Основные идеи

• У крупных брендов показатель лояльности клиентов лишь незначительно выше, чем у мелких.
• Маркетологи практически никак не могут повлиять на уровень оттока клиентов бренда.
• Наиболее эффективный способ увеличить клиентскую базу – повысить уровень проникновения на рынок.
• Закон Парето работает в маркетинге особым образом. На долю неактивных покупателей – тех, кто покупает товары бренда время от времени, – приходится свыше 40% продаж.
• Привлекать новых клиентов дешевле и легче, чем удерживать старых.
• Конкурирующие бренды “делят” клиентов друг с другом, у них очень схожая клиентская база. Например, покупатели Coca-Cola часто покупают и другие газированные напитки.
• Заметность бренда имеет большее значение, чем дифференциация.
• Массовый маркетинг вовсе не устарел. Именно он, а не целевой маркетинг, позволяет добиться существенного роста бренда.
• Лояльность покупателей известным брендам, таким как Apple или Harley-Davidson, не настолько сильна, как утверждают эти компании.
• Программы лояльности не способствуют росту бренда.

Краткое содержание

Лояльность не имеет значения

Большинство маркетологов плохо понимают, как потребители совершают покупки и как вообще работает маркетинг. Это приводит к тому, что при колоссальных затратах эффективность маркетинга остается крайне низкой.

Например, принято считать, что крупные и мелкие бренды существенно отличаются уровнем лояльности клиентов (частоте совершения покупок). На самом деле – не слишком существенно. Это подтвердили исследования, проведенные в Великобритании (все выводы и закономерности применимы не только к тем странам, где велись исследования, но и повсеместно). Пять брендов стирального порошка – Persil, Ariel, Bold, Daz, Surf – в 2005 году сравнили по показателям доли рынка, уровня проникновения на рынок (процентный показатель, показывающий, сколько представителей целевой аудитории как минимум один раз купили продукцию бренда за определенный промежуток времени) и частоты приобретения. Оказалось, что наибольшие рыночную долю и уровень проникновения имел Persil – 22 и 41% соответственно. Самые низкие показатели были у Surf – 8 и 17% соответственно. Разница существенная. Тем не менее частота приобретения продукции этих брендов отличалась не слишком значительно. Persil покупали четыре раза в год, а Surf – три с половиной.

“Неверно предполагать, будто бренд привлекателен для какого-то конкретного типа покупателей; для большинства брендов это не так, да и незачем этого хотеть”.

Все бренды подчиняются “закону двойной ответственности”, согласно которому “бренды с меньшей долей рынка имеют значительно меньше покупателей и эти покупатели несколько менее лояльны (в своих покупках и предпочтениях)”. Два бренда с одинаковой долей рынка демонстрируют также и равный уровень рыночного проникновения.

Ищите новых клиентов

Наиболее эффективный способ увеличить клиентскую базу – повысить уровень проникновения на рынок. Поэтому брендам нужно стремиться вовсе не к тому, чтобы их постоянные клиенты – которых не так много – совершали больше покупок. Им нужно добиваться того, чтобы как можно больше покупателей приобретали товары бренда хотя бы время от времени.

“Бренды растут преимущественно за счет увеличения проникновения на рынок”.

У конкурирующих брендов показатель оттока клиентов примерно одинаков, то есть потеря клиентов пропорциональна доле рынка. Маркетологи практически никак не могут на это повлиять. Отток происходит по самым разным причинам – от переезда в другую местность до изменения потребностей или бюджета. В случае крупных брендов, однако, утратившие лояльность покупатели составляют меньшую долю их общей клиентской базы, чем у мелких брендов. Для изучения уровня оттока клиентов в автомобильной отрасли США было опрошено 10 тысяч американцев, которые приобрели новые автомобили с 1989 по 1991 год. Рассматривались Pontiac, Dodge, Chevrolet, Buick, Ford, Toyota, Oldsmobile, Mercury и Honda. Оказалось, что практически каждая из этих марок потеряла за этот период около двух третей покупателей – кроме тех брендов, у которых доля рынка была больше.

Массовый маркетинг не устарел

Маркетинг может быть массовым или целевым. Массовый маркетинг подразумевает охват всех покупателей из целевой аудитории, включая множество тех, кто совершает покупки случайно и редко. Целевой маркетинг направлен исключительно на постоянных покупателей продукта или на конкретный сегмент потребителей. Многие теоретики маркетинга, включая Филипа Котлера, объявили массовый маркетинг устаревшим. Поэтому сегодня в большинстве компаний все маркетинговые усилия направляются на определенные сегменты покупателей, на повышение их лояльности.

“Маркетинг открывает возможности обставить конкурентов, пока те недоумевают, с чего вдруг ваши дела так процветают”.

Однако для роста бренда все равно требуется массовый маркетинг. Дело в том, что у каждого бренда имеются неактивные покупатели – те, кто покупает его товары от случая к случаю, нерегулярно. Их доля может оказаться очень существенной. Coca-Cola относится к разряду сверхкрупных брендов, а сам напиток – к часто покупаемым товарам. Как показало проведенное в Великобритании исследование, в среднем покупатель Coca-Cola приобретает этот напиток всего лишь 12 раз в год. Но это, подчеркнем, усредненное значение. То есть некоторые очень активные покупатели покупают Coca-Cola ежедневно и даже по нескольку раз в день. Но чтобы средний показатель покупок приблизился к двенадцати, на каждого сверхактивного покупателя должно приходиться несколько сотен неактивных – тех, кто приобретает напиток пару раз в год. И это характерно для всех брендов во всех товарных категориях.

“Реклама работает за счет того, что охватывает массы и слегка подталкивает их к покупке”.

Против ожиданий, именно неактивные покупатели вносят существенный вклад в рост и развитие брендов. Однако многие маркетологи их игнорируют. Причина в том, что привлечь неактивных покупателей гораздо сложнее, чем активных. Последние лучше осведомлены о различных рекламных акциях, изменениях в упаковке, распродажах и так далее. Маркетологи нередко используют закон Парето (правило 80/20), чтобы оправдать целевые маркетинговые стратегии, направленные на активных покупателей. Однако в маркетинге закон Парето работает несколько иначе. Здесь следует говорить о соотношении 60/20: почти 60% продаж бренда обеспечивают 20% его наиболее активных покупателей. А остальные 40% продаж приходится на 80% менее активных. Разумно ли сбрасывать со счетов эти 40%?

У конкурирующих брендов одни и те же покупатели

Конкурирующие бренды привлекают одну и ту же покупательскую аудиторию, а в их клиентских базах происходят схожие изменения. Покупатели имеют определенное мнение о тех брендах, которые они покупают, но совершенно не думают о тех, которые не покупают. Отношение к бренду и представления о нем определяются лояльностью, то есть частотой совершения покупок. Чем больше брендом пользуются, тем лучше к нему отношение (закон “Я люблю свою мамочку, а ты любишь свою”), а не наоборот.

“Показатели лояльности брендов не слишком отличаются… Покупатели бренда А имеют такое же мнение о бренде А, какое покупатели бренда В составили себе о бренде B”.

Так как схожие бренды имеют схожие клиентские базы, ничто не мешает конкурентам переманивать покупателей друг у друга. Например, газированные напитки разных производителей имеют одну общую аудиторию потребителей безалкогольных напитков. Исследования показывают, что покупатели Coca-Cola в Великобритании также приобретают Diet Coke (65%), Fanta (70%), Lilt (67%) и Pepsi (72%). Каждый из этих брендов делит практически идентичную долю своих клиентов с Coca-Cola, а значит, ни одному из них не удается привлечь какой-то конкретный сегмент любителей газировки. Эта закономерность – проявление “закона дублирования покупок”, согласно которому у всех брендов в данной категории (например, в категории газированных напитков) клиентская база частично совпадает. И совпадает она ровно настолько, насколько совпадают доли рынка этих брендов. Таким образом, в определенный промежуток времени у бренда будет больше общих покупателей с брендами, имеющими большую долю рынка, и меньше – с брендами, имеющими меньшую долю рынка.

Нестабильность покупателей

Большинство компаний стремятся воспитать в своих потребителях лояльность к бренду и побуждают их покупать свои продукты снова и снова. Но за внимание потребителей борются сотни брендов. И потребители уже устали от постоянной информационной и рекламной бомбардировки. Поэтому для большинства из них характерна “разделенная лояльность”: в одной категории они покупают товары нескольких брендов. Очень редко покупатели остаются верны исключительно одному бренду.

“Нет никакого смысла убеждать покупателей в непохожести продукта на другие до того, как они его купят”.

Маркетологи любят говорить о создании ценности и выстраивании взаимоотношений с потребителями, но те покупают товары брендов просто по привычке или исходя из их доступности. Это подтверждается опросами потребителей об их отношении к тому или иному бренду и причинах покупки. Каждый раз одни и те же респонденты давали разные ответы – их отношение к бренду было нестабильным. И это характерно для самых разных отраслей.

“Маркетинговые показатели, включая и долю рынка, отражают один и тот же аспект – популярность. И значит, бренды различаются по популярности и все остальное определяется именно этим”.

Некоторые компании, такие как Harley-Davidson и Apple, заявляют, что их клиентов отличает высокая эмоциональная привязанность и лояльность. Но доказательства этого скудны и неубедительны. Действительно, покупатели Apple проявляют несколько большую лояльность к этому бренду, чем покупатели продукции других производителей цифровой техники проявляют к брендам этих производителей. Однако покупатели остаются верны Apple отнюдь не до гробовой доски. Исследования показали, что коэффициент повторных покупок для Apple составляет 55%, для HP/Compaq и Gateway – 52%, а для Dell, между прочим, – 71%.

“Волшебного ключика, открывающего путь к росту, не существует. Растить бренд трудно, поскольку потенциальная отдача велика и конкуренты не меньше вашего стараются растить свои бренды (за счет вашего)”.

Самый крупный сегмент покупателей Harley-Davidson в США – это люди, у которых мотоцикл проводит большую часть времени в гараже и которые не принадлежат к байкерским сообществам. Они вовсе не считают, что мотоцикл занимает в их жизни особое место. Что касается действительно преданных фанатов этого бренда, то их численность составляет всего лишь 10% от общего числа владельцев мотоциклов Harley-Davidson. И на их долю приходится всего лишь 3,5% продаж новых байков. Большинство фанатов покупают их подержанными.

Дифференциация или заметность?

Авторы учебников по маркетингу обычно призывают: “Дифференцируйся или умри”. Они утверждают, что продукт заметят и купят, только если он будет отличаться от продуктов конкурентов уникальными характеристиками. Однако, как показывают исследования, во многих категориях покупатели придают мало значения отличиям бренда и редко задумываются о том, какой бренд покупают. В исследовании 2007 года потребителям предложили посмотреть на изображения, имеющие отношение к 130 брендам в 13 различных категориях товаров и услуг, и лишь в 3% случаев определенное изображение ассоциировалось с определенным брендом.

“Когда люди отправляются за покупками, львиная доля процесса выбора состоит в том, чтобы не замечать… большинство имеющихся в продаже вариантов”.

Большое значение имеют не уникальные особенности, а заметность бренда. Именно она повышает лояльность потребителей. Если бренд заметен, хорошо узнаваем, то его продукцию хорошо покупают. Заметность бренда повышается привлечением знаменитостей, использованием фирменных цветов, символов, шрифтов и слоганов. Все эти элементы демонстрируют потребителям, какому бренду принадлежит продукт. Чтобы в сознании потребителя такой элемент прочно привязался к конкретному бренду, требуются многие годы. Пример – фирменная галочка-росчерк Nike. Впервые она появилась в 1970-х годах, и долгое время шла в связке с названием бренда. Только спустя десятилетия этот знак стал использоваться самостоятельно.

