деле должно произойти у группы в работе с вами и чего очень часто не происходит у новичков.
Я много смотрю ваших продуктовых дней и вижу, что получается такое сделать далеко не у всех.
Итак, мы условно можем разделить вашу работу тренера на два формата – Первый формат – это метод консультанта.
Второй формат – это метод фасилитатора.
Мы не называемся фасилитаторами, мы с вами катализаторы.
Но я это разделяю с точки зрения методологического наполнения.

[1:25] Speaker A: При этом катализаторами вы можете оставаться и в том, и в другом случае.
Итак, что же делает консультант?
Консультант приходит с готовым материалом.
Консультант приходит со своими идеями.
Консультант приходит с тем, что он точно знает про этот рынок, про этот мир, про… клиента, про его особенности и трудности.
Какой плюс консультанта?
В чем еще плюс быть консультантом?
В том, что вы точно знаете результат и можете его гарантировать, можете его направлять.
При этом у консультанта очень много минусов.
Дело в том, что консультанту приходится всегда продавливать свое решение.
Очень часто группа не готова к тому, с чем пришел консультант.
И все решения, которые консультант предлагает, они встречаются в штыки.
Таким образом, ему приходится много работать с сопротивлением группы.
Обратите внимание, если вы чувствуете сопротивление группы, возможно, вы уже перешли в роль консультанта и начали продавливать какое-то свое решение.
Также консультант говорит большую часть времени.
Как я сейчас в этих видео полностью заполняю материал, у меня нет у вас в качестве участников или оппонентов.
Таким образом, я постоянно должен говорить, иначе паузы, их лучше вырезать на монтаже.

[2:37] Speaker A: Никому слушать паузы неинтересно.
Консультант следит и за динамикой, которая происходит в группе, и за ее содержанием.
И это очень сложно с точки зрения разрыва.
То есть я помимо того, что должен поддерживать энергию в группе, я еще также должен помнить свое содержание и его рассказывать.
Таким образом, моя подготовка к выступлению более сложная, и вы в таких выступлениях сильнее устаете.
Обратите внимание, если вы как коучи, как катализаторы устали после проведения продуктового дня, у вас не осталось силы, вам хочется пару дней промолчать, возможно, вы были в позиции консультанта.
То есть работали вы, а не работала группа.
Это очень хороший критерий.
Я всегда по нему проверяю новичков и задаю вопрос об этом.
Также консультанту приходится работать с маленьким количеством рынков.
Что это значит?
Это значит, что консультант должен разбираться, для того чтобы быть консультантом, должен разбираться в конкретно своей вертикали.

[3:35] Speaker A: А сейчас, пока вы в самом начале катализаторского пути, вам хочется попробовать разные ниши, к вам подворачиваются разные ниши, вам нет смысла от них отказываться, поэтому вы идете в разные подразделения, в разные компании, и из-за этого вы не можете накопить ту самую экспертизу, необходимую для консультанта, занимающегося именно этим рынком.
Я вам приводил в пример, например, Бебу, который занимается, Алексей Беба, который занимается только школами физическими, например, детскими центрами учебными и так далее.
Можно найти тренеров, которые занимаются только ресторанной тематикой или гостиничной тематикой.
Можно найти тренеров, которые берут на себя только промышленные предприятия.
Вы пока более широкого профиля, большая часть из вас, поэтому вам в роли консультанта находиться сложнее.
И даже если вы все-таки выбрали свою вертикаль или уже давно работаете на конкретном рынке, как у меня складывается.
Я постоянно работаю с юристами и бухгалтерскими консалтинговыми компаниями.
Тем не менее, находиться в роли консультанта все 8 часов тренинга или 10 часов тренинга очень сложно.
И вам нужно уметь передавать работу группе.
Для этого вам нужен формат фасилитатора.

