Кевин Айкенберри, Уэйн Тёрмел - Лидер на расстоянии

Основные идеи

  • Фундаментальное правило удаленного лидерства: действия лидера всегда важнее, чем его местонахождение.
  • Следуйте 19 правилам, чтобы успешно руководить дистанционно.
  • Принципы лидерства не меняются, но меняются приемы.
  • И лидеры на расстоянии, и удаленные сотрудники должны добиваться регулярной объективной оценки своей работы.
  • Поведение человека не меняется, работает ли он в офисе или вне его.

Краткое содержание

Фундаментальное правило удаленного лидерства: действия лидера всегда важнее, чем его местонахождение.

По мнению инженеров NASA, лидерство – это сложная и многосторонняя деятельность. Когда самых опытных работников этой организации спросили, что сложнее – конструирование космических аппаратов или лидерство, многие из них не колеблясь ответили, что лидерство сложнее.

Создание космических аппаратов требует точности: четкие математические расчеты, формулы, коэффициенты. Определите правильно все величины, произведите расчеты – и вы можете быть уверены, что получили точные ответы. Лидерство, напротив, это неточная наука, которая имеет дело со сложными, все время меняющимися и не поддающимися расчетам человеческими существами.

“Руководить сотрудниками, обходя их одного за другим, уже не получится, если вы сами находитесь в Сиэтле, а часть вашей команды – в Сиднее или Сингапуре”.

Руководить людьми непросто, даже когдалидер и его команда работают под одной крышей. Если же начальник находится в одном месте, а сотрудники – в других, эта задача еще больше усложняется. Лидерство состоит из действий, направленных на определение и осуществление целей и достижение результатов. “Видение, влияние, направление и развитие” нужны для осуществления лидерства и тогда, когда речь идет об удаленных работниках. Главная заповедь лидерства на расстоянии звучит так: действия лидера важнее, чем то, где он находится.

Да, быть лидером на расстоянии трудно. Но не невозможно. (Ведь у Чингисхана и королевы Виктории это получалось получится и у вас.)

Следуйте 19 правилам, чтобы успешно руководить дистанционно.

Первые пять принципов, которые помогут вам улучшить свои результаты и сжиться со своей ролью лидера на расстоянии, таковы.

  1. “Сначала думайте о лидерстве, потом о географическом положении”. Удаленное лидерство – в прошлом очень редкое явление – сегодня уже утвердило себя в деловом мире. По мере развития Интернета и роста числа людей, работающих удаленно, дистанционное лидерство становится все более распространенным. Исследование 2017 года, в котором приняли участие 225 руководителей, показало, что ряд респондентов, которым приходится руководить и офисными, и удаленными работниками, переживают, не зная точно, чем заняты в течение рабочего дня их удаленные сотрудники. Им следует сосредоточить свое внимание на людях, которыми они руководят, не придавая слишком большого значения тому, что некоторые из подчиненных находятся где-то далеко.
  2. Руководить удаленно – значит руководить по-другому. Вы наверняка прекрасно владеете навыками личного общения: убедительно говорите, умеете слушать, сосредоточиваете свое внимание на собеседнике и хорошо понимаете значение жестов и мимики. Однако эти навыки лидера оказываются не очень востребованы, когда вы находитесь в одном месте, а ваши подчиненные – в другом. Учитесь четко доносить свои мысли и правильно расставлять акценты, используя другие средства коммуникации – электронную почту, мессенджеры и онлайн-платформы для сотрудничества и проведения совещаний, а также другие высокотехнологичные инструменты.
  3. “Удаленная работа меняет динамику межличностных отношений”. Общение онлайн, без личных встреч, может препятствовать ясности коммуникации. Оба собеседника, как правило, чувствуют, что им не хватает возможности видеть выражение лица и слышать нюансы интонаций друг друга. Если вы руководите отделом, работники которого находятся в разных регионах, это значит, что, с одной стороны, на вас лежит большая ответственность, а с другой – вы лишены непосредственного контроля. И все же основные принципы руководства остаются теми же. Никуда не исчезает и потребность выстраивать прочные рабочие отношения. Успешные руководители знают, как формировать и поддерживать продуктивные отношения в виртуальной среде.
  4. Относитесь к технологиям как к инструменту. Противоядием от стресса, который испытывают руководители на расстоянии, станет “Модель удаленного лидерства”. Она состоит из трех компонентов, взаимосвязанных наподобие шестеренок. “Лидерство и управление” включает в себя выстраивание взаимоотношений, непрерывное самообразование и личную ответственность. “Технические средства и технологии” включают в себя понимание и применение необходимых технологий и гарантируют, что несколько излюбленных средств не помешают вам использовать все остальные. Наконец, “Навыки и влияние” включают в себя готовность внедрять новые технологии и овладевать ими.
  5. Используйте модель “Результаты – люди – мы сами”. Эта модель состоит из следующих элементов: 1) “результаты”: вы ведете людей к конкретным целям; 2) “люди”: ваши сотрудники являются вашим основным средством достижения целей; 3) “мы сами”: ни одно действие, правильное или неправильное, не совершается без вашего участия. Мудрые лидеры уделяют особое внимание результатам и людям. При дистанционной работе концентрация на результатах означает, что вам приходится справляться с чувством изоляции, которое испытывают все члены команды (в том числе и вы сами), и с отсутствием подсказок, или “сигналов среды”, которые вы обычно получаете, обходя рабочие места в реальном офисе.“Всю жизнь мы учились навыкам личного общения, а теперь выполняем свои наиболее важные рабочие задачи в таком режиме, в котором, скорее всего, менее эффективны и к которому не привыкли.