“Вместо того чтобы в поте лица выискивать самый лучший продукт, они [покупатели] довольствуются тем, который считают хорошим или удовлетворительным”.

Даже известные бренды нуждаются в рекламе. Она позволяет им удержать потребителей и одновременно обеспечить возможности для дальнейшего роста. Реклама Coca-Cola сообщает покупателям: “Coca-Cola – это весело. Вы пробовали ее раньше, и она вам понравилась”. Таким образом бренд стремится повысить вероятность того, что завтра покупатели тоже купят этот напиток. Если рекламная кампания окажется эффективной, то шанс покупки повысится с 1:300 до 2:300. Это довольно-таки ничтожная вероятность, и поэтому большинство потребителей уверены, что реклама на них не действует. Но на самом деле такое ничтожное, казалось бы, изменение приводит к удвоению продаж. Получается, что даже реклама, которая не предлагает новых поводов для покупки и ни в чем не убеждает, способна существенно повлиять на продажи. Успешная реклама заставляет потребителей заметить бренд и усиливает их воспоминания о нем во время совершения покупок.

К чему приводит ценовое стимулирование

Цена важна, но цена – это еще не все. Ценовое стимулирование – когда компании предоставляют скидки, чтобы заполучить новых клиентов, – чаще привлекает случайных покупателей. Воспользовавшись скидкой, они, как только цена повышается до первоначального уровня, вновь возвращаются к своей обычной покупательской модели. Тем не менее маркетологи любят ценовое стимулирование. Ведь оно повышает объем продаж в краткосрочном периоде. Так, 10-процентная скидка повышает объем продаж в среднем на 25%.

“Роста продаж не добьешься, если беспрестанно нацеливать маркетинговые усилия на один конкретный сегмент покупателей бренда”.

Опасение, что покупатели, купив товар по сниженной цене, впоследствии не захотят платить за него полную цену, вполне оправданно. У большинства потребителей есть внутренний “ценовой ориентир” – представление о том, сколько, по их мнению, должен стоить определенный товар. Оно зависит от предыдущего опыта покупки этого товара. Поэтому постоянные скидки существенно снижают ценовой ориентир в сознании людей и делают их менее расположенными к покупке товара по обычной цене. Решение о снижении цены, таким образом, должно сопровождаться очень тщательными расчетами.

Программы лояльности бесполезны

Программы лояльности направлены на повышение частоты покупок. Большинство таких программ предполагают начисление баллов за совершение покупок с последующим обменом баллов на какие-либо награды. Однако такое стимулирование не повышает объем продаж, так как его целевая аудитория – уже лояльные клиенты. Они участвуют в программах лояльности из-за дополнительных бонусов. В то же время неактивные покупатели не получают никаких стимулов, побуждающих их участвовать в этих программах. Получается, что программы не привлекают новых клиентов, а значит, не способствуют росту бренда. Но совсем отказаться от них сложно, поскольку это может быть негативно воспринято их участниками.

“Сегодняшние менеджеры по маркетингу действуют в чем-то сродни врачам XIX века; революция в науке повлияла на их представления, но ее достижения пока еще не стали для них руководящим мировоззрением”.

Бренды должны обладать “ментальной и физической доступностью”. “Ментальная доступность”, или заметность, означает, что для того, чтобы вспомнить и приобрести продукцию определенного бренда, потребители должны сначала этот бренд заметить. “Физическая доступность” подразумевает, что продукцию достаточно просто приобрести. Маркетинг лучше всего работает, когда выполняются оба условия: бренд заметен и легкодоступен.

Чтобы бренду сопутствовал успех, нужно перестать воспринимать маркетинг сугубо как рекламу и продвижение. Маркетологам необходимо совершенствовать свои знания и приспосабливаться к современным реалиям – сложному миру, насыщенному большим количеством различных средств информации. Кроме того, маркетологи должны освоить все тонкости массового маркетинга и сообразовать свою работу с установленными исследователями эмпирическими закономерностями. Но самое важное – им следует раз и навсегда отказаться от неприемлемого подхода к стратегии по принципу “и так сойдет”.

Об авторе

Байрон Шарп – преподаватель и директор Института маркетинговых наук Эренберга-Басса при Университете Южной Австралии, специализирующегося на маркетинговых исследованиях.

Основные идеи

• Возможность выбирать – неотъемлемая часть свободы и финансового благополучия. У бедняков часто не бывает времени, сил и денег, чтобы воспользоваться правом выбора.
• Выбор – это и великое преимущество, и тяжкий труд. Иногда от выбора лучше вообще отказаться.
• “Архитекторы выбора” – работодатели, продавцы, учреждения, государство – определяют, как, когда и где вы будете выбирать и будете ли вообще это делать.
• “Активному выбору” можно предпочесть выбор по умолчанию.
• “Правила по умолчанию” должны соответствовать тому, что выбрало бы большинство людей при условии хорошей информированности.
• Люди не склонны делать выбор по умолчанию, если не доверяют “архитекторам выбора”, не безразличны к проблеме или имеют четкие предпочтения и убеждения.
• К выбору по умолчанию подталкивают неспособность разобраться в вопросе, отсутствие нужных знаний, страх потери, желание избежать чувства вины.
• В некоторых философских доктринах свободный выбор считается фундаментальным благом, вне зависимости от его результата.
• Обязательный выбор – это форма патернализма. К нему склонны отдельные общественные институты, отстаивающие идею, что активный выбор человеку противопоказан.
• Большие данные создают новые возможности для персонализации выбора по умолчанию.

Краткое содержание

Выбор и свобода

Возможность самостоятельно делать выбор – неотъемлемая составляющая свободы. И все же у большинства людей нет ни времени, ни нужной информации, чтобы сознательно принимать решения по каждому поводу. Более того, сбор сведений для принятия правильного решения в некоторых случаях требует значительных усилий и средств. Осмысленный выбор на каждом шагу в жизни может стать слишком непосильной нагрузкой. Поэтому желание освободить себя от выбора вполне объяснимо.

“Правила по умолчанию предлагают людям возможность как выбирать, так и не выбирать”.

Некоторые аспекты выбора универсальны и не меняются со временем, другие зависят от исторических обстоятельств. Между возможностью выбирать, свободой и финансовой независимостью есть взаимосвязь. Быть богатым в свободном обществе – значит принимать некоторые решения не задумываясь. Быть бедным – значит постоянно решать проблемы. Они истощают силы и ограничивают свободу людей.

“Архитекторы выбора”

Выбор не совершается в вакууме: на него влияет социальный контекст. Любая организация, требующая от человека cделать выбор, – будь то компания, школа или правительство – должна решить, предоставить ему возможность для “активного выбора” или установить правила по умолчанию. Лиц, принимающих такие решения, назовем “архитекторами выбора”. Определяя, как, где и когда вы будете делать выбор, и прогнозируя его последствия, они выстраивают “архитектуру выбора”. Вы можете и не догадываться о том, что ваши действия направляются “архитектурой выбора”, но именно ею объясняются многие ваши поступки.

“За последнее время американские домовладельцы потеряли свыше 5 миллиардов долларов из-за неудачных попыток рефинансировать кредиты на свои дома… Система автоматического рефинансирования, действующая в интересах обычных людей, сэкономила бы деньги домовладельцев”.

Организации и общество используют ситуации выбора для воздействия на поведение людей. Стимулы подталкивают людей к выбору, заставляя их сделать сознательное усилие. А правила по умолчанию срабатывают, даже если их игнорируют или о них забывают. Политические философы часто спорят о том, вправе ли общество ограничивать индивидуальную свободу выбора ради общего блага, и если да, то как и в каких случаях. Джон Стюарт Милль утверждал, что свободу выбора индивидуума можно ограничивать, только когда его действия способны нанести вред другим членам общества. Он считал, что решать за других нельзя, потому что никто так не заинтересован в достижении результата, проистекающего из выбора, как сам человек, его совершающий. Однако люди часто оказываются не в состоянии оценить имеющиеся возможности и самостоятельно выбрать для себя наиболее благоприятную.

Почему выбирают вариант по умолчанию – или отказываются от него

С вариантами по умолчанию мы сталкиваемся каждый день. В отсутствие активного выбора человек должен выбрать предлагающийся вариант по умолчанию. Нью-йоркские такси, например, оборудованы сенсорными экранами для оплаты поездки кредитной картой. На них высвечивается несколько фиксированных сумм чаевых. В других случаях требуется выбрать из двух вариантов: скажем, делать что-либо или нет.

“Когда вы пользуетесь навигатором, вы просите его проложить маршрут за вас. И устройство предлагает маршрут по умолчанию, от которого вы вольны отказаться, если пожелаете”.

Выбор по умолчанию срабатывает по нескольким причинам. Люди склонны делать то, что они уже делают, даже если особо ничем не рискуют, занявшись чем-то другим (например, переключив телеканал). В своей книге по веб-дизайну “Не заставляйте меня думать” Стив Круг говорит о том, что люди предпочитают думать – и выбирать – как можно меньше. На выбор по умолчанию с легкостью соглашаются тогда, когда предлагаемое изменение поведения не требует особых усилий.

“Архитектура выбора определяет, когда мы выбираем, как мы выбираем и выбираем ли вообще”.

Предлагаемый вариант по умолчанию является сигналом: его воспринимают как рекомендацию “архитекторов выбора”. И большинство, особенно те, кому не хватает опыта или знаний, склонны верить, что им предлагают оптимальные решения. Но если у человека есть в данной области устойчивые предпочтения или его очень волнует рассматриваемый вопрос, он, скорее всего, откажется от выбора по умолчанию – так же как и тот, кто хорошо осведомлен о предмете или просто не доверяет “архитекторам выбора”. От выбора по умолчанию откажутся, если его сочтут неприемлемым, “экстремальным”.

“Недостаток информации у потребителей (в том числе о возможных альтернативах) объясняет силу правил по умолчанию”.

К выбору по умолчанию подталкивает страх потери. То, что уже имеешь, ценишь намного больше, чем то, что можешь получить. Поэтому предпочтение отдается тому варианту, который поможет избежать потерь. Также вариант по умолчанию люди выбирают, чтобы избежать чувства вины или стыда, которое будут испытывать, если вообще не предпримут никаких действий. По сравнению с состоятельными людьми малоимущие чаще придерживаются выбора по умолчанию, потому что нередко у них нет “когнитивных ресурсов” или информации, чтобы понять, насколько хорош выбор по умолчанию и есть ли более выгодная альтернатива. Они также меньше доверяют собственному мнению. Те, кто лишен власти, бывают вынуждены соглашаться даже на невыгодные для себя условия, заложенные в варианте по умолчанию.

Как формировать выбор по умолчанию

Создавая выбор по умолчанию, “архитекторы выбора” должны взять за основу то, что выбрало бы большинство людей, “если бы их инфо��мировали должным образом”. Такой подход должен удовлетворить и тех, кто выступает за самостоятельность, и тех, кто выступает за социальную защищенность и общественную пользу. Но проблемы остаются. Например, есть риск того, что “архитекторы выбора” просто не смогут выяснить, что именно выбрало бы информированное большинство. Трудно определить и критерии “информированности”.

“Понимая, что мы думаем лишь в краткосрочной перспективе, страдаем от собственного бездействия, скверно планируем, можем пасть жертвой неоправданного оптимизма, мы выбираем действующие по умолчанию правила”.