[4:50] Speaker A: Что еще, кстати, на что не опирается консультант?
Консультант не учитывает мнение и опыты группы.
Консультанту важно принести готовое решение и научить команду этим готовым решением пользоваться здесь и сейчас.
Поэтому он должен в этом смысле быть более давящим в группе, более директивным.
И не остается приятного послевкусия, как правило, после работы такого консультанта.
Хотя может быть результат.
А в чем же разница фасилитирующего метода?
В чем же разница фасилитирующего подхода?
Фасилитация – это управление работой группы.
То есть фасилитатор управляет работой группы.
Зачем следит фасилитатор?
За что он отвечает?
Он отвечает, конечно, за тему, с которой работает группа.
То есть он следит за тем, чтобы участники в обсуждении не уходили от основной темы.
Фасилитатор следит за временем, и это уже не так сложно.
Когда не вы говорите, а работает группа, вы спокойно можете посмотреть на часы, поставить будильник, таймер и так далее.
Кто работает со мной в мини-группах, те знают, что я люблю вас объединять в пары и давать вам время.
Соответственно, в этот момент я могу... посмотреть дальнейшие материалы, я могу послушать, как вы работаете, я могу сделать для себя записи и так далее.

[5:58] Speaker A: Я уже в своем режиме.
Также фасилитатор является хранителем энергии.
Если он видит, что группа устала, он предлагает сделать перерыв или сделать упражнение.
Если группа слишком заряжена и бежит не туда, то это, конечно, уже хранение темы больше, хранитель темы.
Ну и, конечно же, фасилитатор – хранитель знаний.
Но он хранитель знаний не в качестве консультанта, а в качестве дать модель.
Это вот то, что великолепно делает с нами Михаил, когда предлагает нам увидеть айсберг и дальше с этим работать.
Действительно, группа умная, у группы достаточно знаний, опыта, какая бы она ни была, для того, чтобы для себя самой сгенерить тот айсберг, который им сегодня нужен, который они будут получать кайф, который они будут испытывать.
Я беру в пример только айсберг, хотя на самом деле, если мы пробежимся с вами по продуктовому дню и по другим инструментам следующих дней, именно там, где группа работает, не там, где она отчитывается перед вами, а там, где она генерит, например, драйверы, или не там, где вы ее обучаете ритмом, а вот именно где она сама ищет и создает, это всегда фасилитация.
Поэтому у нас с вами фасилитации очень много внутри нашей катализаторской работы.

[7:02] Speaker A: И этим программа очень крутая, потому что вы отдыхаете, вы кайфуете, вы заряжены, вы после продуктового дня готовы провести еще 5 продуктовых дней.
Что еще важно знать?
Что фасилитатор, конечно же, нейтрален к результату.
Фасилитатор это не тот человек, который услышал у себя внутри крутую идею и пытается ее впихнуть в команду.
Если команда эту идею не воспринимает, если она ее не подхватывает как нечто классное и крутое для себя, то фасилитатор не давит.
Он может быть участником фасилитации самой генерации, но он не является обязательным или лидирующим ее членом.
Также фасилитатор следит за контрольными точками.
То есть для фасилитатора очень важно понимать, где мы сейчас находимся, или прошла ли группа тот или иной этап, или нужно группе помочь, или группу нужно переключить, ну и так далее.
То есть это такое сопровождение и создание атмосферы.
За счет чего же это происходит?
Давайте чуть-чуть дальше продвинемся.
И обсудим вот такой момент, что существует два типа мышления.
Я чуть дальше покажу именно работу самой группы, динамики, а сейчас мы просто некую вводную еще с вами сделаем.

[8:06] Speaker A: Итак, мы поговорили о том, что есть фасилитатор и есть консультант, а теперь поговорим о том, что есть конвергентное и дивергентное мышление.
В чем разница такого мышления?
Дивергентное мышление наиболее развито у детей.
У взрослых его требуется стимулировать.
Также дивергентное мышление у взрослых требует времени и обстановки.
Что это такое?
Это вариант мышления, когда вы способны придумывать нечто необычное и совершенно нетипичное для сегодняшнего дня или для окружающего вас мира.
Ну, например, вот люди с дивергентным мышлением на вопрос, который я вам в прошлый раз задавал, а как, значит, можно применить скрепку обычную канцелярскую, они начинают размышлять, так, хорошо, а может ли скрепка быть 100-метровая и из пенопласта?
В принципе, может.
Почему нет, да?
И тогда как мы можем ее применять?
То есть они уходят за границы привычного мышления на развитие дивергентного мышления.
Кстати, есть очень много задач и упражнений.
Вы можете их поискать в интернете для себя, для своих клиентов в будущем.
Как это выглядит?
Например, вам нужно соединить несколько точек на листе бумаги.

