Аннотация:

В последней книге своей трилогии об изменении рынка труда Том Питерс вновь преподносит нам сюрприз. Он описывает действенные способы обеспечения безопасности в мире глобализации. Обильно пересыпая изложение заглавными буквами, курсивом и даже бранными словечками, автор предлагает читателю 50 идей для работы в сфере международного бизнеса, высоких технологий и Интернета. Он подробно рассказывает, как превратить собственное имя в узнаваемый бренд, чтобы благополучно пережить глобальные изменения, ожидающие нас в ближайшие 15 лет. Автор заявляет, что революция уже началась: пора к ней присоединиться.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

• Почему вам необходимо создать свой личный бренд;
• Каковы 50 надежных способов сделать это;
• Какие 50 шагов вам следует предпринять, чтобы ваш личный бренд стал реальностью.

Основные идеи

• Глобализация навсегда изменит рынок труда для “белых воротничков”.
• Чтобы выжить в ситуации стремительного сокращения рынка труда для “белых воротничков”, вам необходимо превратиться в бренд.
• Обновляйтесь ежедневно! Не позволяйте себе успокаиваться на достигнутом.
• Нравится вам это или нет, вам придется постоянно продавать себя на рынке.
• Выполняйте свою работу как ряд проектов для клиентов, даже если при этом вы являетесь наемным работником.
• Пусть ваши проекты будут настоящими ВАУ-проектами – интересными, захватывающими и впечатляющими.
• Используйте Интернет, чтобы находить ВАУ-проекты и рассказывать миру о своем желании работать над подобными проектами.
• Не упускайте ни единой детали: тщательно работайте над своим стилем, презентацией и даже визитными карточками.
• Для того чтобы достигнуть успеха, используйте свой круг знакомств и записную книжку: связи – ваша главная ценность.
• То, как вы используете свое время, характеризует вашу личность.

Краткое содержание

Новый взгляд на работу

Не так давно вы имели возможность работать тихо и незаметно, выдавая необходимые результаты и не поднимая головы выше стенки, отгораживающей ваше личное рабочее место. Однако сегодня таким образом уже не выжить. С середины 1980-х правила игры на рынке труда изменились благодаря высоким технологиям, глобализации и Интернету. Теперь, чтобы сохранить свою карьеру, вы обязаны выделиться из безликой массы. К концу нынешнего десятилетия “белым воротничкам” придется радикально измениться – или исчезнуть. Не факт, что это плохо. Неужели вы хотите, чтобы ваша карьера оказалась такой же, как у родителей, – мечтаете ежедневно плестись в один и тот же офис, где каждый ваш день будет как две капли воды похож на предыдущий?

Чтобы подобрать ключ к будущему, вам нужно полностью изменить собственные взгляды на карьеру. Перестаньте воспринимать себя как наемного сотрудника – отныне считайте себя независимым подрядчиком. Полагайтесь лишь на собственные способности. Постройте личные отношения с рынком, как если бы вы представляли на нем бренд – Я-бренд. Сегодня мы живем в мире брендов. Если вы стали брендом, значит, вы переросли работу по найму. Будучи Я-брендом, вы интересуетесь только поражающими воображение ВАУ-проектами. Работники прошлого поколения сначала просили инструкций, и лишь потом действовали. Я-бренд действует самостоятельно и берет на себя ответственность.

Стать Я-брендом

Чтобы превратиться из наемного работника в Я-бренд, вам следует принять на вооружение 50 идей. Внедрение каждой из них потребует от вас определенных шагов.

1. “Зависит от тебя… и только от тебя”. Девиз сегодняшнего дня – “Помоги себе сам!”. Сегодня самое время стать тем, кем вы хотите. Объявите о своей независимости и пробивайте дорогу к собственному успеху.
2. “Деваться некуда! Вот она – революция «белых воротничков»!” В скором времени работы, которую сегодня выполняют “белые воротнички”, не будет. Так что бег на месте – проигрышная стратегия. Вместе с коллегами подумайте о будущем в вашей сфере деятельности. Напишите собственную декларацию независимости. Будьте оптимистичны.
3. “Стать Я-брендом”. В прежние времена корпорации относились к сотрудникам по-отечески: выполняй свою работу хорошо, и она останется с тобой на всю жизнь. Но сегодня вы сами отвечаете за свою безопасность на рынке труда. Ее залог – ваши умения и ваша уникальность, иными словами, Я-бренд. Подчеркивайте свои таланты, выстраивайте собственную сеть контактов, создайте Я-бренд.
4. “Начните прямо сейчас”. Используйте четыре способа оценки Я-бренда. Во-первых, оцените свои способности; во-вторых, сочините короткое рекламное объявление о самом себе – как если бы вам предстояло рекламировать свой бренд в бизнес-справочнике; в-третьих, опишите одной фразой, как вы себя позиционируете; в-четвертых, придумайте рекламный лозунг, наилучшим образом подходящий для продажи себя на рынке труда.