Изучите затраты и выгоды, связанные с выбором по умолчанию. Не полагайтесь на мнение активных сторонников какого-либо варианта. Пусть ориентиром для вас станет мнение большинства. Посмотрите, как соотносится предлагаемый вариант по умолчанию с социальными нормами. Если он явно им противоречит, то на него не согласятся. Помните и о том, что решение будут принимать представители разных групп, а их желания могут разниться. Например, здоровые люди выберут одну медицинскую страховку, а те, у кого проблемы со здоровьем, – другую. Если аудитория слишком неоднородна, лучше предложить ей активный выбор.

“Правила по умолчанию сохраняют свободу выбора. И хотя те, кто выступает за активный выбор, с подозрением относятся к подобным правилам, они признают важность предоставляемой возможности отказаться”.

И в случае активного выбора, и в случае выбора по умолчанию не должна пострадать третья сторона. Когда затронута третья сторона, более уместны предписания. Если ввести предписание невозможно, то выбор по умолчанию должен быть таким, чтобы свести к минимуму затраты и негативные последствия и максимально увеличить выгоды. “Архитекторы выбора” и те, кто делает выбор, должны решить, как поступать с “плохим” выбором по умолчанию. Рынок может исправить некоторые неудачные варианты выбора, но не тогда, когда продавцы либо покупатели не имеют доступа к той информации, которая доступна другой стороне.

Активный выбор: за и против

Некоторые политические школы считают активный выбор неоспоримым благом при любых обстоятельствах. Согласно постулатам либерализма, в процессе выбора человек познает новое и приобретает опыт; развиваясь, он становится свободным. Приверженцы этой позиции не доверяют государственным институтам и отвергают выбор по умолчанию. Такая модель обязывает граждан, принимающих то или иное решение, делать выбор самим.

“Огромное количество вопросов, на которые приходится искать ответ, многочисленные жизненные трудности – все это может ослабить, а то и вовсе уничтожить способность интересоваться тем, что по-настоящему важно, включая личностное и профессиональное развитие”.

Система, предоставляющая самостоятельный выбор, привлечет больше людей, чем система, предлагающая согласиться на какие-либо условия. Но меньше, чем система, предлагающая отказаться от каких-либо условий. Активный выбор имеет определенные преимущества. Необходимость выбирать самостоятельно заставляет преодолеть инертность; выбор по умолчанию, наоборот, ее поддерживает. Активный выбор позволяет при изменении обстоятельств найти другой вариант; выбор по умолчанию неизменен. Активный выбор выручает тогда, когда “архитекторы выбора” не располагают данными, чтобы предложить оптимальный вариант. В отношении того, что выбирают самостоятельно, чувствуют бóльшую ответственность. Если вы не выбираете сознательно самое важное – например, спутника жизни, – то и серьезных обязательств у вас не будет. Наконец, активный выбор позволяет проявить свою индивидуальность. Некоторые предпочитают выбирать сами всегда.

“Когда люди отвергают саму идею покупок по умолчанию или прогнозируемого шопинга, они просто могут не доверять мотивам продавца и считают, что компания не должна наживаться на инертности покупателей”.

Как снизить сложность принятия решений и вероятность ошибок? Если вам трудно принять какое-то решение, если оно требует специальных знаний, которых у вас нет, то активный выбор будет не лучшим вариантом. Вы подвергнете себя слишком большому риску. Но не исключено, что вас по какой-то причине привлечет такой выбор, которого другие попытались бы любой ценой избежать.

Патернализм

Противоположностью активному выбору является обязательный выбор. Требование сделать выбор, когда делать его не хотят, – это форма принуждения. Не принуждайте людей, спросите, хотят ли они выбирать сами, и если нет – дайте им шанс отказаться от активного выбора.

“С развитием технологий и накоплением информации становится все легче создавать персонализированные правила по умолчанию, опирающиеся на предпочтения и жизненные обстоятельства разных людей”.

Некоторые институты придерживаются убеждения, что активный выбор людям противопоказан, и пытаются всячески его ограничить. Граждане в большинстве своем отвергают подобный патернализм, так как он посягает на общественные свободы и их личную независимость. Есть такие, кто уверен, что решать за других не следует, даже когда это могло бы избавить их от страданий, ведь личный выбор – это фундаментальное благо. Они возражают против каких бы то ни было правил по умолчанию. Многие сопротивляются любым попыткам повлиять на их решения и поведение. Так, настойчивые попытки заставить заядлых курильщиков бросить курить нередко лишь усиливают эту пагубную привычку. Один из аргументов против предоставления людям возможности отказываться от выбора состоит в том, что это может привести к “отчуждению свободы”. Если позволить людям не осуществлять их право на свободный выбор, то и здесь возможны крайности: они могут продать свои голоса и даже попасть в рабство.

“В наши дни легко перекроить любые стандартные условия под конкретного человека. Вы можете быть молодым или старым, мужчиной или женщиной, высоким или не особенно, худым или толстым, богатым или бедным, образованным или не очень – для вас найдется подходящий стандарт”.

Однако не всегда свободный выбор является абсолютным благом. Способность человека принимать решения имеет свои пределы, а любой выбор истощает ресурсы. Поэтому принуждение бедных людей к активному выбору скорее принесет им вред, так как у них меньше ресурсов, чтобы сделать правильный выбор, чем у богатых. Отсутствие варианта по умолчанию может стать тяжким бременем и для тех, кому нужно принять решение, и для “архитекторов выбора”: объяснение особенностей и преимуществ всех альтернатив потребует значительного времени и усилий. К тому же люди часто допускают систематические ошибки мышления и потому могут принимать решения, противоречащие их собственным интересам.

Виды выбора

Ситуации выбора сводятся к нескольким категориям. В одних случаях предполагается наказание за уклонение от выбора. К примеру, гражданам предоставляется право голосовать, а при уклонении от голосования их штрафуют. В других случаях оказывается давление. Вы не получаете определенного блага, пока не сделаете активный выбор, даже если он не связан напрямую с этим благом (вы не получите в аренду автомобиль, пока не выберете тип страховки). Третья категория – обычные рыночные условия: вы активно выбираете то, что вам нужно, например работу, смартфон и так далее.

“Для государств, уважающих свободу, верны два утверждения. Во-первых, вы имеете возможность выбирать. Во-вторых, вы должны это делать”.

В условиях рынка роль “архитекторов выбора” часто берут на себя продавцы; они определяют, какие варианты будут вам предоставлены и каковы будут последствия выбора. Чтобы свободный выбор стал возможным, даже в условиях рынка обычно необходим определенный набор прав и допущений. Так, для того чтобы вы могли что-то купить, у всех членов общества должно быть единое представление о частной собственности.

Персонализированный выбор по умолчанию: за и против

Учреждения и организации все больше будут стремиться к тому, чтобы сделать стандартные варианты выбора по умолчанию более личными, в том числе с помощью больших данных. Но и у персонализированного выбора по умолчанию есть негативные стороны: в отличие от свободного выбора, он ограничивает или вообще исключает возможность приобретать опыт, познавать новое. Выбор, предлагаемый на основании ваших прошлых действий, сужает ваш горизонт и не позволяет расти и изменяться. Остерегайтесь пользоваться современными технологиями для того, чтобы из всего многообразия информации получать только те сведения, которые соответствуют вашим ценностям, интересам и стереотипам. Такая фильтрация нанесет ущерб и вам, и обществу в целом: когда люди общаются только с теми, кто с ними во всем согласен, это усугубляет социальную разобщенность. В политической сфере персонализированный выбор по умолчанию может привести к автоматическому голосованию. Система будет сама приписывать ваш голос тому или иному кандидату исходя из того, как вы голосовали в прошлом. Каким бы удобным это ни казалось, такая система подорвет этическую основу голосования, состоящую в активном выборе, и ослабит чувство причастности к результату.

Выбор в условиях рынка

Персон��лизированные варианты выбора по умолчанию, в отличие от универсальных, отражают разнородность общества. Такие варианты могут изменяться со временем вслед за изменением ваших потребностей, но для этого тот, кто организует выбор, должен иметь о вас свежую информацию. (Вы ее и предоставляете, когда, например, многократно совершаете покупки на каком-либо сайте.) Рекомендации Amazon служат одной из моделей персонализированного выбора по умолчанию: предложения компании формируются на основании данных о прошлых покупках и покупках других пользователей. В новых областях, где нет накопленных данных, персонализированный выбор по умолчанию невозможен. Стремление сделать предлагаемый выбор персональным может задевать частную жизнь людей. Поэтому в деликатных вопросах спрашивайте их, какой информацией они согласны делиться.

“Никто не решит за вас, за кого вы хотите проголосовать, какую партию поддерживаете. В свободном обществе вы сами выбираете религию, политические взгляды, спутника жизни”.

В рыночных отношениях правилом по умолчанию является активный выбор: чтобы получить любой товар или услугу, их надо выбрать. Отказавшись от выбора, вы по умолчанию ничего не получите. Некоторые компании, однако, продают товары по подписке, или, иными словами, пользуются моделью продаж по умолчанию. Amazon готов автоматически, по согласованному с вами графику, отправлять вам товары для дома. Израильская Freshub доставляет клиентам продукты питания по спискам, составленным на основе истории прошлых покупок. Такой “прогнозируемый шопинг” привлекателен, когда речь идет о тривиальных товарах повседневного спроса, но вызывает неприятие, когда покупки приносят радость (например, при подготовке к отпуску) или связаны с риском.

Об авторе

Профессор Гарвардского университета и автор книг “Толчок к решению”, “Сдвиг в сторону крайностей”, “Проще”, Касс Санстейнс 2009 по 2012 год возглавлял Информационное и нормативно-правовое управление правительства США.

Основные идеи

• Масштабируемость бизнеса и способность адаптироваться достигаются не игрой случая, а с помощью дизайн-мышления.
• Дизайн – более широкое понятие, чем эстетика: он должен пронизывать все элементы вашей деятельности.
• Дизайнерский подход связывает воедино все элементы системы, способствуя тем самым разрешению проблем на уровне компании.
• Стартапы по своей природе легко адаптируются, но они должны учиться масштабировать бизнес.
• Устоявшиеся компании, наоборот, легко масштабируют свою деятельность, но им необходимо развивать способность к адаптации.
• Чтобы повысить адаптивность бизнеса, проектируйте свои продукты и процессы так, чтобы можно было быстро добавлять или убирать отдельные элементы.
• Чтобы упростить масштабирование, стандартизируйте все элементы бизнес-модели.
• С помощью дизайн-мышления компания Coca-Cola расширила свою деятельность с одного наименования продукции до нескольких сотен.
• Сделайте систему проектирования открытой, чтобы каждый сотрудник мог внести свой вклад.
• Используйте обратную связь при разработке продукции. Учитывайте отзывы клиентов в каждой новой версии продукта.

Краткое содержание

Мыслить как дизайнер

Дизайнер решает задачи, делая объекты менее сложными и более удобными в использовании. Дизайн-мышление может помочь вашей компании расти и адаптироваться к новым условиям. Чтобы задействовать весь потенциал дизайна, в первую очередь нужно максимально широко взглянуть на это понятие. Для большинства людей дизайн – это только эстетика, но на самом деле он охватывает гораздо больше, чем внешний вид товаров, логотипов и упаковки. Дизайн – это искусство соединить все элементы системы так, чтобы повысить ее эффективность. Этот принцип проектирования необходимо применять ко всем аспектам бизнеса, включая брендинг, упаковку, производство и дистрибуцию. Побуждайте сотрудников вашей фирмы думать как дизайнер. Дайте им возможность участвовать в процессе – создайте открытую систему проектирования. Разработайте простые форматы, шаблоны и программные инструменты, чтобы каждый мог создавать дизайн-разработки, согласующиеся с вашим брендом.

