Транскрипт 3.3 УРОК 3 «Про трудных участников» - 18мин

[0:04] Speaker A: Привет, друзья!
В этом видео будем с вами разбирать трудных участников.
Одна из самых любимых, трепетных и ожидаемых тем, но на самом деле одна из самых простых.
Трудные участники.
Действительно, когда вы приходите в группу, иногда вся группа ведет себя трудно, и это признак того, что вы неправильно себя повели на первых этапах.
Иногда в группе, группа очень пассивна или группа очень активна, и это проблема, собственно говоря, тренера и проблема первого этапа.
Но мы в этой части поговорим с вами об участниках, которые при общем настрое группы, конструктивной работе и поддержании общего формата выбиваются из этого формата.
И я вам сейчас предложу сначала некоторую классификацию трудных участников, чтобы вы их легко для себя идентифицировали, находили их внутри группы.
А потом предложу вам шаги того, что можно с ними делать, как можно ими управлять внутри процесса.
А дальше у нас с вами, я сделал такой анонс, что на практикуме мы будем как раз с вами работать в формате со сложными участниками, таким образом закалять наш тренерский дух.
Итак, с чего мы с вами начинаем?
Давайте я вам открою экран.
Я на него уже смотрю, а вы еще нет.

[1:27] Speaker A: Итак, сложных участников мы можем разделить, или трудных участников мы можем разделить на 4 варианта.
Точнее, один из них не будет трудным, а наоборот очень даже полезным для нас.
Условно говоря, участники бывают активными и неактивными.
Участники бывают содержательными и несодержательными.
Что в этом случае у нас получается на пересечении?
Давайте посмотрим.
Содержательный участник и активный участник.
Для нас это прекрасная история.
Для нас это отличный результат, отличный вариант.
Такого участника мы просто... поддерживаем, поощряем, но что может быть здесь проблемой?
Что вы, забывая про остальных, например, пассивных ребят, просто их не включаете, таким образом у вас не произойдет единение в конце.
Они просто поприсутствуют, они увидят, как работает прекрасно их лидер, например, но они не получат свой результат в этой работе.
Поэтому также мы смотрим на других ребят.
Например, содержательный, но неактивный.
Видите, неактивный, но содержательный.
Такого человека нужно прям все время стимулировать, вовлекать в работу.
Также есть несодержательный, но активный.
Это баламут, балаганщик, шут.
Иногда человек, который просто срывает или врывается посреди работы участников.

[2:47] Speaker A: Один из самых неприятных форматов.
И несодержательный и неактивный.
Выключенный человек из работы.
Честно говоря, такого человека, наличия в команде, я бы поставил необходимость, вопрос о его наличии в команде все-таки дальше перед руководителем.
Очень часто бывает так, что руководитель приводит к вам на продуктовый день всю свою команду, потому что команда небольшая.
Но в этой команде могут быть секретари, менеджеры продаж первого, так сказать, звена, первый уровень, уровень мастеров, уровень специалистов в компании.
И для них такие вещи, которые вы обсуждаете на тренинге, очень часто бывают, знаете, излишние, избыточные, и они не очень их понимают.
Поэтому для них участие, оно такое сложное в этом смысле морально.
Итак, что вы можете делать для того, чтобы помочь таким участникам все-таки оставаться в работе?
Вообще, почему важно их оставлять в работе?
Ну, я уже сказал о том, что в первую очередь ваша задача, точнее, не в первую, давайте не в первую, одна из задач вашей все-таки в тренинге, чтобы команда вышла заряженная общей идеей, общим состоянием, общими смыслами, общим форматом работы, общими целями.

[3:58] Speaker A: И для этого вы как раз и создаете среду, в которой они все проходят через одни и те же этапы.
Знаете, как мы вместе копали яму, в результате выкопав яму, мы вместе чувствуем, что мы команда, мы чего-то добились, мы дошли до результата, получили его.
Мы вместе работали, у нас был какой-то этап, когда мы, возможно, конфликтовали во время копания, кто там сколько должен копать.
Но потом это все устаканилось, и мы в итоге пришли к такой эффективной работе.
Вот вы, создавая на тренинге определенный стресс, тем не менее помогаете команде сплотиться.
Поэтому управлять групповой динамикой, мы это будем называть групповая динамика, динамика в группе, энергетическая динамика в группе, это как раз и есть то, на что ваш взгляд всегда тонко направлен, и вы, скажем так, спиной чувствуете и следите за температурой в группе.
В ситуации, когда вы приходите в компанию, все-таки у вас там есть руководитель.
И какой бы он ни был, вы все равно его валидизируете, то есть вы его продвигаете больше, чем всех остальных.
Вы его вовлекаете или его слова придают чуть больший вес.
Почему это важно?
Дело в том, что вы пришли, возможно, ушли.