[9:11] Speaker A: И вот момент, когда ответ правильный, это то, что вы можете выйти за границы листа и прочертить линию за ним, таким образом соединить, не отрывая руки.
Например.
Это тоже задача на развитие дивергентного мышления, то есть выхода за установленные рамки.
Не все рамки даны, поэтому вы можете за рамки выходить.
А конвергентное мышление наиболее развито у взрослых, собственно, мешает увидеть больше вариантов.
Обычно человек говорит, ну я-то знаю точно уже, что либо так, либо так, больше никак.
Но конвергентное мышление дает быстрый результат.
Почему его используют чаще взрослые люди?
Потому что они наработали какой-то опыт, и в процессе жизни их мышление сократило этот процесс генерации до просто выделения уже правильного ответа, выдавания правильного ответа.
Таким образом, человек с конвергентным мышлением, например, хорошо работает на станке, потому что он быстро, ловко реализует одно и то же.
Также конвергентное мышление создает чувство безопасности, потому что дивергентное мышление как будто бы ломает привычные рамки мира, и человек начинает, возможно, кто-то начинает нервничать из людей.

[10:19] Speaker A: Например, при делении, задача типичная на деление апельсина, человек с конвергентным мышлением поделит апельсин дольками, человек с дивергентным мышлением попробует поделить апельсин как-то более творчески, может быть, поперек, ну и так далее, да.
Хорошо.
Если мы, кстати, попробуем с вами взять одни и те же группы людей, то мы увидим, что чаще всего они мыслят одинаково, они очень быстро приходят к одинаковому результату.
Например, все бухгалтерские аутсорсы, с которыми я работаю, на первом этапе, когда мы с ними только знакомимся, объясняют мне, что их основная цель – это чтобы бизнес работал над своими задачами, а они прекрасно, не мешая ему, сопровождали его, незаметно были для его работы.
И мы очень часто переворачиваем это убеждение, потому что это такое типичное мышление для этого рынка.
Итак, существует конвергентное и дивергентное мышление.
Давайте же теперь посмотрим на то, что будет происходить в ваших группах, когда вы будете с ними работать.
Представим себе, возьмем себе первый этап, айсберг видения, вы пришли в группу.
Провели весь первый этап, о котором мы говорили в прошлом уроке.
Группа разогрета, классная, очень любит, очень хочет уже работать.

[11:36] Speaker A: Вы предлагаете им ответить на первый вопрос, который, собственно, звучит, какой функциональный уровень выполняет ваша компания.
Я сейчас хочу обратить ваше внимание на то, что внутри вот этой работы с группами у вас будет три дыхания.
Я их назвал три дыхания.
Вы можете как-то для себя это более понятно для себя перевести.
Почему я говорю про три дыхания?
Стрелочками я обозначил наличие этого дивергентного и конвергентного мышления.
Итак, на этапе разъяснения, первый этап, который вы проходите с группами, вы им разъясняете, что такое айсберг видения.
Вы им рассказываете, что такое функциональный уровень.
И в этот момент вы для них картину мира расширяете.
Таким образом, их мышление меняется, вы показываете им всю широту.
Например, я рассказываю про автомобильную тематику и показываю, как каждая компания дает свое послевкусие эмоциональное, по-своему преподает философию, или вы можете рассказывать про продуктовые магазины, кто-то из вас рассказывает примеры с водой и так далее.
Вы таким образом расширяете картину мира ребят, картину мира участников, а потом в конце вашего разъяснения вы их фокусируете.