Масштабирование и адаптация

В современной рыночной среде бизнес должен расти, оставаясь при этом достаточно маневренным, чтобы реагировать на изменение ситуации. Дизайн-мышление – тот инструмент, который поможет вам найти баланс между этими двумя порой противоречивыми целями.

“Чтобы масштабировать бизнес… все должно быть спроектировано таким образом, чтобы максимально упростить точное и безупречное исполнение”.

Когда Coca-Cola выпускала лишь один продукт, свой фирменный безалкогольный напиток, все усилия были сосредоточены на масштабировании бизнеса. Целью компании было обеспечить доступность напитка во всех странах мира. В XXI веке Coca-Cola диверсифицировала свои предложения, включив в них соки, кофейные напитки и бутилированную воду, и ее бизнес стал гораздо более сложным. Coca-Cola пришлось проектировать свои бизнес-процессы на основе таких приоритетов, как гибкость и способность адаптироваться к условиям, чтобы эффективно управлять сотнями брендов и распространять множество товаров через самые разные розничные торговые точки.

“Независимо от опыта в большинстве случаев в компании не знают твердо, чего хотят потребители и в каком направлении будет развиваться рынок. Этого не знает никто. Единственное, что знают в компании, – это что все будет меняться и потому нужно найти способ меняться вместе с рынком”.

Компании любого размера – от стартапа до крупной, устоявшейся на рынке международной корпорации – трудно найти равновесие между масштабом и cпособностью быстро адаптироваться. Стартапы мобильны по своей природе: они отлично используют инновации и могут быстро менять направление развития, составляя новый бизнес-план или изменяя продукт. Однако им не хватает масштаба, гарантирующего выживание в долгосрочном периоде. Чтобы преодолеть ограничения начальной стадии развития, компания должна сформировать сильную команду, завоевать потребителя и начать генерировать прибыль.

“Сегодня как никогда просто основать бизнес и как никогда сложно его масштабировать”.

У крупных компаний проблемы прямо противоположные. Они легко масштабируют свой бизнес, выходя на новые рынки благодаря силе своего бренда, обширной клиентской базе и отработанной системе распределения. Однако им недостает подвижности, которая защитила бы их от риска растерять свое конкурентное преимущество перед лицом стремительных технологических изменений и вызовов, которые бросают им энергичные стартапы.

“Дизайн как средство масштабирования”

90% всех стартапов терпят фиаско. Камнем преткновения оказывается, как правило, проблема масштабирования: часто они оказываются неспособными удовлетворить растущий спрос без потери качества продукции или доходов. Не масштабируя бизнес, стартапы просто “проедают” начальный капитал, пока тот не иссякнет. Чтобы повысить способность бизнеса к масштабированию с помощью дизайн-мышления, следуйте трем принципам.

1. Упрощение. Оптимизируйте процессы так, чтобы они состояли из минимально возможного количества элементов. Определите важнейшие параметры, которые делают ваш продукт уникальным. Убедитесь, что сотрудники уделяют первостепенное внимание этим областям работы.
2. Стандартизация. Систематизируйте операции, из которых складывается процесс изготовления и сбыта вашей продукции. Снабдите сотрудников справочниками, инструкциями, шаблонами и программами, которые позволят гарантировать соответствие каждой операции принятым стандартам.
3. Интеграция. То, как вы объединяете элементы в единое целое, – важная часть “конструкции” вашего бизнеса. Соедините части так, чтобы ничто по возможности не мешало их согласованной работе. Свяжите свои товары, маркетинг и упаковку с производственной и распределительной системами, чтобы обеспечить общую взаимосвязанность и эффективное разрешение проблем.

Стандартизация

Первые 70 лет своего существования Coca-Cola использовала дизайн в процессе роста. Когда сотрудники предлагали проекты новой упаковки, они обосновывали цветовые и графические решения и оценивали, как упаковка будет работать в рамках системы распределения компании, как она впишется в существующую цепочку поставок и как будет способствовать устойчивости бизнеса. Начиная с 1920-х годов тогдашний президент Coca-Cola Роберт Вудрафф ввел новый тип стандартизации, который ранее позволил Генри Форду начать массовое производство автомобилей. Вудрафф разработал справочники с правилами для всех операций, связанных с производством и продажей Coca-Cola, в том числе инструкции по установке устройств для розлива напитка. Детальные схемы описывали планировку фабрик по производству бутылок, а внутренние своды правил определяли внешний вид грузовиков, фирменных бланков и формы сотру��ников.

Необходимость адаптироваться

Никогда еще способность бизнеса быстро реагировать на изменения не имела столь большое значение, как сегодня. Компании конкурируют во все более сложных условиях, лишающих крупные фирмы традиционных преимуществ. Важнейшими среди этих условий являются:

• “Коварные проблемы”. Этим термином, возникшим в социальном планировании, обозначаются неопределенные проблемы, причиной которых является клубок взаимосвязанных условий и переменных. На политические потрясения, экономические кризисы и загрязнение окружающей среды никак не действуют усилия компаний и государств по их разрешению. Подобные неразрешимые проблемы часто полностью трансформируют целые отрасли. Coca-Cola приходится бороться с угрозами, которым подвергается важнейшее для нее сырье – вода. Увеличение населения, глобальное потепление, развитие городов и экономический рост – все это факторы, способствующие истощению запасов чистой воды. Coca-Cola поставила цель к 2020 году стать “нейтральным потребителем” воды, то есть возвращать в природу объем воды, равный использованному при изготовлении всей ее продукции. Такие меры, безусловно, затратны, но компании, желающие добиться успеха, должны брать на себя инициативу в решении “коварных проблем”, влияющих на их бизнес.
• “Мир после появления Интернета”. Интернет радикально изменил общество. Он значительно упростил выход на рынок новых игроков, а также изменил взаимоотношения между компаниями и клиентами. Если раньше компании диктовали условия потребителям, то сегодня Facebook, Twitter и другие социальные платформы дали потребителям возможность высказывать удовлетворенность или неудовлетворенность продуктами и компаниями.
• “Общая ценность”. В мире, где все тесно взаимосвязано, ваша компания не может позволить себе ограничиться исключительно своими целями. Вы должны создавать общую ценность и связывать друг с другом бизнес-партнеров, клиентов и общество.

“Дизайн как средство адаптации”

Чтобы гибко адаптироваться к изменениям, нужно быстро учиться. Один из методов – обучение на собственном опыте, для внедрения которого необходима стратегия “обратного планирования”. Вместо того чтобы составлять план и затем измерять результаты, начните с желаемых результатов и выстройте план вокруг них. Чтобы получить эти результаты, выпустите черновую версию продукта, оцените ее эффективность, соберите отзывы клиентов и на основе полученных данных усовершенствуйте продукт. Выпустите новую версию и повторите цикл. Применяйте этот подход к любым проектам, за которые беретесь.

“Если вы вникнете в то, как работают системы, ваш взгляд на мир может кардинально измениться”.

Apple прибегла к обратному планированию при разработке iPhone. Когда компания вывела его на рынок, у нее не было уверенности, какой именно функционал нужен потребителям в смартфоне. К тому же она не могла добиться от устройства стабильной работы. Но несмотря на это первая версия была выпущена, а затем пользователи сами помогли Apple ее улучшить. Чтобы с пользой применять обратное планирование, вы должны перестать бояться совершать ошибки. Динамичные компании не боятся неудач; они всегда готовы извлекать из них уроки.

Модульный подход

Сделайте свой бизнес более адаптивным, спроектировав его в виде модульной системы. Простейший пример такой системы – конструктор Lego. Все его элементы соединяются друг с другом одним и тем же образом, поэтому из них можно составлять бесчисленные конфигурации и выстраивать любые конструкции. Эти конструкции можно изменять, убирая, заменяя или добавляя элементы. “Конструкция” вашего бизнеса должна быть аналогичной: она должна допускать быстрое добавление, удаление и перекомпоновку составных частей.

“Созданная нами система глобальной визуальной идентификации соков… имела три составляющие: элементы идентичности бренда (жесткие и гибкие); информационную архитектуру (логику) и стандарты (правила), регламентирующие, каким образом все это должно быть связано между собой”.

Coca-Cola прибегла к модульному дизайну для создания системы графической идентификации соков Minute Maid. Компании нужен был единый визуальный образ, который можно легко приспосабливать к разным рынкам. Дизайнеры разработали набор графических элементов: черный прямоугольник, название напитка белым шрифтом и волнистая зеленая линия. Эти элементы можно было компоновать в разных сочетаниях, помещая их на картонных упаковках, бутылках и витринах разного размера.

“Design Machine позволяет всем, кому необходимо, создать рекламные и прочие материалы, поддерживающие продажи”.

Компания использовала аналогичный подход и при создании дизайна стеллажей для небольших магазинов шаговой доступности в Латинской Америке. Первая предложенная дизайнерами конструкция была отвергнута розничными продавцами, так как занимала слишком много места. В итоге в 2009 году дизайнеры Coca-Cola разработали Xmod Retail Design System – модульную систему стеллажей, витрин, вывесок и холодильников для розничной торговли. Владельцы магазинов получили возможность самостоятельно выбирать, какие из элементов подходят для их магазина с учетом его типа и размера.

Design Machine

Coca-Cola стимулирует совместную работу сотрудников с помощью модульного веб-инструмента под названием Design Machine. Любой сотрудник компании может участвовать в разработке маркетинговых коммуникаций с потребителем, промоакций или дополнительных продуктов в линейках, согласующихся с корпоративными стандартами. “Строительные кубики” этой системы – основные элементы визуального образа Coca-Cola: красный цвет, надпись спенсеровским шрифтом (вид каллиграфического курсива, широко использовавшийся в конце XIX века) и узнаваемая форма бутылки. Design Machine позволяет пользователю создавать упаковку или маркетинговые материалы, согласующиеся с глобальной маркетинговой стратегией Coca-Cola и учитывающие при этом особенности местного рынка. Тысячи пользователей более чем из 200 стран реализуют свои творческие идеи с помощью этого инструмента. Design Machine уже сэкономила компании более 100 миллионов долларов.

Открытые системы

Модульные системы обладают огромным потенциалом, так как являются открытыми и позволяют самым разным людям (к примеру, владельцам магазинов в Латинской Америке) участвовать в процессе проектирования. Открывая систему для многих, вы открываете дорогу к более разнообразным идеям и неожиданным направлениям творческого поиска. Википедия – хороший пример открытой системы, использующей все преимущества совместной работы множества людей. Модульный дизайн энциклопедии облегчает получение данных от тысяч добровольных составителей. Сайт предлагает стандартизированный формат ввода данных, но пользователи сами решают, каким содержанием заполнить этот шаблон. С помощью аналогичной открытой системы вы можете предложить всем сотрудникам поделиться творческими замыслами, которые будут соответствовать вашему бренду и корпоративной культуре.

“Постоянное повторение цикла ради улучшения изделия, готовность делегировать его тестирование реальным пользователям, прислушиваться к их откликам и учитывать их мнения, последующая смена направления в случае неудачи – вот что приобретает критическое значение”.

Используйте модульный подход во всех аспектах бизнеса. Например, создайте шаблон в PowerPoint, чтобы унифицировать структуру и вид всех презентаций компании вне зависимости от их содержания. Превратите совещания в модули: пусть руководители выбирают план совещания из списка различных типов встреч. Для каждого типа определите неизменные элементы, такие как их длительность и должность ответственного руководителя. Модульные системы делают компанию более эффективной. Когда в процессе участвуют все, на реализацию любой инициативы требуется меньше времени и средств.