Поход за независимостью

1. “Забудьте слово «работа». Забудьте слово «задача»”. Относитесь к тому, что вы делаете, как к проектам, выполняемым в интересах клиентов. Посвятите всего себя своим проектам. Делайте их по-настоящему классно.
2. “Упакуйте себя”. Вам как Я-бренду нужна “упаковка”, наилучшим образом выявляющая вашу суть. Продумайте имидж своего бренда.
3. “Я-компания”. Если вы всерьез решили взять в свои руки управление собственной жизнью, относитесь к себе, как к Я-компании. Отныне считайте себя фирмой – Джо Доу (или Джозефин Доу) & Co. Планируя свой день, помните: вы – важная персона!
4. “Я-бренд и Я-компания: к вопросу о вашей стоимости”. Занимайтесь значимой работой. Чтобы достигнуть поставленных целей, для начала определите свои этические принципы и стоящие перед вами задачи.
5. “Сформулируйте набор характеристик и навыков”. У вас есть необходимые навыки? Нужно ли вам дополнительное обучение? Чтобы найти идеи, читайте соответствующую литературу, к примеру книгу Уитмайера и Расберри “Управление бизнесом из одного человека”.

Зарабатывайте деньги, развивайте Я-бренд

1. “Готовы сыграть в великую игру – в бизнес?” Определите свою стоимость на рынке. Тут вам придется много считать: цены, издержки, стоимость продукции. Выясните стоимость сравнимых брендов. Соберите информацию. Рассчитайте возможные издержки. Определите собственное уникальное торговое предложение.
2. “Четко скажите миру о том, кто вы”. Покажите, на что способен ваш бренд. Насколько вы отличаетесь от других, сколь вы надежны, да и вообще – круты? Изучите биографию людей, сделавших свое имя брендом. Если вы хотите заняться определенным делом, поработайте волонтером в интересующей вас области.
3. “Подумайте о названии своей должности”. Изобретите название должности, которое станет катализатором вашего будущего. Не стесняйтесь игры и хулиганства. Вот вам пара примеров: “маньяк клиентского обслуживания”, “ВАУ-чародей”.
4. “Вы – то, что вы делаете”. Сосредоточьтесь на достижении своих целей. Распределяйте время в соответствии с вашими приоритетами.
5. “Реализуйте свои идеи так, как это принято делать в реальном мире”. Перемены – источник дискомфорта. Нужно знать, как следует действовать. Интересуйтесь политикой, узнайте больше о механизмах власти.

Используйте каждую возможность

1. “Превратите паршивые «мелкие дела» в «жемчужины»”. Не упускайте возможностей, которые открывают перед вами даже небольшие задачи. Беритесь за работу, от которой отказываются другие, и превращайте ее в достойную зависти.
2. “Мастер бутстрэппинга”. Нехватка денег лишь подстегивает энтузиазм. Смотрите на все как на потенциальные ресурсы. Хватайтесь за все, до чего сможете дотянуться.
3. “Портфель блестящих ВАУ-проектов”. Главная ценность вашего резюме – опыт и выполненные проекты. Каждый проект должен добавлять вам рыночную ценность. Составьте впечатляющее портфолио. Если оно будет поражать воображение, таким же будет отношение к вашему Я-бренду.
4. “Фокус”. Относитесь к каждому своему проекту как к ВАУ-проекту. Освойте тайм-менеджмент. Ни на секунду не забывайте про собственный бренд. Решите, чем вы больше всего хотите заниматься.