Как руководителю вам приходится иметь дело с финансами, планами, процессами и продажами, но ничто из перечисленного не имеет такого значения, как ваши сотрудники. Когда основное внимание сфокусировано на людях, это способствует поддержанию доверия, укреплению взаимоотношений, росту вашего влияния и повышению вовлеченности каждого сотрудника.

Принципы лидерства не меняются, но меняются приемы.

Вот следующие пять правил, которые нужно иметь в виду, когда вы работаете с удаленными сотрудниками:

  1. Удаленный лидер должен работать с целями разного вида. Четко сообщайте своим удаленным работникам цели организации и цели команды. Не думайте, что ваши удаленные работники полностью понимают, в чем состоят все цели вашей команды, – удаленные работники обычно очень сосредоточены на собственных задачах. Сообщите им всю необходимую информацию, чтобы у них сформировалось представление о том, как их личные цели вписываются в цели команды. Убедитесь в том, что цели организации им ясны. Регулярно объясняйте сотрудникам, в чем состоят ваши ожидания, и напоминайте, что они обязаны им соответствовать.
  2. “Сосредоточьтесь не только на постановке целей, но и на их достижении”. Как ставить цели, объясняется во многих книгах о бизнесе, однако немногие учат, как их достигать. Измеримых целей достигать проще. Определите, из каких компонентов состоит каждая цель, сколько времени понадобится работникам, чтобы достичь каждой цели, и какими показателями вы будете пользоваться. После постановки целей немедленно приступайте к планированию их осуществления.
  3. “Независимо от того, где находятся члены вашей команды, проводите с ними коучинг”. Чтобы стать хорошим коучем, всегда исходите из допущения, что ваши удаленные работники имеют самые лучшие намерения, даже когда они ошибаются. При дистанционном общении руководителя с подчиненными должны быть активны обе стороны. Если говорите только вы, это не коучинг – вам нужно внимательно слушать. Занимайтесь коучингом с удаленными сотрудниками как можно чаще и регулярно предоставляйте им обратную связь. Обдумывайте каждую такую встречу.
  4. Взаимодействуйте с каждым сотрудником наиболее подходящим для него способом. Взгляды и ожидания удаленных работников часто существенно отличаются. Один считает, что руководитель должен проверять работу регулярно, другой – что это микроменеджмент. Выбирайте способ взаимодействия и общения с удаленными работниками в зависимости от стиля работы, предпочтений, потребностей или черт личности каждого из них. Не навязывайте людям некий универсальный стиль общения или менеджмента в расчете на то, что он подойдет всем.
  5. Чтобы успешно руководить, нужно понимать не только, что люди делают, но и что они думают. Вы можете твердить себе, что в “политические игры” в организации вы не играете, однако невозможно стать успешным участником группы, не понимая способов взаимодействия, ролей и распределения власти между ее членами. Вам необходимо понимать, как формируются взаимоотношения и как передается информация, в том числе о вас как лидере или исходящая от вас. Когда информации недостаточно, в группе начинают распространяться домыслы. Если вы с кем-то не разговариваете неделями, неправильно понятая фраза в вашем письме может обернуться неожиданным для вас поведением сотрудника. Изучите, как в группе распространяется информация и кто с кем связан. Люди должны чувствовать, что вам можно доверять, что вам действительно есть дело и до них, и до работы, которую вы вместе выполняете. Вы должны быть образцом.