[5:39] Speaker A: Возможно, вы, наоборот, остаетесь работать дальше с этой командой.
Вам работать с этим руководителем, с собственником бизнеса.
Возможно, он увидит свои недостатки, вы об этом ему скажете на голове SEO.
Возможно, он почувствует себя не в своей тарелке, вы тоже с ним это разберете на голове SEO.
Но внутри группы вы никаким образом его авторитет не роняете.
Вы, наоборот, стараетесь поддержать и показать, что этому авторитету есть здесь место, в этом авторитете есть смысл.
Может быть, помогаете увидеть большую глубину за этим авторитетом.
Таким образом, он вам будет в этом тоже, я думаю, очень благодарен.
Даже если вы видите, что руководитель, например, слабенький и неопытный, то вы точно не должны делать реферансы в сторону кого-то еще в команде, и таким образом убивая авторитет собственника при всей команде.
Что у меня в практике было, мы увидели, что руководитель производственного отдела более яркий, более харизматичный, более вовлеченный в бизнес, а собственник бизнеса получил его по наследству и меньше вовлечен.

[6:47] Speaker A: И мы внутри тренинга все-таки поддерживали руководителя, показывали, что его место в команде неоспоримо, но за работой группы мы уже обсудили с собственником, что не хотел бы он поставить вообще в хедлайнеры, в ведущие, в лицо руководителя подразделения.
Производство таким образом, себя освободив, разгрузив, оставив себе ту часть задачи, которая является его зоной гения, а вот здесь впереди выставить конкретного человека.
Кстати, к этому все и идет, хочу вам сказать.
Это было правильное взвешенное решение, по которому мы двигаемся.
Мы валидизируем больше руководителя.
И что же мы делаем со сложными участниками, с трудными участниками?
Первое, конечно же, помните, я в самом начале говорил, что вы можете создавать правила работы в группе.
И вы можете к этим правилам апеллировать.
Например, мы говорим, не перебивая, мы даем друг другу договорить, дослушиваем, при этом перебивать имеет право только тренер.
Это хороший подход, я люблю такие варианты.
В этом случае тренеру остается право, скажем так, перебивать.
Прерывать участников, а участников такого права нет.
Это нормальная ситуация для групповой работы.
Также есть еще целый ряд приемов.

[8:13] Speaker A: Я сейчас вам их назову, и я вам порекомендую сделать следующую вещь.
Эту матрицу, которую я вам в самом начале показывал, чтобы у нас с вами был больше интерактивный формат.
Еще раз матрица.
Содержательный, несодержательный, активный, неактивный и пересечение.
Я сейчас вам буду называть способы, которыми можно работать со сложными участниками, а вы для себя отмечайте, вы этот способ куда бы использовали.
Для тех, кто пассивный и несодержательный, мы просто не рассматриваем, мы его убираем на следующем этапе.
Тем не менее, все равно вы его можете включать периодически.
Если он активный, но не содержательный.
Или если он содержательный, но пассивный.
Куда бы вы отнесли?
В какой больше квадрат?
Давайте еще раз покажу эту матрицу.
Итак, сейчас пока я буду рассказывать.
Распределяйте примеры, которые я рассказываю, сюда или сюда.
Либо в этот квадрат, либо в этот квадрат.
Хорошо?
Хорошо.
Итак, поехали.
Первый способ – это стекинг, так называемый.
Создание очереди среди отвечающих путем тренера, с помощью тренера.

[9:26] Speaker A: Если вы видите, что один человек постоянно выкрикивает, выпрыгивает, первым отвечать на ваши вопросы, первым генерить, просите, так, коллеги, давайте начнем вот этот круг, начнем с другого участника.
И берете того, который пассивно молчит, и вовлекаете его в работу, зная, что он содержательный.
Тем не менее, вы это увидели на предыдущих этапах.
Трекинг.
Замечаем разные слои ответов и проявляем.
Помогаем участникам проявиться или пройти по определенному этапу.
Обязательно просим всех соблюсти все шаги из того, что мы предлагаем.
Например, в презентации друг друга каждый должен сказать все пункты.
Никто не должен отмолчаться.
Таким образом, мы создаем им дорожку, по которой они точно должны пройти, по которой они должны проявиться.
Тоже подумайте, для кого это лучше использовать, для пассивных или для активных.
Поддержка.
Здесь можно применять такие вещи, как «у вас очень хорошие мысли и идеи, скажите нам больше об этом».
У кого какие есть еще идеи, у кого есть другие мысли?
Нам важно сейчас услышать всех.
У кого есть реальный пример по этой теме?
Тоже это поддержка, это создание вовлечения аудитории.
Мы сейчас искали с вами основные эмоции наших потребителей.