Думайте о клиентах и о собственной сети контактов

1. “Вы – это ваши клиенты, часть 1. Думайте о клиентах”. Когда вы работаете, вы делаете это не ради своего босса: вы действуете в интересах клиентов. Выбирайте клиентов с умом. По ним будут судить о вас.
2. “Вы – это ваши клиенты, часть 2. Будьте одержимы клиентами”. Внимательно выслушивайте мнения клиентов. Сочувствуйте им; угождайте, чем можете, выполняя свои обязательства перед ними; установите с ними доверительные отношения.
3. “Вы должны быть хорошим специалистом в чем-либо”. Станьте экспертом в определенной области, чтобы удачно продать на рынке свою компетентность. Будьте суперспециалистом, и пусть ваша компетентность будет значимой для людей.
4. “Вы – это ваша адресная книга”. Чтобы создать Я-бренд, вам потребуется помощь многих людей. Выстраивайте новые связи. Организуйте свою адресную книгу так, чтобы она содержала максимум информации, и постоянно обновляйте ее.
5. “Лояльность логотипу, лояльность адресной книге”. Пусть ваша лояльность принадлежит широкому профессиональному сообществу (к примеру, сообществу ядерных физиков мира, а не только вашего университета). Общайтесь с чудаками, которые подвергнут испытанию вашу уверенность в себе. Сохраняйте теплые отношения с коллегами; радуйтесь любому неожиданному вмешательству, чтобы сохранить свежий взгляд на мир; сходите на какой-нибудь безумный семинар.

Цените любой сигнал. Смело работайте над собой

1. “Дизайн имеет значение! Вы – дизайнер”. Всегда помните о том, что нужно подавать себя особым образом. Составьте перечень 25 основных компонентов своего имиджа.
2. “Станьте мастером расширения линейки”. Непрерывно расширяйте список предложений. Обновляйте свою презентацию. Стройте будущее, постоянно улучшая свой продукт.
3. “Вы – это ваши великие идеи”. Станьте источником ярких идей. Вызывайте восхищение!
4. “Управление Я-компанией требует дерзости. Каждый день”. Если вы будете слишком осторожничать, новая экономика вас поглотит. Возьмитесь за проект, который вас пугает. Рискните ради удовольствия.
5. “Артисты, на выход!” Я-компания – это большое шоу. Играйте убедительно. Это – ваше творчество. Пусть ваше представление будет запоминающимся.
6. “На-чаль-ни-ки”. Если вы – босс, радуйтесь, если кто-то из ваших работников сумел создать свой Я-бренд, источник таланта и независимости. Стимулируйте своих сотрудников рисковать, чтобы выиграть.
7. “Индивидуальность”. Ваш главный продукт – яркая индивидуальность, которую не спутаешь ни с чем. Взращивайте свою уникальность во всем – от таланта до стиля.

Постоянно продвигайте свой Я-бренд

1. “Бренд – это знак доверия”. Вашему бренду должны доверять. Излучайте надежность.
2. “Постоянно помните о своих визитках!” Маленькие визитные карточки могут рассказать о многом. Помните, что визитная карточка – это ваш портрет.
3. “Создайте сайт, который вызывает ВАУ-чувство”. Будьте отличны от других. Демонстрируйте свой творческий потенциал, чтобы продать Я-бренд. Ежедневно заходите в Интернет. Создайте свою интернет-стратегию.
4. “Вы – сами себе PR-агентство”. Не упускайте ни единого шанса рассказать о себе и продать свои услуги. Научитесь выступать публично.
5. “Не хотите ли поучиться оптимизму?” Оптимизм приносит плоды, а уныние лишает вас шансов. Улыбайтесь. Практикуйте приемы самопомощи. Излучайте жизнерадостность!

Постоянное любопытство, постоянное обновление, постоянные контакты

1. “Обновляйтесь! Обновляйтесь! Обновляйтесь!” Постоянное обновление помогает вашему Я-бренду оставаться ярким и сохранять ценность на рынке. Постоянно учитесь; растите вместе с другими.
2. “Вкладывайте в себя”. Чем больше вы будете вкладывать в свое развитие, тем лучше будет становиться ваш Я-бренд. Встречайтесь с новыми людьми, изучайте новые места. Планируйте инвестиции в обновление.
3. “Возбуждайте аппетит”. Успех требует постоянной искренней любознательности. Изучите стопку журналов, которые обычно не читаете; побродите по нестандартным сайтам; пригласите нового знакомого пообедать. Учитесь. Путешествуйте.
4. “Я-компании нужен сильный совет директоров”. Обеспечьте себе прикрытие и поддержку. Подберите компанию советников, которым доверяете. Регулярно встречайтесь с каждым членом этой группы.
5. “Я-бренду нужен прямой контакт с исполнителями”. Получайте неискаженную информацию из первых рук. Много слушайте и многому учитесь.
6. “Постоянно ищите таланты”. Работа с талантливыми людьми ценна для вашего Я-бренда. Общайтесь с неординарными людьми, даже если в данный момент не собираетесь привлекать их к работе.