“Сопроектирование”

Следующим важнейшим направлением в развитии бизнеса может стать новый вид сотрудничества между крупными корпорациями и небольшими стартапами, который поможет обеим сторонам решить проблемы с масштабируемостью и адаптивностью. Такие отношения включают в себя не только помощь с финансированием или рекомендации со стороны крупных компаний по отношению к владельцам стартапов, но и совместное творчество. Они будут вместе разрабатывать новые стратегии, товары и услуги, которые иначе не смогут увидеть свет. Крупные организации будут помогать мелким расширять бизнес, предоставляя возможность использования торговых марок или доступ к каналам дистрибуции. Нестандартное мышление новичков, в свою очередь, будет держать в тонусе руководителей корпораций, заставляя их внимательно следить за изменениями на рынке. В итоге такая модель бизнеса сделает предпринимательство доступным для более широких слоев населения.

Об авторах

Дэвид Батлер, вице-президент Coca-Cola по инновациям и предпринимательству и бывший вице-президент по глобальному дизайну, возглавляет бизнес-инкубатор Coca-Cola Founders. Линда Тишлер – редактор журнала Fast Company.

Основные идеи

• Командная работа только тогда будет эффективной, когда организация создаст необходимые для этого условия.
• Хотя многие руководители и знают, что такое командный подход, они не в состоянии воплотить свои знания на практике.
• Чтобы группа людей превратилась в подлинную команду, она должна сплотиться вокруг задачи, решение которой требует коллективных усилий.
• Высокоэффективная команда должна иметь собственную четко сформулированную миссию, отличную от общей миссии организации.
• Успех команды зависит от совокупности навыков ее членов, а не от личностных характеристик каждого из них.
• Эффективной командной работы не бывает без коллективной дисциплины.
• Чтобы сформировать высокоэффективную команду, нужен энтузиазм.
• Членов команды должны объединять общий подход к работе, принятые модели поведения, а также отлаженный процесс обмена информацией.
• Топ-менеджеры редко способны составить команду из-за особенностей организационной структуры, иерархических отношений или занятости.
• Команды проходят жизненный цикл от разрозненной группы людей до сплоченных коллективов, в которых каждый заботится об общем успехе.

Краткое содержание

Основы командной работы

Не многие руководители знают, как на практике организовать командную работу. Первое, что необходимо для превращения группы людей в сплоченный коллектив, – это наличие важной и сложной задачи. Нередко в такой ситуации команды возникают сами собой, без вмешательства извне. Однако если вы целенаправленно занимаетесь созданием команды, то обязательно учитывайте и другие “базовые условия” командной работы, такие как небольшая численность коллектива, общие цели, единый подход к работе, готовность сообща нести ответственность.

“Эффективность – вот причина и смысл существования команд”.

Несмотря на то что работа в команде намного эффективнее усилий отдельных людей, высокоэффективные команды – большая редкость. Многие полагают, что высокую эффективность обеспечивает организационная структура горизонтального типа, но это не так. Лучше всего команды действуют тогда, когда заданы четкие стандарты и налажены вспомогательные процессы.

Что такое команда

Отличная команда может получиться даже из группы людей с ярко выраженной склонностью к индивидуализму. Чтобы воспитать в членах команды чувство ответственности друг перед другом, создайте такие условия, в которых эффективная работа будет выгодна каждому. Люди только тогда начинают ощущать себя единой командой, когда им приходится регулярно рука об руку трудиться над решением общих задач. При этом команды, которые устанавливают для себя конкретные стандарты эффективности и внимательно следят за их соблюдением, демонстрируют лучшие результаты, чем те, у которых таких стандартов нет.

“Задачи, стоящие перед крупными компаниями в любой отрасли... требуют быстроты реагирования, скорости исполнения, перевода сервиса в онлайн и повышения качества, чего не добиться индивидуальными усилиями. Команды способны наверстать упущенное”.

Благодаря учреждению стандартов и механизмов обмена информацией, команды позволяют компании быстрее реагировать на возникающие проблемы. Они начинают поиск решений этих проблем, не ожидая, пока руководство организации спустит им распоряжение вниз через все бюрократические инстанции.

Команда работает эффективнее, чем отдельные работники или рабочая группа, в которой люди заняты выполнением сходных заданий: члены команды постоянно делятся друг с другом идеями и обмениваются опытом. А удовольствие от коллективной работы придает им сил и помогает ориентироваться в постоянно меняющихся условиях.

“Создание команд – это лучший способ интеграции усилий поверх структурных границ, а также оптимизации и подпитки ключевых процессов”.

Руководители привыкли рассуждать о командном подходе как о корпоративной ценности, часто не видя в командах того, чем они являются на самом деле, – средства эффективной работы. Если в культуре компании эффективность не является одним из приоритетов, то у нее не будет и настоящих команд, сколько бы о них ни говорилось. Некоторые люди принципиально возражают против командной работы, предпочитая трудиться в одиночку и считая, что в коллективе им будет некомфортно. В самом деле, такие сотрудники есть всегда – пусть они работают сами по себе. Что касается остальных, то одними словами их не убедишь: вам придется доказать на деле преимущества работы в команде.

“Только непосредственно в разговорах с людьми, работавшими в настоящих или же, наоборот, несостоявшихся командах, мы сумели определить, чем же отличается команда от простой группы людей, выполняющих общую работу”.

Главное, что вы можете сделать для обеспечения успешной работы своей команды, – сформулировать четкие и непротиворечивые критерии эффективности. Помните и о том, что число членов команды не должно превышать 25 человек, – в противном случае их взаимодействие осложняется. Подбирайте людей, обладающих тремя дополняющими друг друга компетенциями: 1) высоким профессионализмом; 2) умением принимать решения и решать проблемы; 3) навыками межличностного взаимодействия.

“Во многом секрет успеха команд кроется в их последовательном стремлении к эффективности”.

Все члены команды должны видеть перед собой одну и ту же цель – достаточно значимую, чтобы придать существованию этой команды смысл. Высокоэффективная команда тратит на формулировку такой цели много времени, зато у всех, кто принимает в этом участие, укрепляется желание ее достичь. После того как общая цель поставлена, разработайте на ее основе промежуточные целевые показатели. Цели команды должны отличаться от целей организации. Четкая формулировка целей создает равные для всех условия и побуждает членов команды соответствовать коллективным нормам поведения. Успешное достижение промежуточных целей сплачивает команду, и благодаря общности целей у людей вырабатывается единый подход к работе и чувство взаимной ответственности.

“Кривая командной эффективности”

Эффективность командной работы растет по J-образной кривой, проходя пять стадий. Первая стадия – это “рабочая группа” (или “группа с единственным лидером”), результат работы которой представляет собой простую сумму усилий ее членов. Каждый человек в этой группе действует независимо от других. Такие группы преобладают в организациях с жесткой иерархией и развитой культурой индивидуальных достижений. Поскольку перед рабочими группами не ставят сложных задач, требующих эффективной работы, у них нет и возможности превратиться в команду в подлинном смысле слова.

“Команда – это самостоятельная рабочая единица, а не набор положительных ценностей”.

Допустим, у рабочей группы появился шанс на превращение в сплоченный коллектив: перед ней поставили по-настоящему сложную задачу. Однако ее члены не захотели учиться тому, как сотрудничать друг с другом и объединять усилия. Они только ведут разговоры о командной работе, не стремясь перейти от слов к делу. Эффективность такой “псевдокоманды” будет еще ниже, чем у рабочей группы. В другом случае рабочая группа действительно стремится стать командой и повысить свою эффективность, но не знает, как: у ее членов нет общей цели и единого подхода к работе, отсутствует дисциплина. Такая группа превращается в “потенциальную команду”, эффективность которой выше, чем у “псевдокоманд”, но редко превышает эффективность большинства обычных рабочих групп.

“Базовые элементы применимы к самым разным группам, включая команды, созданные для выработки рекомендаций (например, целевые группы специалистов); команды производителей и исполнителей (команды рабочих или специалистов по продажам); команды управленцев (команды менеджеров на разных уровнях)”.

Результативность работы резко вырастет, как только “потенциальная команда” трансформируется в “настоящую (эффективную) команду”. Ее члены готовы нести коллективную ответственность за соблюдение единых стандартов, имеют общую цель и единый подход к работе. Эта форма организации на голову выше любой “псевдокоманды”, действиям которой присуща разобщенность. Тем не менее любой “настоящей команде” нужно стремиться перейти на высший уровень развития – стать “высокоэффективной (выдающейся) командой”. По достижении этого уровня (а сделать это отнюдь не просто) вы получите команду, члены которой относятся к личностному росту и успеху других как к своему собственному. Однако даже высокоэффективные команды прекращают существование, после того как добиваются поставленных целей.

Как превратить группу индивидов в команду

Чтобы превратить группу в настоящую (а еще лучше – в высокоэффективную) команду, прежде всего обдумайте, что вам придется сделать для значительного повышения продуктивности. Отвечая на этот вопрос, исходите из шести “базовых элементов” команды: 1) ее численности; 2) набора дополняющих друг друга навыков ее членов; 3) общей миссии; 4) конкретных целей; 5) единого подхода к делу; 6) общей ответственности за результат.

“Препятствия неизбежны в жизни команд”.

Кроме того, обратите внимание и на другие важные характеристики команды:

1. Сплочению команды помогают общие символы или ритуалы, отражающие ее миссию, – логотипы, церемонии, особым образом оформленные места проведения встреч.
2. Руководителю необходимо целенаправленно поддерживать в команде энтузиазм, при необходимости принимая меры к его стимулированию.
3. В процессе становления команды ее члены участвуют в важных для коллектива событиях, из которых складывается общая история. Позаботьтесь о том, чтобы эта история стала частью идентичности команды.
4. Развивайте “взаимную приверженность”: группа становится командой только тогда, когда люди начинают заботиться об успехе друг друга.
5. Людей сплачивает в команду нацеленность на общий результат.

“Конфликт, как и доверие со взаимозависимостью, – неотъемлемая часть становления настоящей команды”.

Управляя командой, руководствуйтесь следующими универсальными принципами высокоэффективной командной работы:

• В первую очередь добейтесь того, чтобы каждый член команды ясно представлял всю важность и настоятельность задачи, которую предстоит решить.
• Подбирая сотрудников, прежде всего оценивайте их профессиональные навыки и потенциал, а не психологические качества.
• Особое внимание необходимо уделить первым встречам членов будущей команды. Сразу задайте нужный тон и начните вырабатывать общие подходы к работе.
• Четко сформулируйте понятные правила поведения. Действуйте осторожно: если вы не сможете обеспечить соблюдение этих правил, это будет воспринято как признак того, что слова у вас расходятся с делом.
• С самого начала поставьте перед командой конкретные цели, достижение которых потребует определенного напряжения сил.
• Постоянно снабжайте команду новыми данными, побуждая к непрерывному анализу меняющейся ситуации.
• Члены команды должны проводить много времени вместе, чтобы выработать единый взгляд на то, что они делают (особенно на ранних этапах работы).
• Отмечайте достижения и успехи членов команды. Сделайте признание заслуг частью командной культуры.

Функции лидера

Став руководителем команды, никогда не забывайте, что ваша цель – не индивидуальная, а коллективная эффективность. Объясните всем, что они должны добиться успеха именно как команда, а не как отдельные исполнители. Вовлекайте членов команды в принятие каждого решения, но не устраняйтесь от этого процесса полностью.

“Настоящая, преданная своему делу команда является наиболее производительной рабочей единицей, имеющейся в распоряжении менеджмента, – при условии, что перед командой поставлены конкретные цели, за достижение которых она несет коллективную ответственность, и при условии, что этика эффективности организации требует достижения этих целей”.