Оцените психологический настрой подчиненных с помощью таких психометрических тестов, как DISC, Майерс-Бриггс, “Insights” и “Strengths-Finder”. Не пытайтесь угадать, как идут дела у удаленного сотрудника и какой способ коммуникации с ним будет работать лучше всего. Спросите его напрямую, как он представляет себе ваше взаимодействие и как вы можете помочь ему добиться успеха.

“Когда работа ведется удаленно, письменное слово приобретает очень большое значение. Тексты, отчеты, электронные письма и сообщения в мессенджерах – вот как вы будете получать информацию от людей, которые, возможно, спят, когда вы работаете”.

Руководители не знают, чем конкретно заняты удаленные работники в определенный час и день, но ведь это верно и в отношении офисных работников. Продуктивность удаленных сотрудников нередко выше.

И лидеры на расстоянии, и удаленные сотрудники должны добиваться регулярной объективной оценки своей работы.

Следующие пять правил работы таковы:

  1. Выстраивание доверия на расстоянии не происходит само собой. “Доверие основано на свидетельствах”. Многие руководители удаленных групп спрашивают: “Откуда я буду знать, что они работают, если я их не вижу?” Чтобы заложить основы доверия, установите и поддерживайте общую цель, общие мотивы и общее понимание задач для людей, работающих в офисе, и ваших удаленных сотрудников. Чтобы укрепить доверие, применяйте стратегический подход к совещаниям. Публично делегируйте полномочия. Свяжите людей друг с другом. Сведите к минимуму конфликты. Удаленные работники должны быть уверены в том, что вы не отдаете по умолчанию предпочтение офисным сотрудникам.
  2. Определите, какие инструменты коммуникации являются наиболее эффективными. Поскольку удаленные руководители зависят от высоких технологий, подберите самый подходящий инструмент для каждой коммуникационной задачи. Если только вы не владелец собственной компании, скорее всего, инструменты для вас выберет кто-то другой. Но вы обязаны точно знать, какие инструменты доступны, как их применять и какие из них лучше всего подходят для ваших целей. Изучите преимущества и недостатки каждого инструмента, с тем чтобы продуктивно его использовать.
  3. Извлекайте максимум из каждого инструмента. Следите за развитием новейших технологий. Технологии меняются постоянно, поэтому поставьте себе цель отслеживать эти изменения. Вам будут полезны сервисы видеозаписей и видеочатов, веб-камеры, инструменты для онлайн-встреч, инструменты для обмена сообщениями, хранилища файлов, такие как Google Диск, SharePoint и Basecamp.
  4. Получайте обратную связь. Каждому лидеру нужна непредвзятая, объективная обратная связь. Найдите людей, которые будут с вами честны. Задавайте такие вопросы, которые предполагают свободные непрогнозируемые ответы. Не пытайтесь за одну беседу узнать мнение обо всем, что вас интересует; сделайте это в несколько приемов и в разных форматах. Внешние консультанты могут организовать качественную оценку “360 градусов”, а также анализ данных, которые вы получите благодаря опросам.
  5. Проанализируйте свою внутреннюю речь и оцените уверенность в себе. Во время публичных праздников в Древнем Риме на колеснице за спиной императора стоял слуга, которого называли авригой. Аврига должен был шептать на ухо кесарю: “Memento homo” (“Помни, ты всего лишь человек”, лат.), чтобы восторг толпы и лесть приближенных не вскружили триумфатору голову. Толку бы в авриге не было никакого, если бы вместо позитивного и наталкивающего на размышления: “Ты уверен, что хочешь это сделать?” он говорил, скажем: “Ты полный дурак, никто тебя не любит”. Следите за тем, чтобы ваша внутренняя речь была позитивной. Негатив вам навредит. То же касается и веры в себя. Если вы будете твердить себе: “У меня не получится”, впечатляющих результатов вам достичь не удастся.