Будьте особенным и не бойтесь ответственности

1. “Сделайте Я-компанию особенной с самого начала!” Придайте своему Я-бренду следующие черты: честность, открытость, ответственность, оптимизм, отзывчивость, терпимость. Помните о своей миссии и о поставленных целях.
2. “Я-бренды лидируют! На всех этапах!” Будьте лидером, даже если у вас пока нет последователей. Пусть вас не смущают возраст и должность. Изучите проблему лидерства. Составьте список качеств лидера и воспитайте их в себе.
3. “Станьте «помешанным на власти»”. Добивайтесь власти и сосредоточивайте ее в своих руках. Не делитесь властью. Научитесь разбираться в политике.
4. “Формальный план маркетинга: продвижение с помощью «сарафанного радио»”. Заставьте людей говорить о вас – это повысит вашу репутацию. Занимайтесь саморекламой. Определите свой уникальный продукт и продвигайте его на рынке.
5. “Глобальные возможности одного человека – не оксюморон”. У вас есть лозунг, достойный всеобщего внимания? Покорите Интернет!

Каждый должен продавать себя

1. “Продавайте!” Чтобы стать Я-брендом, вы должны стремиться продать себя. Серьезно относитесь к продажам. Пусть ваше торговое предложение будет запоминающимся.
2. “Я-брендам приходится «напрашиваться» на бизнес”. Взявшись продавать, обязательно доводите сделку до конца. Завершайте сделку соглашением!
3. “Я-бренды не отличаются лояльностью (к определенному корпоративному логотипу)”. Те, кто сделал свое имя брендом, полагаются на себя, любят свободу, а не корпоративные ценности. Забудьте о корпоративной лояльности!
4. “Добро пожаловать в страну свободных агентов!” Поздравляю! Вы стали Я-компанией. Ваши цели ясны, а ваши действия способны изменить мир.

Об авторе

Том Питерс – соавтор книг “В поисках совершенства” и “Страсть к совершенству”; автор книг “Представьте себе!”, “Эти важные мелочи”, “WOW-факторы” и серии “Новый взгляд на работу”, в которую входит данная книга.

Аннотация:

Некоторые бизнес-лидеры обращаются с подчиненными демонстративно плохо. Достаточно посмотреть реалити-шоу “Ученик” Дональда Трампа, где молодые предприниматели лезут из кожи вон, чтобы не быть с позором выгнанными, а знаменитый магнат забавляется их унижением. Другой яркий пример – покойная Леона Хелмсли, миллиардер и владелец New York City Hotel – та самая “Королева скупости”, которая провела 19 месяцев в тюрьме за уклонение от налогов и завещала бóльшую часть состояния любимой болонке. Леона как-то раз заставила подчиненного просить работу, стоя перед ней на коленях. Полная противоположность этим персонажам – Джек Митчелл, глава известной американской розничной фирмы: он убежден, что к сотрудникам нужно относиться с уважением и вниманием, и в своей книге убедительно показывает, как такой подход отражается на бизнесе. Думается, во многих компаниях назрела необходимость сместить с руководящих постов бездушных самодуров и найти кого-то добрее и гуманнее.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

• Почему уважительное отношение к сотрудникам – залог успеха в бизнесе;
• Как расположить их к себе, сделать так, чтобы они почувствовали гордость за свою работу;
• Как создать у сотрудников чувство вовлеченности в дела компании;
• Как поощрять их за успехи и достижения.

Основные идеи

• Показывайте своим подчиненным – или, лучше, “коллегам” – что вы их высоко цените и уважаете.
• Если вам это удастся, то они будут работать с большей отдачей.
• Если нет, то вы причините ущерб своему бизнесу.
• Относитесь к со��рудникам по-доброму, всегда будьте вежливы и внимательны.
• Установите доверительные отношения.
• Привлеките сотрудников к участию в процессе решения проблем.
• Воспитывайте гордость за то, что они работают в вашей фирме.
• Делайте все возможное, чтобы хорошая работа вознаграждалась по заслугам.
• Крепкие дружеские объятия – прекрасная возможность показать, что вы дорожите своими сотрудниками. То же касается и “объятий” в переносном смысле – знаков внимания и приятных слов.
• Проявляйте равное уважение ко всем сотрудникам – даже к тем, кого вы собираетесь уволить.