[12:46] Speaker A: Хорошо, а теперь, друзья мои, давайте ответим на вопрос, какое функциональное или какое эмоциональное послевкусие у вашей компании.
Понимаете, вы их сузили до одного вопроса.
Здесь очень важно не пять вопросов задать, не задать такой наваливающийся вопрос, который сам себя, значит, еще уточняет, а просто дать им фокус.
Итак, сейчас мы с вами в течение пяти минут.
Давайте попробуем сгенерить, какое эмоциональное послевкусие оставляет наша компания.
Угу.
Это первое дыхание.
Произошел вдох, выдох.
После этого команда начинает генерить решение.
И она расширяется, то есть она опять вдыхает.
Она говорит, у нас благодарность.
Нет, у нас восхищение.
Да нет, у нас чувство безопасности мы со мной транслируем.
Что вы?
Конечно же, мы транслируем магию.
А по-моему, мы транслируем чувство любви.
Ну и так далее.
И вот когда группа это обсуждает, вы это обсуждение стимулируете.
Я чуть позже покажу, что происходит на этом этапе.
И в какой-то момент руководитель, послушав команду, подслушав себя внутри, он начинает команду фокусировать и говорит, слушайте, вы знаете, а мне кажется, мы все-таки в основном вот про это.

[13:54] Speaker A: Вы как фасилитатор тоже можете сказать, слушайте, я вас сейчас слышу и понимаю, что, возможно, за всеми этими эмоциями стоит главная эмоция спокойствия или главная эмоция волшебства.
То, что очень красиво и талантливо транслирует Михаил, особенно в своих сториз, введение соцсетей.
То есть таким образом вы группу фокусируете, и группа говорит, вау, да, это то, что с нами происходит, это то, что мы действительно делаем.
Иногда мы об этом забываем, иногда у нас это не получается, но когда мы это делаем, мы от этого очень сильно кайфуем.
И вот произошло сужение, да, опять произошел выдох, они много-много-много генерили, потом произошел выдох, и они пришли к единому мнению.
Смотрите, что будет, если эти этапы не произойдут так, как я вам рассказываю.
Если, например, вы бросите решение, а команда не примет это.
Руководитель не почувствует с этим синергию.
Они должны пройти через вот этот этап развития этой мысли.
Хорошо?
Дальше они начинают генерить действия.
Окей, а как же мы это будем применять?
А как же у нас это будет происходить на практике?
И в действии тоже начинается сначала создание разных вариантов, обсуждение разных вариантов.
А что если так?
А что если так?

[15:02] Speaker A: А может быть мы вот это сделаем?
А может быть по-другому?
И опять же, это вдох.
То есть они набирают, напитываются вариантами.
Потом руководитель их останавливает, и вы как фасилитатор его поддерживаете в этом, и говорит, друзья, мне кажется, надо сосредоточиться.
Давайте в первую очередь наше чувство восхищения передадим через качественный дизайн наших материалов, которые мы отдаем сейчас текущим клиентам.
Давайте от этого начнем уже кайфовать.
А потом вторым этапом возьмемся за сайт.
И команда говорит, да, круто, давайте, мы готовы вокруг этого сплотиться.
Вот произошло опять сужение, опять произошла фокусировка.
Очень важно, если вы не делаете эту фокусировку, у вас не подходят черта, не подводятся черта на этом этапе, и остается ощущение, что мы поговорили, но ничего не изменилось.
Итак, внутри каждого вдоха, каждого дыхания, вдоха и выдоха, происходит определенный процесс.
Сейчас я вам тоже его покажу.
Я вот его здесь для вас представил графически, в сложнейшей профессиональной схеме.
Рекомендую вам ее зарисовать.
Особенно важно расположение точек.
Итак, первое, что мы видим здесь в графике – время и количество идей.

[16:07] Speaker A: И я показываю с помощью этих черных линий, что количество идей растет со временем.
Оно увеличивается, оно расширяется.
Руководитель в этом случае, если вы именно на директивного попали шефа, то он говорит конечную точку сразу.
И вся команда, вся команда попадает вот сюда, вот в этот зеленый кружочек.
Давайте я вам его выделю другим цветом.
То есть красный руководитель дает нам вот такой красный результат.
Он говорит, вот здесь мы находимся.
И вот такое у нас эмоциональное послевкусие.
И это для вас плохой сигнал, потому что группа не поработала, потому что группа не соединилась с этой идеей, потому что у группы не произошла вот эта магия, которую я сказал, не было вдоха.
И поэтому вы говорите, хорошо, может быть, что-то еще кто-то знает про себя, вы еще что-то замечаете, вы начинаете таким образом стимулировать, вы не накидываете свои варианты, вы говорите, а что еще?
Итак, вы попали в первую стадию, которая называется устоявшееся мнение.
На первом этапе команда, обладая сужающимся мышлением, она выдает устоявшееся мнение.
Чуть позже, когда вы дадите команде еще, зададите несколько раз тот же самый вопрос, или попросите ее еще об этом подумать, или спросите, а что еще?