В качестве лидера помогайте команде придерживаться выбранных целей. Поддерживайте интерес членов команды к работе и их веру в свои силы. Укрепляйте взаимоотношения между ними. Следите за тем, чтобы команда обладала нужной комбинацией профессиональных навыков, и побуждайте людей к повышению своего уровня, усвоению новых знаний. Создайте такие условия, в которых каждый мог бы проявить себя. Не вините отдельных людей в неудачах и не ищите оправданий для командных провалов. Выступая в качестве посредника между командой и внешним миром, обеспечьте коммуникации, техническую и иную поддержку, устранение препятствий.

Преодоление препятствий

На пути к высокой эффективности команда столкнется с множеством преград. Чаще всего потенциальная команда застревает на каком-то этапе развития из-за того, что ее члены не умеют работать вместе или не видят в этом необходимости. Но главный барьер на пути к высокой эффективности – непонимание миссии команды или отсутствие у нее цели, требующей напряжения сил. Однако даже при наличии и того и другого отрицательную роль могут сыграть особенности корпоративной культуры. Например, такие: в компании преувеличивается ценность индивидуальных достижений, существует несколько противоречащих друг другу критериев эффективности, не анализируются причины неудач. Команду также ожидает провал, если ее членам не хватает профессиональных навыков или интереса к работе. Наконец, преградой можете стать вы сами, неправильно понимая свою роль лидера.

“Все команды когда-нибудь заканчивают свое существование. Но это отнюдь не означает, что им надо жертвовать достигнутой эффективностью”.

Бороться с проблемами и препятствиями помогает возвращение к “базовым элементам” команды, таким как миссия и конкретные цели. Стремитесь к “маленьким победам”, демонстрирующим важность получения результатов и правильного взаимодействия. Посылайте сотрудников на обучение или приглашайте специалистов по командоообразованию (фасилитаторов). Наконец, если, несмотря на все усилия, команда не функционирует как надо, измените ее состав: избавьтесь от тех, кто тормозит работу, хотя это и непросто.

“Большинство известных нам моделей «организации будущего» – «сетевые», «кластерные», «неиерархические», «горизонтальные» и т. д. – предполагают, что главной рабочей единицей в компании должна стать команда, а не индивид”.

Командная работа топ-менеджеров – очень редкое явление. Обычно руководителям высокого уровня намного удобнее создать рабочую группу, которая не будет пытаться стать единой командой. Формирование команды из топ-менеджеров прежде всего осложняется тем, что они склонны понимать под целями команды цели организации. Кроме того, многие руководители считают, что их высокое положение сохранится и тогда, когда они войдут в состав команды. Наконец, у некоторых просто нет времени на то, чтобы участвовать в формировании сплоченного коллектива. Но если решение задачи требует создания команды из топ-менеджеров, вам придется противостоять этим тенденциям. Поставьте конкретные цели и распределите работу между отдельными группами в составе команды (подкомандами). Критерием отбора членов должно стать наличие у них нужных навыков, а не их должности. Противодействуйте возникновению иерархических отношений внутри команды. Требуйте от ее членов выполнения “равного объема реальной работы” и соблюдения принятых в других командах стандартов поведения, общения и принятия решений.

Команды и изменения

Командная работа всегда стимулирует личностные изменения: люди должны взять на себя новые обязательства и освоить новые модели поведения. Если в команде появляются новички, они всегда привносят свежий взгляд на ситуацию и бросают вызов устоявшемуся порядку. Команды играют важную роль и в организационных преобразованиях. Например, команда, состоящая из руководителей, может продемонстрировать персоналу ту модель поведения, которая должна стать в компании общепринятой. Команды, объединяющие представителей разных подразделений, способствуют формированию единой культуры и установлению новых критериев эффективности. В командах воплощается концепция самообучающейся организации. Командного подхода требуют такие задачи, как составление рекомендаций специалистов, создание новых продуктов или процессов. Тем не менее когда конкретные цели, ради которых команда создавалась, достигнуты, не пытайтесь ее сохранить – двигайтесь дальше без сожаления.

Об авторах

Джон Катценбах – старший партнер в международной консалтинговой компании, специализирующейся на вопросах командной работы, лидерства и эффективности. Дуглас Смит – консультант, автор пяти книг, в том числе книги “Как измерить успех”.

Основные идеи

• Процесс карьерного роста характеризуется цикличностью: строя карьеру, мы проживаем различные циклы, знание о которых помогает избегать типичных ошибок.
• Чем вернее ваша картина мира, тем выше шансы на успех.
• Чтобы построить карьеру, будьте готовы избавиться от многих иллюзий в отношении себя и окружающих.
• Не преувеличивайте влияние удачи на карьерный успех: чаще всего везение создаем мы сами.
• Успех складывается из множества незаметных действий и полезных привычек.
• Одно из главных качеств для построения успешной карьеры – смирение.
• “Герой карьеры – это тот, кто достигает цели, а не тот, кто совершает подвиг”.
• Репутация без имиджа – это конфета без обертки. В современном мире больше всего ценится имидж “командного игрока”.
• Карьеру делает не тот, кто лучше работает, а тот, кого продвигают вышестоящие.
• Несмотря на то что беспринципность иногда бывает действенным орудием в продвижении по карьерной лестнице, пользоваться им не стоит.

Краткое содержание

“Тенденции и правила карьеры”

Хотите вы того или нет, но, решив строить карьеру, вы вступаете в жестокую борьбу за существование. Даже если вы настроены мирно и никому не собираетесь переходить дорогу, вряд ли ваши конкуренты оценят это по достоинству. Все не могут быть победителями, и чтобы не стать жертвой, вам придется сражаться за место под солнцем. Ваши шансы на успех будут намного выше, если вы овладеете “искусством ведения карьерной войны”.

1. Учитесь выявлять “циклы карьеры”

В процессе построения карьеры можно выделить ряд циклов. Знание этих циклов поможет вам избежать ошибок, типичных для той или иной ступени карьерного роста. Умение выявлять “циклы карьеры” начинается с различения “простых”, или “наблюдаемых”, циклов. Пример – “цикл ожидания руководящей позиции”. В начале карьеры сотрудники, как правило, еще не мечтают возглавить компанию, а после шестидесяти уже на это не надеются; подобные мечты характерны для тех, кто находится на средней стадии, – сорокалетних топ-менеджеров.

“В наше время карьера – та же война за победу, но без кровавых жертв. Современные жертвы – ваши бывшие коллеги, так и оставшиеся прозябать на нижних ступенях карьерной лестницы”.

Циклы более высокого уровня (“сложные”, или “абстрактные”) улавливают только асы, они предскажут исход ситуации, когда другие даже не понимают ее сути. Сложные циклы затрагивают многие аспекты жизни человека и, в отличие от простых, связаны не только с его возрастом или должностью. К числу сложных циклов, в частности, относится “цикл значимости потребности в развлечениях”. Важным мотивирующим фактором, в особенности для мужчин, является желание избежать скуки. В начале карьеры развлечением служит решение новых задач, затем со скукой борются с помощью общения на перекурах и Интернета. Руководители охотятся за адреналином, принимая более сложные решения, чем того требует работа. Наконец, на вершине карьеры, обеспечив семью и добившись признания, человек работает лишь, “чтобы чем-то себя занять”. Решения, принятые от скуки, могут разрушить вашу карьеру. Чтобы не впутаться в какую-нибудь историю, вспомните правило Черчилля: “Когда мне хочется позаниматься физкультурой, я ложусь и жду, пока это желание пройдет”.

“Стоимость изобретения и создания продуктов составляет 30–40% от их полной стоимости. Почему это должно быть иначе для продукта под названием «рабочая сила»?”

Еще один абстрактный цикл – “цикл ошибки создателей”. Обычно к финальному этапу реализации сложного проекта, когда 90% уже сделано, в команде накапливаются ошибки, усталость и взаимные претензии. Между лидером и коллективом вспыхивает конфликт, в результате которого лидер уходит сам или его “уходят”. Сменивший его человек быстро завершает проект и получает все лавры победителя, а его предшественника, сделавшего все основное, клеймят как завалившего работу или просто забывают. Если вы оказались в роли “создателя”, рассчитывайте силы до финиша марафона и помните, что последний этап – самый сложный. Старайтесь завоевать лояльность команды в начале проекта, пока энтузиазм еще не угас.

2. Помните, что офис – джунгли, где идет борьба за выживание

Чтобы преуспеть в построении карьеры, вам придется избавиться от многих иллюзий в отношении себя и окружающих.

• Знайте, что люди склонны всех делить на своих и чужих. Поводом для “дифференциации и даже дискриминации” может стать любая мелочь.
• Не забывайте о существовании “правила мундира”: для многих должностные обязанности важнее убеждений и совести.
• Не ждите благодарности за свои труды на благо фирмы. Начальники ценят лишь тех, кто приносит пользу им лично.
• Не обольщайтесь видимостью лояльности: многие работники “лояльны” к работодателю лишь потому, что не могут найти другого, а руководители нередко избавляются от самых старательных сотрудников, чтобы не попасть к ним в зависимость.
• Отдавайте себе отчет в том, что мотивы поступков окружающих не всегда рациональны.
• Имейте в виду, что большинство людей способны причинить друг другу вред даже без всякой личной выгоды.

3. “Поддерживайте правдивую картину мира”

В своих действиях мы исходим из наших представлений о реальности. Чем вернее ваша картина мира, тем выше шансы на успех. Нежелание менять взгляд на мир порой очень дорого обходится: оно заставляет отдельных людей и целые организации упрямо держаться за свои идеи, даже если их ошибочность очевидна. Отсюда такое распространенное явление, как “якорные затраты” (англ. sunk costs) – затраты на реализацию неправильных решений, которые не отменяются из-за нежелания признать ошибку. Приучите себя к мысли, что одну и ту же ситуацию каждый видит по-своему. Это означает, что вы должны всегда терпеливо объяснять окружающим свои цели, решения и действия, не надеясь на то, что они сами всё поймут. Научитесь не судить других, а ставить себя на их место и смотреть на мир их глазами. Старайтесь не оценивать людей в категориях “прав – неправ”. Не спешите верить обвинениям, не перепроверив все факты.

4. “Начинайте с себя”

Основное оружие карьерной борьбы – ваше “я”. Это оружие требует внимания и ухода. Вы должны знать о его сильных и слабых сторонах и стараться его совершенствовать. Как ни странно, одним из самых важных качеств для построения успешной карьеры является смирение. Смирение перед фактором времени учит нас, что самый блестящий план может оказаться ошибочным, а небольшая неприятность может спасти от огромной беды. Смирение в отношениях с коллегами заставляет помнить, что сегодняшний подчиненный завтра может стать начальником, а утративший позиции руководитель может их вернуть. И хотя критику в адрес члена своей команды мы склонны воспринимать как посягательство на нашу территорию, смиренный человек не позволит инстинкту собственника испортить его отношения с окружающими. Еще один важный аспект смирения – способность признавать свои ��шибки. Вообще умение делать выводы из совершенных ошибок – одно из проявлений инстинкта выживания, и отсутствие этого навыка – опасный симптом. Постарайтесь учиться не только на своих ошибках.

5. “Научитесь быть удачливым”

Обычно мы преувеличиваем значение фактора везения на пути к успеху. На самом же деле, как сказал Луи Пастер, “случай благоприятствует подготовленным” и большинство ситуаций везения создаем мы сами – своим опытом, мастерством, умением избегать ошибок и быстро их исправлять. Успех складывается из множества незаметных действий и полезных привычек. Даже небольшие активные усилия по его достижению ставят вас выше того пассивного большинства, которое просто ждет, когда им улыбнется удача, ничего для этого не предпринимая. Это “правило лотерейного билета”: чтобы получить шанс выиграть в лотерею, нужно хотя бы купить билет. Начните с добросовестного выполнения своих должностных обязанностей.