Краткое содержание

Сотрудники – основная ценность компании

Очень многие руководители компаний заявляют, что самое ценное для них – это их сотрудники, но далеко не все и вправду так к ним относятся. “Все хотят, чтобы их ценили” – вот важнейшая истина, которую должен усвоить любой начальник. Проявлять уважение и внимание к сотрудникам (а еще лучше говорить “коллегам”, но ни в коем случае не “подчиненным”) следует каждый день, а не раз в месяц или раз в год во время каких-нибудь поощрительных мероприятий. Именно такая тактика – наиболее верная и дальновидная. В самом деле, если вы будете неправильно обращаться с сотрудниками, то тем самым навредите своему бизнесу: люди будут чувствовать себя неудовлетворенными; у них не будет стимулов к работе, что негативно отразится на их производительности; наконец, они не будут испытывать лояльность к вашей фирме. Не держите дистанцию с коллегами – обнимайте их если не в прямом, то в переносном смысле. “Стройте бизнес вокруг людей”.

Выстраивая отношения с сотрудниками, руководитель должен придерживаться пяти основных принципов: относитесь к людям по-доброму; доверяйте; воспитывайте гордость за свой труд и за компанию; вовлекайте в принятие решений; щедро вознаграждайте за успехи. Если, следуя этим правилам, вы наладите личные доверительные отношения с коллегами, то их лояльность будет вам обеспечена.

“Люди проводят в офисе больше времени, чем дома, и хотят получать от своей работы личное и профессиональное удовлетворение”.

Добрые отношения

Каково ваше истинное отношение к сотрудникам? Как вы их воспринимаете – как ценность или как статью расходов? К сожалению, в некоторых компаниях преобладает второй подход, но немало и положительных примеров. Руководство компании Starbucks делает все возможное, чтобы сотрудники (баристы) чувствовали, как высоко их ценят; так, даже те, кто работает неполный рабочий день, получают от компании медицинскую страховку. Чтобы обеспечить своей фирме процветание, необходимо развивать “культуру внимательности”, которая проявляется в трех основных аспектах.

1. “Настрой на то, чтобы доставить удовольствие другим”. Сотрудники неизменно вежливы и предупредительны друг с другом; постоянно звучат такие слова, как “пожалуйста”, “спасибо” и “могу ли я чем-нибудь помочь?”. Каждый готов помочь коллеге и стремится сделать ему что-то приятное.
2. “Персонализация взаимоотношений”. Сотрудники общаются между собой не официально, а по-дружески. Они знают, например, что их бухгалтер не только бухгалтер, но и звезда футбола, а помощник директора по связям с общественностью еще и чемпионка по женскому боксу в местном фитнес-клубе.
3. “Скромность”. “Культура внимательности” предполагает равноправие всех членов организации – от генерального директора до кладовщика. Топ-менеджеры – не всемогущие и непогрешимые небожители, а простые смертные, которые летают эконом-классом вместе со своими коллегами. Чтобы создать такую же атмосферу и у себя, забудьте о титулах, именных парковочных местах и прочих привилегиях.

“Мы сознательно называем наших сотрудников «коллегами», «товарищами» и «партнерами». Почему? Потому что мы их так ценим, что не хотим пользоваться словами, имеющими несколько унизительный оттенок, такими как «служащий», «персонал»”.

В компаниях с развитой “культурой внимательности” все коллеги – директор, члены правления, рядовые работники – общаются на равных. Поэтому, разумеется, очень важно умение нанимать правильных людей. Старайтесь принимать на работу обаятельных и отзывчивых; обратите внимание на такие качества, как порядочность, позитивный настрой, энтузиазм по отношению к будущей работе, компетентность и уверенность в себе. На собеседовании такие люди улыбаются, ведут себя непосредственно и дружелюбно. Убедитесь в том, что кандидат хорошо впишется в коллектив. Первое впечатление часто обманчиво, так что неплохо бывает побеседовать с одним кандидатом несколько раз. Как можно лучше узнайте характер будущего сотрудника – выясните, что это за человек и что его интересует. Новому сотруднику принято сначала устраивать испытательный срок. Однако такой подход крайне непродуктивен – люди раздражаются, думают, что им не доверяют. Лучше сделать по-другому – с первых же шагов показать новому человеку, что он принят, что вы уже полагаетесь на него как на партнера.