[17:26] Speaker A: Кстати, это один из самых простых способов стимулировать мышление развивающееся.
Вы попадете в разнообразные взгляды.
То есть кто-то начнет в команде говорить, вы знаете, а я замечаю, что наши клиенты очень часто восхищаются нами.
Или наши клиенты очень часто нас благодарят с особым теплом и заботой, потому что мы делаем что-то хорошее для их, например, детей или родителей.
И таким образом кто-то в группе, и чем группа, кстати, больше, тем таких мнений будет у вас больше, запустит эту волну идей.
А кто-то скажет, подождите, а у меня другой пример.
У меня пример вот такой вот радости, счастья и удовольствия.
А у меня пример креатива.
Ну и так далее.
И после того, как они накидают достаточно вот этих идей, произойдет пауза, друзья мои.
И хороший тренер, обычный тренер в этот момент говорит, ну что, давайте выберем, что надо делать.
А хороший тренер говорит, а что еще?
И ждет.
И группа потихонечку-потихонечку начинает двигаться дальше и предлагает еще вариант.
Очень хороший тренер говорит опять, а еще что?
То есть он продолжает эту идею.
И в какой-то момент вы увидите, что группа занялась уже совместным обдумыванием.
Видите, это стадия совместного обдумывания.
Вот она.

[18:53] Speaker A: Они уже объединяются вокруг той идеи, которая звучит.
Я соглашусь с Николаем, что мы, скорее всего, вот про это.
И постепенно, постепенно, постепенно они начинают собираться вокруг конкретного решения и принимают взвешенное, общее, демократичное решение.
И руководитель... имплементирует, говоря «да, это то, что я бы хотел, чтобы мы делали».
Вот это важная тоже точка, когда руководитель с этим согласен.
Безусловно, у нас такая с вами особенность программы, что у нас еще есть лидер.
Если бы это был просто мозговой штурм, то мы бы принимали ответы всех.
Вот.
Вначале группа может говорить, что наш плейлист считает вот так и так далее, но важно, что в конце и руководитель это трогает, и это трогает команду, и вся команда выдыхая говорит, слушайте, да, это, пожалуй, то, что мы действительно хотели бы транслировать на примере эмоционального послевкусия.
Окей, здесь может быть ситуация, когда все-таки руководитель железной рукой говорит, «Слушайте, из всего того, что я услышал, я все-таки хотел, чтобы мы бы стояли за это, за что-то конкретное».
Почему такое может произойти?
Дело в том, что в команде команда может быть собрана, скажем так, не совсем этичным способом.

[20:13] Speaker A: Например, кого-то привели в компанию, потому что он брат, сват, сестра, муж, деверь и так далее.
Кто-то в команду попал под влиянием, скажем так, временного помутнения.
На самом деле, ему вообще неприятно работать в этой компании, он пришел вынужденно.
Ему нужны деньги сейчас, компания находилась рядом с домом и все остальное.
Вот эти люди, возможно, не будут хорошо сигналить, а они будут шуметь.
Они будут создавать лишнюю информацию в этом поле.
И это ваша насмотренность, ваш навык отсекать лишнее и видеть, а кто все-таки подталкивает, кто все-таки поддерживает и смотрит вместе с руководителем.
А потом, когда вы с ним будете уже выйти в голову SEO, вы обязательно ему об этом расскажете, подчеркнете, покажете этот момент.
Итак, я хочу теперь чуть больше остановиться на вот этой зоне пустоты.
Дело в том, что в любой фасилитации наступает зона дискомфорта, вот этой тишины.
И здесь очень важно, чтобы вы как тренер, как специалист, как катализатор не влезли со своей историей, не влезли со своим видением и не начали это продавливать.
Потому что если группа все-таки начала генерить идеи, а вы ее один раз вот так обрежете, следующая генерация идей не произойдет.