“Имеется существенная разница в ценностях тех, кто строил компанию или разрабатывал конкретную область, и теми, кто пришел позже: обычно… первое поколение работает за веру, а второе – за содержание”.

Позитивно реагируйте на критику: обычно она направлена не против вас лично, а против ваших идей. Исправив недостатки, на которые вам указали, вы избежите ошибок, которые могут стать тормозом в вашем карьерном развитии. Не идите без необходимости на большой риск: авантюризм и склонность “копать картошку древком знамени” – браться за решение задач, не связанных с основными целями, – создают угрозу для вашей карьеры. Не забывайте про внутренний настрой: в трудные минуты рисуйте в воображении образы своего будущего успеха, воспринимайте свои служебные обязанности как “работу на себя” и инвестиции в свое будущее. Сохраняйте оптимизм. Начальники предпочитают ставить на руководящие посты оптимистов, так что “широченная улыбка” – отличный тактический прием в карьерной борьбе.

6. “Думайте о маневрировании”

Чтобы преуспеть в борьбе за выживание, нужно повышать свою адаптивность, учиться меняться в зависимости от обстоятельств. Ключ к этому – “отсутствие привязанности к какой-либо идеологии”, что позволяет быстро отказаться от своих взглядов (или сделать вид, что вы их изменили). Некоторые думают, что для продвижения к вершинам карьеры нужно действовать наоборот: героически отстаивать свою точку зрения, даже если ради этого придется оспаривать мнение большинства. Но жизнь показывает, что “герой карьеры – это тот, кто достигает цели, а не тот, кто совершает подвиг”. Рисковать можно, лишь в случае когда перемены уже назрели и шансы на успех на вашей стороне. Риск ошибиться можно снизить, если разбить все действия на этапы и после каждого оценивать правильность направления.

“Когда мы привыкаем к мысли, что мир непредсказуем и что часто наши решения оказываются ошибочными, мы приходим к осознанию важности не позволять себе быть высокомерными даже в предвкушении победы”.

На пути к карьерному успеху приходится маневрировать не только с целью приспособиться к среде, но и с целью избежать навязываемых ею ограничений. Предположим, от вас требуют представить план какого-либо проекта. Постарайтесь затянуть его принятие, чтобы разобраться, какие элементы проекта проще всего осуществить, и именно эти краткосрочные задачи пообещайте выполнить. В то же время всячески избегайте определения сроков реализации среднесрочных задач, равно как и четких критериев успешности проекта.

“Если ваше руководство любит гульнуть, вам рано или поздно придется изображать из себя клоуна, чтобы они не сочли вас занудой!”

Эффективный прием маневрирования под названием “буфер” имеет множество форм. В качестве “буфера” участники корпоративных битв обычно используют окружающих: перекладывают друг на друга ответственность за непопулярные решения; нанимают консультантов, чтобы те внушили руководству нужную идею. Для построения успешной карьеры мало уметь пользоваться “буфером” – нужно следить за тем, чтобы не стать “буфером” самому (например в ситуации конфликта между двумя начальниками).

7. “Научитесь предотвращать конфликты”

В современной корпоративной культуре одним из главных качеств руководителя считается умение предотвращать конфликты в коллективе или гасить их на ранней стадии. Но если вы думаете, что лучшее средство против конфликтов – мягкость в обращении с подчиненным, вы ошибаетесь. Сотрудники быстро привыкают к такому отношению и начинают пользоваться “слабостью” руководителя. А когда тот, опомнившись, закручивает гайки, они воспринимают это как ущемление своих прав. Чтобы у вас не возникли на этой почве трения, следуйте с самого начала принципу “добро, но с кулаками”. У вашего окружения не должно быть сомнений, что вы всегда начеку и не позволите пренебрегать своими интересами.

“Мы можем быть уверены в том, что мы что-то заслужили, но решают, сколько именно заслужили и заслужили ли вообще, – другие”.

Не спешите записывать коллег к себе в друзья: сегодняшний друг завтра может стать врагом, и тогда все, что он знает о ваших методах, слабостях и проблемах, будет использовано против вас. Прежде чем доверять человеку, проверьте его на надежность. Если он подвел вас дважды, это повод насторожиться. Попросите его объяснить свое поведение – возможно, причи��а кроется в операционных правилах, на основе которых он действовал.

“Выбрать могут за слабость, а не за силу. Так сильные дворянские роды выбрали более слабых Капетингов королями Франции и Романовых царями Руси”.

Умейте отличать настоящие конфликты от профессиональных разногласий и эмоциональных срывов в стрессовых ситуациях. Поддерживайте с оппонентами доброжелательные отношения за рамками рабочего процесса и не обращайте внимания на сказанное в сердцах. Одержав победу над соперником, не унижайте его и “не сжигайте мосты”. Бывшие подчиненные, которых повысили до вашего уровня, и новоназначенные начальники на первых порах часто ведут себя вызывающе, но во избежание конфликтов лучше просто потерпеть пару месяцев.

8. “Создавайте правильный имидж”

Имидж – внешняя составляющая вашего “я”. Без правильного имиджа успешная карьера невозможна. Не путайте имидж с репутацией. Если у вас репутация отличного профессионала, но нет нужного имиджа, продвигать вас никто не будет: “люди не покупают шоколадные трюфели в разорванных обертках”. В наше время наиболее ценится имидж командного игрока. Построить его помогут следующие советы.

• В любой ситуации поддерживайте создаваемый вами образ. Не расставайтесь с ним ни в неформальной обстановке, ни на корпоративной вечеринке, ни в деловой переписке. Не лгите ради победы в споре – имидж честного человека открывает большие возможности. Не демонстрируйте неуверенность и плохое настроение – люди в подавленном состоянии воспринимаются как испорченный товар.
• Рассказывайте о своих достижениях. Как говорила Голда Меир, “не будьте таким скромным: вы не такой уж великий”.
• Когда командный проект рушится по вине коллеги, сделайте работу за него. Это лучше, чем сорвать выполнение общей задачи. Если вместо попыток вытащить проект вы начнете выяснять отношения, часть вины за провал, скорее всего, возложат на вас: начальство решит, что вы не умеете работать в команде.
• Не поддавайтесь на соблазн открытости. Не стоит брать на себя роль выразителя настроений коллектива или откликаться на просьбу начальника сказать ему правду в глаза.

“Работа – величайшее благо. Она кормит, позволяет самореализовываться, создает для нас среду общения и «развлекает»”.

Вовлеченность в конфликт уменьшает шансы на продвижение по службе, создавая вам имидж неуживчивого человека, который не приукрасят даже ваши профессиональные достижения. Повторяйте себе, что каждый конфликт чреват вычетом тысячи долларов из вашей премии.

9. Осознайте, что не вы продвигаетесь, а вас продвигают

Вы твердо убеждены, что заслуживаете продвижения по карьерной лестнице и большей зарплаты? Ваша убежденность не поможет вам получить ни то ни другое. Продвигается не тот, кто лучше работает, а тот, кого выбирают. Порой высокое качество работы становится причиной отсутствия карьерного роста (ценному работнику трудно найти замену, а его заслуги начальство может приписывать себе), а слабость – причиной избрания на самые высокие посты. Чтобы вас выбрали, нужно понять, какая комбинация качеств востребована в данной ситуации, и продемонстрировать ее тем, от кого зависит решение. Ваши шансы будут выше, если в пользу вашей кандидатуры выступит широкое сообщество.

10. “Оставайтесь хорошим человеком”

Беспринципность бывает действенным орудием построения карьеры, прибегать к которому, впрочем, не стоит. В конце концов, мы делаем карьеру ради собственного счастья, а человек с нечистой совестью не может быть счастлив. Не совершайте ради успеха поступков, которые вы вынуждены будете скрывать от детей. Не старайтесь угодить начальству ценой собственного унижения. И если вы не в силах изменить “недостойную среду”, просто покиньте ее.

Об авторе

Саймон Вайн – топ-менеджер, которому довелось работать в организациях – носителях советской, американской, французской, швейцарской и российской бизнес-культур. Член правления Альфа-Банка. Автор книг о финансах и успехе.

Основные идеи

• Суть “стратегии прорыва” в переговорах состоит в том, чтобы сдерживать инстинктивную реакцию и продвигаться к цели косвенными путями.
• Эта стратегия включает пять шагов: мысленно дистанцируйтесь от ситуации, поймите интересы оппонента, “смените обрамление”, постройте “золотой мост” и дайте необходимые объяснения.
• Четко осознайте, к чему вы стремитесь и как хотите этого достичь.
• Превратите оппонентов в партнеров.
• Цель переговоров – достичь такого результата, который для каждой из сторон окажется более выгодным, чем наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению (НАОС).
• Залог успешных переговоров – тщательная подготовка.
• Для совместного решения проблем обе стороны должны сосредоточиться на своих интересах, а не на позициях.
• На угрозу или нападение люди инстинктивно реагируют ответным ударом.
• Наблюдайте за происходящим как бы со стороны, и вам будет легче распознать, какую из трех основных тактик избрали оппоненты: атаку, обман или обструкцию.
• Чтобы нейтрализовать враждебность оппонента, удивите его.

Краткое содержание

От конфронтации к сотрудничеству

Конфликты – неотъемлемая часть нашей жизни; но столь же важную роль в ней играют переговоры – процесс двусторонней коммуникации с целью избежать конфликта и прийти к соглашению. Речь идет о переговорах в самом широком смысле слова: о тех, что мы ведем в магазине, на работе, дома… Если мы вступаем в общение с человеком, желая чего-то от него добиться, – это уже переговоры.

“Поворотный пункт стратегии прорыва – это смена игры с позиционного торга на совместное решение проблем”.

Чтобы переговоры увенчались успехом, необходимо превратить их из конфронтации в сотрудничество. Надо так изменить игру, чтобы оппоненты не атаковали друг друга, а объединили усилия и вместе выработали взаимовыгодное решение общих проблем. Для этого участникам переговоров необходимо сосредоточить внимание на пяти основных пунктах: это “интересы, варианты удовлетворения этих интересов, стандарты справедливого преодоления противоречий, альтернативы для переговоров и предложения”. Интересы каждой стороны определяются ее потребностями, опасениями, заботами и желаниями. Выявив эти интересы, начинайте искать возможности их удовлетворить.

“Путь от конфронтации к сотрудничеству лежит через переговоры”.

Нужно быть готовым к тому, что в ходе переговоров перед вами возникнет ряд препятствий, и первое из них – ваша собственная эмоциональная реакция. Например, вы склонны уступить оппоненту, потому что боитесь испортить с ним отношения. Либо ваш оппонент из страха или недоверия к вам ведет себя агрессивно и несговорчиво, поэтому и вы проявляете упорство. Секрет успеха – в умении контролировать свои чувства, действовать стратегически, не упуская из виду конечной цели и способов ее достижения.

“Ключевое слово любого соглашения – «да»”.

Для начала необходимо как следует подготовиться к переговорам. Желательно, чтобы на каждую минуту переговоров приходилась минута подготовки. В процессе планирования и проведения переговоров руководствуйтесь следующими принципами:

1. Выясните, в чем состоят интересы каждой из сторон. Распределите свои интересы по степени важности, чтобы случайно не вышло так, что ради мелочей вы пожертвовали чем-то существенным. Постарайтесь понять ход мыслей оппонентов: как они воспринимают ситуацию, какие у них приоритеты. Не жалейте времени на то, чтобы тщательно проанализировать их интересы. Попытайтесь понять, какие эмоции вызывает у них предмет обсуждения и как они относятся лично к вам. Чтобы узнать больше об оппонентах и определить, насколько они с вами искренни, поговорите с людьми, которые с ними знакомы: с их сотрудниками, клиентами или друзьями.
   