“Крайне важно, чтобы люди вели себя вежливо по отношению друг к другу все время, а не от случая к случаю”.

Если вы руководитель высшего звена, выучите имена и краткие биографические данные по крайней мере 250 человек, с которыми вам непосредственно приходится работать. Нико��да не допускайте ошибок в именах: если сотрудника зовут Георгий, ни в коем случае не называйте его Григорием. Если полное имя вашего бухгалтера Наталия, не обращайтесь к ней в письме как к Наталье. Поддерживайте полноценный личный контакт с сотрудниками. Не забывайте персонально поздравлять каждого с днем рождения и другими праздниками.

“В каком-то смысле крепкие медвежьи объятия – высшее проявление связи людей на личном уровне”.

Крепкие дружеские объятия – это, конечно, прекрасно, но далеко не всегда приемлемо в рабочей обстановке. А вот объятия в переносном смысле – знаки внимания, приятные слова (“Какое чудесное платье!”, “Какое у вас замечательное семейное фото!”) – хороши в любой ситуации. Старайтесь, чтобы ваш знак внимания не оказался неуместным – не дарите конфет диабетику. Если первая попытка сделать кому-то приятное неожиданно провалилась, сразу же попробуйте еще раз. К аутсорсерам, работающим на вашу фирму, относитесь так же, как к штатным сотрудникам. Общайтесь с коллегами ежедневно, а не от случая к случаю. Покажите сотрудникам, что работа может приносить удовольствие – введите элемент шутки и игры. Например, пообещайте, что если ваша команда покажет блестящий результат, вы сделаете что-нибудь необычное или даже комичное – например, выйдете на работу с завязанными глазами или вырядитесь клоуном. Расслабьтесь и получайте удовольствие!

“Ничто так не способствует созданию лояльности, как гордость”.

Доверие

Если в вашей компании не сложилась атмосфера взаимного доверия, это повод для беспокойства. Принцип доверия – самый важный из приведенных выше. Доверие предполагает честность, открытость и последовательность. Объясните сотрудникам, что им вполне позволительно время от времени ошибаться. Не стоит навязчиво их инспектировать – создайте впечатление, что вы не проверяете их, а справляетесь об их успехах. Действия компании должны быть прозрачны для всех членов коллектива. Если продажи упали, не скрывайте этого. Оценивая чью-то работу, говорите откровенно, но положительные результаты выделяйте особо.

“Забудьте об испытательном сроке и создайте позитивную культуру, в которой новые сотрудники чувствуют себя комфортно, как у себя дома”.

Вместо того чтобы вводить жесткие правила и предписания, установите высокие стандарты – расскажите своей команде, чего вы от нее ожидаете. Обращайтесь с сотрудниками как со взрослыми разумными людьми. Если между коллегами произошла ссора, поговорите с ними и попытайтесь сгладить противоречия. Доверие между людьми вы укрепите, отказавшись от авторитарных методов и создав демократичную атмосферу. Важную роль в корпоративной культуре должно играть волшебное слово “конечно”: “Конечно, мы будем навещать сотрудника в больнице“; “Конечно, у нас в офисе для сотрудников бесплатный кофе, чай и газировка”; “Конечно, мы отметим день рождения тортом!”.

“Лучше всего выйти за рамки письменной оценки и постоянно давать сотруднику обратную связь относительно его успехов”.

Есть один действенный способ помочь человеку выйти из стрессовой ситуации – “полет на Луну”. Это игровое упражнение, в ходе которого вы и ваш сотрудник воображаете, будто вы вдвоем совершаете космический полет. Оказавшись “на Луне”, вы помогаете коллеге взглянуть на себя со стороны, посмотреть на свои проблемы под другим углом, увидеть пути их решения. После “путешествия” человек, как правило, ощущает прилив сил и уверенности.

“Если вы хотите, чтобы сотрудники чувствовали себя ответственными за действия компании, вы должны дать возможность высказаться всем и каждому, а не только руководству”.