[21:29] Speaker A: Она будет ждать решения от вас.
И вам очень важно, чтобы для этой звезды, полярной, для этой путевой своей звезды, команда добежала сама.
Вы ее таким образом тренируете.
Это будет прекрасным результатом вообще всего продуктового дня.
Даже если они не имплементируют конкретные решения, то, что они научатся обсуждать эти решения и таким образом преодолевать вот эти зоны дискомфорта, а потом еще и как бы совместно их принимать эти решения, это будет прекрасный результат для работы команды, обрадовать будет командообразующим эффектом.
Итак, мы немножко с вами поговорили о фасилитации.
Давайте теперь подведем какой-то вывод, общий итог.
Что происходит в командах?
Что происходит с вами, когда вы приходите в качестве тренера?
И в чем эта особенность?
Вы можете занимать позицию консультанта или фасилитатора.
Моя рекомендация – фасилитатора.
И в фасилитации у вас, по сути, ваша задача следить за тем, чтобы команда генерила, а потом выбирала, а не просто, например, вы за нее выбирали или выбирал в самом начале руководитель.
В конце он выбрать может, в начале нет.
Это вот две сегодняшние мысли, которые я хотел бы до вас донести.

[22:44] Speaker A: Пожалуйста, если у вас накопились после этого видео вопросы, я буду рад на них ответить в нашем общем чате, либо в личном.
Можете сообщение написать, если какая-то особая ситуация, но лучше задавать в общем.
Мы там с вами как раз в групповом формате и поштурмим, повыбираем результаты.
Я благодарю вас за то, что вы посмотрели этот урок и жду вас в следующем видео, друзья.

Итоги простым языком

Спикер объясняет разницу между двумя ролями тренера — «консультант» и «фасилитатор» — и рассказывает, как управлять групповым мышлением, чтобы команда сама приходила к решениям, а не ждала их от тренера.

Вот главные мысли:

1. Консультант vs Фасилитатор.
• Консультант приходит с готовым решением, продавливает его, много говорит и сильно устает. Группа сопротивляется. Такой подход требует глубокой экспертизы в одной нише.
• Фасилитатор управляет процессом работы группы: следит за темой, временем и энергией. Он дает только модель (структуру), а решение генерирует сама команда. Так вы меньше устаете и можете работать с разными бизнесами.
2. Два типа мышления в группе.
• Дивергентное (расширение): Генерация множества разных, нестандартных идей. Требует стимуляции у взрослых.
• Конвергентное (сужение): Выбор одного лучшего варианта из многих. Взрослые склонны к нему, так как это быстрее и безопаснее.
• Задача тренера — провести группу через оба этапа: сначала расширить сознание, потом сфокусировать на конкретном ответе.
3. Цикл «Трех дыханий» на примере Айсберга видения.
• Дыхание 1 (Обучение): Вы расширяете картину мира (рассказываете про функциональный и эмоциональный уровни), а затем фокусируете группу вопросом: «А какое послевкусие у вас?».
• Дыхание 2 (Генерация идей): Группа начинает накидывать варианты. Вы стимулируете их вопросами «А что еще?». Затем, проходя через «зону тишины», они приходят к единому решению (выдох).
• Дыхание 3 (Действия): Группа генерирует способы применения идеи (вдох), а затем выбирает приоритетные шаги (выдох).
4. «Зона пустоты» (дискомфорта). В момент, когда идеи заканчиваются, наступает тишина. Главная ошибка тренера — влезть со своим вариантом. Если выдержать паузу и снова спросить «а что еще?», группа выйдет на новый уровень идей и придет к общему решению самостоятельно.
5. Роль руководителя. Если руководитель сразу называет конечный ответ (красная точка), группа не проходит цикл «вдоха». Ваша задача — мягко стимулировать команду к обсуждению, а руководитель должен включиться уже на этапе финального выбора. Если этого не происходит, то группа не присваивает себе результат.