2. Найдите варианты решения, выгодные для всех. Итак, интересы оппонента выяснены, и теперь вы можете предложить варианты решения, подходящие для обеих сторон. Попытайтесь расширить диапазон вариантов: не ограничивайтесь теми, которые были очевидны с самого начала. Настаивать на своей изначальной позиции – очень распространенная ошибка. Такая тактика ограничивает ваши возможности и препятствует поиску новых решений. Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях.
   
3. Чтобы урегулировать спор, сошлитесь на отраслевые стандарты. Такими стандартами могут быть, например, технические нормы, анализ затрат, выводы научных экспериментов. Ссылка на стандарты облегчает переговоры и помогает избежать конфронтации: если ваше требование подкрепляется объективными нормами, противная сторона скорее сочтет его справедливым.
   
4. Обдумайте возможные альтернативы переговорам. Вопреки распространенному мнению, цель переговоров – не просто решить проблему, а прийти к такому решению, которое будет для обеих сторон более выгодным, чем наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению (НАОС). Чем привлекательнее ваша НАОС, тем сильнее ваша позиция в переговорах. Например, если вы добиваетесь, чтобы начальник повысил вас в должности, то приглашение работать в другой фирме придаст вам сил и уверенности. Соотносите каждое возможное решение с НАОС, к которой вы обратитесь, если переговоры окончатся неудачей. При этом не забывайте, что у вашего оппонента тоже есть НАОС. Если ваша наилучшая альтернатива выгоднее всех возможных вариантов соглашения, то стоит ли вообще продолжать переговоры?
   
5. Разработайте разумное предложение. Предложение – это проект соглашения, который вы готовы подписать. Пусть ваши запросы будут высокими, но реалистичными. Не стоит думать, что вам удастся добиться всего: нужно заранее четко определить тот минимум, который вас удовлетворит. Для этого сопоставьте каждый вариант предложения со своей НАОС. Затем проведите репетицию переговоров. Пусть ваш друг сыграет роль оппонента и представит вам контраргументы. Попытайтесь предугадать реакцию оппонентов: тем самым вы снизите вероятность того, что они застигнут вас врасплох.

“Стратегия прорыва”: шаг за шагом

“Стратегия прорыва” позволит вам превратить оппонента в партнера, с которым вы будете вместе искать решение проблемы. Она поможет радикально изменить правила игры, исключив из нее элемент враждебности, и выработать взаимовыгодные решения самых сложных проблем.

“Переговоры – это скорее вопросы, чем объяснения”.

Чтобы такое превращение состоялось, нужно уметь объяснять: помогите своим партнерам увидеть проблему с другой стороны. В процессе переговоров сдерживайте эмоции и не стремитесь идти напролом. “Стратегия прорыва” включает следующие пять шагов.

Шаг первый: “Поднимитесь на балкон”

Что делать, когда страсти накалены до предела и вы уже не в силах сдерживать раздражение? Дистанцируйтесь от ситуации: представьте себе, будто наблюдаете происходящее откуда-то сверху, например с балкона. Избегайте спонтанной реакции. Трезво оценивайте действительность. Ведите себя как наблюдатель. Не давайте воли эмоциям, сосредоточьтесь на цели. Выработайте четкое понимание своих задач. Сохраняйте спокойствие и здравый смысл.

“Самое главное в искусстве ведения переговоров – это умение поставить себя на место противной стороны”.

Когда люди чувствуют, что на них нападают, они, как правило, реагируют инстинктивно и неудачно. Чаще всего они наносят ответный удар, что вначале может принести победу, но в перспективе оборачивается поражением. Спонтанная реакция может быть различной: от отступления под натиском противника до полного разрыва отношений с ним. Это вполне понятно: никому не хочется чувствовать себя побежденным. Однако подобное поведение неизбежно приведет к нежелательным последствиям – не только эмоциональным, но и финансовым. Чтобы избежать их, научитесь властвовать собой.

“Нередко сознание оппонента напоминает захламленный чердак, заполненный старыми обидами, жалобами и предубеждениями... если вы признаете обоснованность того, что говорит противная сторона, эмоциональный заряд всего этого хлама станет слабее. Чердак начнет очищаться”.

Когда вас атакуют, ни в коем случае не теряйте самообладания. Необдуманная реакция только усложнит проблему. Не реагируйте на провокации оппонентов, постарайтесь сохранить хладнокровие. Если вы дистанцировались от ситуации, вам будет легче распознать, какую из трех основных тактик избрала противная сторона: атаку, обман или обструкцию. Понимание тактики оппонента поможет вам выработать правильную реакцию. Просите оппонентов повторить сказанное; записывайте их реплики, чтобы потом проследить, как менялась их позиция. Если они прибегли хотя бы к одной из перечисленных тактик, то, скорее всего, пустят в ход и остальные, чтобы вывести вас из равновесия.

Шаг второй: “Перейдите на сторону оппонента”

Не позволяйте оппонентам втянуть вас в спор. Обезоружьте их, сделав что-нибудь такое, чего от вас не ждут. Они думают, что вы будете упрямы и агрессивны, а вы, вопреки всем прогнозам, возьмите и согласитесь с ними. Признайте правомерность их позиции и продемонстрируйте им свое уважение. Скажите, что их точка зрения обоснованна. Если вы прислушаетесь к ним, они начнут прислушиваться к вам. Будьте активным и внимательным слушателем, проявляйте чуткость и отзывчивость; расположите оппонента к себе так, чтобы он разъяснил вам свою позицию.

“Секрет эффективных переговоров прост: подготовка, подготовка и еще раз подготовка”.

Именно такую тактику применил в 1989 году бывший министр обороны США Роберт Макнамара, обсуждая с советскими и кубинскими дипломатами Карибский кризис 1962 года. Макнамара признал, что решение правительств СССР и Кубы разместить на острове ядерное оружие было вполне закономерным: по их данным, США готовили вторжение на Кубу, хотя в действительности ничего подобного не планировалось. Это замечание крайне удивило оппонентов и заставило их прислушаться к словам экс-министра.

“Весьма распространенная ошибка при ведении переговоров – это неспособность отойти от единственного решения, то есть исходной позиции”.

Выражая свое мнение в напряженной ситуации, прибегайте к высказываниям от первого лица. Вместо того чтобы обвинять других в безответственности, выразите ту же мысль иначе, сказав, что вас огорчают их поступки. Этот прием позволит вам четко обозначить свои потребности, взгляды и устремления, не акцентируя внимание на недостойном поведении и нежелательных решениях другой стороны.

Шаг третий: “Смените обрамление”

Если переговоры заходят в тупик, необходимо “сменить обрамление”, или прибегнуть к рефреймингу. Не отвергайте аргументы противной стороны, а поместите их в новые рамки, переформулируйте таким образом, чтобы появился повод “попытаться решить проблему вместе”. Покажите оппоненту, что понимаете его позицию, что у вас есть общие интересы и что возможны альтернативные решения.

“Первой жертвой атаки становится ваша объективность – крайне необходимое качество для эффективного ведения переговоров”.

Рефрейминг, таким образом, предполагает, что вы начинаете относиться к оппоненту как к партнеру, с которым вам предстоит вместе выработать взаимовыгодное решение. Чтобы сдвинуть переговоры с мертвой точки, полезно бывает спросить у оппонента, как бы он предложил разрешить возникшее противоречие. Скорее всего, он охотно даст вам совет, и противостояние превратится в конструктивный диалог.

“Изобретение взаимовыгодных вариантов – это главный шанс участника переговоров”.

Старайтесь задавать “открытые” вопросы, на которые у противной стороны, скорее всего, нет готовых ответов, например: “Какова цель этой политики?” Или: “Что, по-вашему, я должен делать дальше?” Тем самым вы сможете вовлечь оппонента в дискуссию, и ему придется отказаться от первоначальной тактики – обмана или обструкции.

“Сочетание двух на первый взгляд несовместимых реакций – признание взглядов противной стороны и выражение собственных взглядов – гораздо эффективнее каждой в отдельности”.

Если вас просят принять важное решение немедленно, не делайте этого. Постарайтесь выиграть время для размышлений: скажите, например, что ваш юрист должен проверить все документы, прежде чем вы их подпишете. Если оппонент устанавливает неразумные сроки, проверьте достоверность информации. Например, если представитель руководства говорит вам, что подписанный контракт нужен его фирме сегодня же, не верьте ему на слово: вполне возможно, что проект должен еще пройти процедуру общего голосования, и это займет не меньше недели. Отменив жесткие сроки, вы избавите себя от необходимости отвечать на ультиматум противника.

Шаг четвертый: “Постройте золотой мост”

Рассчитывая на долгосрочное сотрудничество, следите за тем, чтобы все ключевые решения принимались коллегиально и отвечали интересам всех участников. Если представителю противной стороны придется показать свою слабость в присутствии подчиненных или условия соглашения будут слишком жестко сформулированы, сделка расстроится.

“Большинство переговоров выигрываются или проигрываются еще до того, как они начнутся”.

Оказывая на оппонентов давление, вы их оттолкнете: сама перспектива соглашения покажется им тягостной и унизительной. Если между вами выросла пропасть, наведите над ней “золотой мост”. Как это сделать? Представьте оппонентам свои предложения и призовите их к конструктивной критике, тогда им придется встать на вашу позицию. Постарайтесь вовлечь их в процесс выработки решения, выгодного для всех. Совместно с вами они смогут найти наилучший из возможных путей, соблюсти свои интересы и сохранить лицо.

“Следуйте библейскому совету: «...всякий человек да будет скор на слышание, медлен на слова, медлен на гнев»”.

Потребность человека в признании, уважении и независимости может заметно повлиять на ход переговоров. Компания Campbell Soup хотела выкупить один очень прибыльный ресторан и создать на его основе сеть. Представитель компании многократно пытался договориться с владельцем заведения, но тот наотрез отказывался от сделки.

Когда в бесплодных переговорах прошли полтора месяца, представитель напрямую спросил у владельца, в чем причина отказа. Тот объяснил ему, что ресторан – дело всей его жизни, и он ни за что не согласился бы с ним расстаться. Главным для него были не деньги, а чувство гордости за свое детище. Представитель Campbell Soup учел это и предложил владельцу сотрудничество: он по-прежнему будет управлять рестораном и поможет компании создать сеть. Это предложение удовлетворило владельца, и сделка состоялась.

Шаг пятый: “Используйте силу для обучения”

Если напряженность продолжает расти, обострять конфликт не следует. Объясните оппонентам, к каким негативным последствиям приведет конфронтация. Подскажите им, что есть другой выход, куда более выгодный для всех, но при этом подчеркните: он возможен лишь в том случае, если преодолевать препятствия совместно.

Итак, что же делать, если на пути к соглашению возникают препятствия? Не реагируйте на провокации противника, постарайтесь сделать из него партнера! В конце концов, “ваша цель не победить его, а склонить на свою сторону”. Это потребует терпения, но если вы сумеете создать благоприятную атмосферу, даже небольшой прорыв принесет вам полную победу. Помогите представителю противной стороны составить “победную речь”, в которой он убедит своих коллег, что соглашение с вами для них крайне выгодно, что это победа, а не уступка. Тем самым вы предупредите возможную критику, и ваш “золотой мост” уже никто не разрушит.

Об авторе

Уильям Юри – доктор наук, специалист в области переговоров и публичных выступлений, сооснователь “Гарвардского переговорного проекта”. Соавтор книг “Переговоры без поражения” и “Урегулирование споров”, автор книг “Гарвардская школа переговоров”, “Третья сторона”, “Как достичь мира” и других.