Удаленным работникам часто требуются более подробные процедуры, чек-листы и шаблоны: они помогут членам вашей команды лучше представить их общие цели.

“Добейтесь того, чтобы у удаленных участников вашей команды было общее представление о ролях и целях других членов”.

Ваши подчиненные должны знать, что вы внимательно относитесь к ним самим и их работе. Регулярно публично отмечайте успехи, которых они достигли в продвижении к своим целям.

Поведение человека не меняется, работает ли он в офисе или вне его.

Оставшиеся четыре правила управления на расстоянии таковы.

  1. Признайте, что вы не способны делать абсолютно все. У вас множество обязательств: по отношению к своей организации, членам своей команды, вашим клиентам, к себе и своим близким. Но вы не в состоянии делать абсолютно все в одиночку. Ищите равновесие между профессиональной и личной жизнью. Если вы не заботитесь о себе – значит, вы не заботитесь о своих деловых обязанностях. Не думайте и не поступайте так, будто вы незаменимый сотрудник. Организуйте задачи, цели и графики работы таким образом, чтобы ваши удаленные команды смогли продолжить работу в ваше отсутствие. Спросите себя: “Если я завтра попаду под автобус, как будет функционировать моя команда?” Составьте план на случай, если вам придется покинуть строй.
  2. Распределяйте время между своими приоритетами. Рационально решайте, на что тратить свое ограниченное ценное время. Не забывайте о том, что “управление временем – это, по существу, управление выбором”. Необходимо правильно распределять время между профессиональными и личными потребностями. Выделите время на физические упражнения, на свою семью или партнера, на друзей, саморазвитие, чтение, духовную жизнь и участие в жизни вашего города или района.
  3. Готовьте будущих лидеров к работе на расстоянии. Разрабатывая программу подготовки будущих удаленных лидеров, привязывайте ее к планам организации относительно ее будущего положения в вашем секторе. Какие качества и черты должны иметь ваши завтрашние лидеры? Как вы и ваша компания поддерживаете удаленных лидеров в процессе их подготовки? Выстраивайте свою деятельность по профессиональному развитию персонала в соответствии с этими задачами.
  4. Если ничего не срабатывает, вспомните о правиле № 1. Никогда не забывайте об основном правиле удаленного руководства: cначала думайте о лидерстве, а потом – о местоположении.“Базовые принципы коучинга – постановка ясных целей, выстраивание взаимоотношений, поощрение и корректирование ошибок – не меняются только от того, находитесь вы в одной комнате или вас разделяет океан. Но почему-то во втором случае все кажется сложнее”.

Основная цель этих 19 правил – не только научить и вдохновить вас, но и побудить действовать.

Об авторах

Кевин Айкенберри и Уэйн Тёрмел – соучредители Института удаленного лидерства. Айкенберри – признанный специалист по подготовке лидеров и обучению, директор по развитию потенциала в Kevin Eikenberry Group, автор бизнес-книг и одного из самых популярных блогов о лидерстве. Тёрмел – специалист по коммуникации при помощи технологий, автор книг о виртуальных презентациях и совещаниях. Айкенберри и Тёрмел работали с компаниями из списка Fortune 500, департаментами правительств США и Канады, вузами, Американским Красным Крестом, Cirque du Soleil и другими организациями.