[10:51] Speaker A: Есть ли еще какие-то эмоции?
Это пример из работы с эмоциональным послевкусием на айсберге видения.
Как я вам говорил, помните, когда вдох происходит в команде, мы говорим «а еще, а еще».
Это оно и есть.
Уравновешивание.
Тоже хороший прием.
Я его очень люблю, когда мы в высказывании участника подчеркиваем как плюсы его высказывания, так и минусы.
Таким образом, если у нас возник спор между участниками, мы его уравновешиваем.
Или если какой-то участник очень давит своим авторитетом, показывая, что только его мнение правильное.
Уравновешиванием, подчеркиванием слабых сторон, мы таким образом снижаем давление этого проактивного или гиперактивного участника.
Также можно задать вопрос, а есть ли другое мнение.
И другое мнение, соответственно, включает вашего спокойного участника.
Итак, уравновешиваем.
Следующий прием – это прямое обращение.
Самое простое, если вы видите, что человек сильно завис, долго не участвует в обсуждении, то напрямую его спросите, особенно в Zoom.
Так, а что у нас думает Алексей?
Он сидит без камеры, выключил микрофон уже два часа назад.
Давайте все-таки мы его услышим.
Все-таки он за маркетинг отвечает.
Не последний человек, знаете ли.

[12:07] Speaker A: Что думает начальник транспортного цеха?
Ну и так далее.
То есть вот такой формат, он вполне приемлем, и это ваша обязанность, друзья мои, таким образом действовать.
Признание чувств.
Я вижу, что нам трудно это обсуждать.
Как вы думаете, почему?
Это будет хороший посыл к тому, помните, как Миша нам дает установку всегда, вытаскивать на стол сложные карты, сложные эмоции.
Это как раз та самая ситуация, когда вы можете это сделать.
Вы видите, что группа застревает, вы видите, что либо, например, кто-то один тащит одеяло на себя, вы говорите, слушайте, я вижу, что у нас очень равномерная динамика.
Как вы думаете, почему?
Что происходит сейчас с нами?
Что вы чувствуете, когда мы говорим про уровень веры в айсберге видения?
И ребята говорят, что мы не очень в это верим.
Мы не очень верим, что такое вообще работает.
И поэтому мы не можем генерить сейчас идеи.
Супер, давайте я вам приведу еще примеры, которые помогут вам увидеть, что это действительно важно.
Ну и так далее.
Линкование.
Возвращение к теме.
Давайте припаркуем этот вопрос.
Очень хорошая фраза.
Линк имеется в виду якорь, какой-то способ сделать отсылку позже.

[13:25] Speaker A: То есть вы как будто бы слышите участников, но видите, что это не рабочий сейчас вопрос, и вы его отдаляете в будущее, то есть вы не уходите внутрь.
Вам есть что сказать, есть что сказать остальным участникам, но это точно не то, что вам помогает.
Поэтому вы просите участника, окей, хороший вопрос, наверняка очень полезный для вашей команды, но он сейчас нас отстраняет от темы, давай мы этот вопрос запишем, вот у нас будет вопрос.
Что обсудить после продуктового дня?
Папочка или листочек?
Запиши, пожалуйста, это сюда, и мы двинемся дальше.
Можно напрямую спросить, как ваши идеи сейчас связаны с темой?
Это тоже возвращает участника к тому, чтобы обдумать, а вообще в нужном ли направлении он рассуждает.
Чем эта информация поможет в решении нашего вопроса?
Ну, тоже такой же формат.
Давайте вернемся к теме.
Простое обращение.
Коллеги, давайте вернемся к теме.
Сейчас мы все-таки говорим об эмоциональном послевкусии.
Я вижу, что вы уже вернулись опять к job to be done.
Эту тему мы сейчас, вижу, что на вас волновало.
Давайте продвинемся в эмоциональный, потом в философский, а потом мы еще раз вернемся и все это подытожим.
Таким образом вы сохраняете динамику.

[14:32] Speaker A: Помните, я говорил о том, что вы как фасилитаторы сохраняете форматы динамику внутри группы.
Это как раз оно, энергия группы.
Хорошо, резюмирование.
Резюмирование точно так же инструмент тренера, инструмент фасилитатора.
Это можно делать на доске, можно делать в формате Miro, можно делать голосом, просто когда вы говорите.
Итак, сейчас мы с вами проработали, и давайте сделаем вывод все-таки, что, какой эмоциональный послевкусие вызывает ваша работа.
Это на этапе, когда уже группа слишком далеко убежала в генерацию или в обсуждении, вам необходимо вернуть участников, сузить, уже начать вырабатывать решение, иначе вы не укладываетесь в тайминг.
Поэтому резюмирование – это один из способов как раз вот динамику подводить к выдоху.
Таким образом, мы обсудили.
Теперь давайте.
Таким образом, мы обсудили то-то, то-то, то-то.
Вы как бы перечисляете все, что было обсуждено командой.
И теперь давайте сделаем из этого вывод.
Это тоже резюмирование, это такая фраза, которая поможет вам подвести команду к итогу.
Вот, собственно, и основные способы работы с сложным участником.
Я уверен, что для вас это простые примеры, простые методы, но вы можете про них забывать.

[15:49] Speaker A: Поэтому моя рекомендация их потренировать в работе с группами, в работе с командами.
Самому намеренно где-то проявить эти способы на нашем практикуме, который у нас с вами будет в групповом формате.
Мы обязательно попробуем.
Мы сделаем с вами такое интересное упражнение.
Его делают все школы, которые проводят подготовку бизнес-тренеров.
Называется «Убей тренера».
Я рекомендую вам не бояться этого упражнения.
Оно очень интересное, закаляющее, скажем так, продвигающее.
Когда один из участников будет тем самым пассивным, содержательным, либо активным, но не содержательным, вы в качестве тренера попробуете себя и попробуйте управлять с помощью этих инструментов.
Я вам, безусловно, их напомню перед нашей практикой, но рекомендую в данном случае их использовать для себя, может быть, пересмотреть, записать.
Я, например, намеренно не даю вам здесь слайд, потому что если вы действительно хотите быть тренерами и двигаться именно в этой тренерской профессии, то эти вещи вам лучше освоить.
Я, проговаривая на слух, вынуждаю вас записывать это самостоятельно, а это как раз направит вас на то, чтобы запомнить и зафиксировать более качественную эту информацию.

[17:04] Speaker A: Вот таким образом, такой методологический прием, вынудить команду, вынудить участников все-таки лучше поработать над информацией, потому что если я вам ее покажу, она, естественно, у меня записана, то вы очень бодро подумаете о том, что «а, ладно, потом открою».
Нет, друзья мои, пересматривайте видео, оно короткое, выпишите примеры, которые я рассказал, распределите их по матрице сложного участника, и таким образом вы лучше освоите этот материал.
Что ж, благодарю вас за этот просмотр и уже жду вас в следующем уроке с нетерпением.

Итоги простым языком

Спикер дает классификацию «трудных» участников тренинга и набор конкретных инструментов для управления групповой динамикой, чтобы тренер мог сохранять контроль над процессом.

Вот главные мысли:

Матрица сложных участников. Все участники делятся по двум осям: «активность» и «содержательность». На их пересечении — четыре типа:

Активный + Содержательный: Идеальный участник. Его нужно поддерживать, но не забывать вовлекать остальных.
Пассивный + Содержательный: Умный, но молчаливый. Требует постоянной стимуляции и вовлечения.
Активный + Несодержательный: «Баламут», шут, срывающий работу. Самый неприятный тип.
Пассивный + Несодержательный: Выключенный из работы человек. Его присутствие в команде стоит обсудить с руководителем.

Основная задача тренера. Управлять групповой динамикой, чтобы команда прошла через общий опыт и вышла сплоченной. При этом важно всегда валидизировать руководителя, не роняя его авторитет в глазах команды, даже если вы видите его слабости (их вы обсудите потом на личной сессии).
Арсенал приемов для работы со сложными участниками:

Стекинг: Создание очереди. «Давайте начнем этот круг не с вас, а с Алексея». Позволяет «выключить» гиперактивного и включить пассивного.
Поддержка и «А что еще?»: Стимулирование «вдоха» — поиска дополнительных идей. «У кого есть еще мысли?», «Есть ли другие примеры?».
Уравновешивание: Если один участник давит авторитетом, подчеркните и плюсы, и минусы его высказывания или спросите: «А есть ли другое мнение?».
Прямое обращение: Взять и напрямую спросить молчащего участника: «Что думает начальник транспортного цеха?».
Признание чувств: «Я вижу, что нам трудно это обсуждать. Почему?» — помогает вскрыть скрытое сопротивление.
Линкование (Парковка): «Давайте припаркуем этот вопрос». Используется, чтобы убрать неуместную или несвоевременную тему, не обесценивая ее. Вопрос записывается в «парковочный лист».
Резюмирование: Подведение итогов. «Итак, мы обсудили то-то и то-то. Давайте теперь сделаем вывод». Помогает перейти от генерации идей к фиксации решения.

Практика «Убей тренера». Лучший способ натренировать навык управления группой — это упражнение, где группа намеренно играет роли сложных участников, а тренер пытается с ними справиться. Это закаляет и готовит к реальной работе.