Гордость

Гордятся ли ваши сотрудники тем, что работают у вас? Ощущают ли они себя частью фирмы? Постарайтесь воспитать чувство гордости за свою компанию. Гордость, в свою очередь, означает лояльность, а это залог того, что ваша команда работает честно, четко и слаженно. Воспитанию гордости способствуют следующие факторы:

1. “Миссия компании, вдохновляющая сотрудников”. Каждому приятно осознавать, что он участвует в важном и благородном деле. Ведь у вашей компании тоже есть высокая миссия, благородная цель – сформулируйте ее и донесите до всех сотрудников. Расскажите им, как рос и развивался ваш бизнес – такие сюжеты всегда воодушевляют и стимулируют к продуктивной работе.
2. “Чистое и красивое рабочее место”. В вашем офисе неопрятно? Засаленный ковролин? Облупившиеся стены? Навряд ли можно испытывать гордость, работая в такой обстановке. Подарите со��рудникам красивый, ухоженный интерьер. Кроме того, всем должно быть ясно, что каждый член организации – вплоть до генерального директора – отвечает за то, чтобы его рабочее место выглядело привлекательно и аккуратно.
3. “Современные и удобные технологии”. Работать в передовой компании престижно. Пусть у сотрудников будут самые современные компьютеры, новейшее ПО, автоматизированные системы и средства связи по последнему слову техники.
4. “Возможности получения образования”. Чем выше квалификация сотрудника, тем эффективнее он будет работать. Предложите коллегам самый широкий спектр возможностей для профессионального обучения и развития.

“Произошло что-то хорошее? Ни в коем случае не замалчивайте это”.

Как ваши сотрудники воспринимают то место, где они работают? Лучше вообще не использовать выражение “рабочее место” – работа должна стать для всех сотрудников вторым домом. Создайте условия для того, чтобы они могли принимать в офисе друзей и родных.

“Люди мира занимаются бизнесом примерно на 7000 языках, но язык объятий понимают все”.

Еще один важный повод для гордости – участие компании в общественной жизни. Для начала можно, к примеру, поддержать местную благотворительную организацию. Рассказывайте сотрудникам о добрых делах вашей компании. Если деятельность фирмы была особо отмечена в прессе, обязательно поделитесь со всеми этой новостью. Чтобы укрепить у сотрудников чувство гордости за свой коллектив, нужно устраивать праздники, вечеринки и пикники. Подобные мероприятия – прекрасный повод для поощрения и раздачи щедрых подарков. Введите традицию аплодировать отличившимся работникам. Еще можно вести стенгазету или рассылать новости – это тоже усилит чувство корпоративной гордости.

“Мы считаем, что объятие – это любое положительное или позитивное действие, жест или проявление чувств... которое делает отношения более личными и заставляет человека подумать: «Ого, они действительно обо мне заботятся!»”

Участие

Участвуют ли ваши сотрудники в процессе принятия важных решений? Цените ли вы их мнения и предложения? Советуетесь ли вы с ними по поводу клиентов и поставщиков, или хотя бы по поводу меню в буфете компании? Чтобы создать у коллег чувство причастности к делам фирмы, нужно сделать пять шагов.

1. Приглашайте сотрудников к участию. Допустим, вам нужно решить вопрос из сферы взаимоотношений с клиентами. Вместо того чтобы устраивать закрытое совещание в узком кругу топ-менеджеров, которые с клиентами дела не имеют, пригласите сотрудников, которые работают в торговом зале, и вы получите ценную информацию из первых рук. Разумеется, на все совещания всех сотрудников пригласить невозможно, так что придется проявить избирательность. Чтобы сделать совещания более открытыми, используйте метод “4 + 1”: сначала вопрос (связанный, скажем, с разработкой новой продукции) выносится на обсуждение четырех специалистов в этой сфере, а затем к дискуссии присоединяется еще один сотрудник, который с этой темой совсем незнаком. Такой подход позволяет взглянуть на проблему по-новому.
2. Спрашивайте мнения коллег. Спрашивайте у сотрудников, каково их мнение по обсуждаемым вопросам. Дайте им возможность высказывать свои идеи и задавать вопросы. Разговаривая с сотрудниками, почаще употребляйте две фразы: “А вы как думаете?” и “Мне очень нужна ваша помощь”.
3. Включайте сотрудников в процесс принятия решений. Если вам предстоит принять важное решение, не пожалейте времени и соберите мнения как можно большего числа коллег. Пусть ваши сотрудники примут участие в процессе принятия решения. Эта тактика подходит практически для всех ситуаций, в особенности когда вы принимаете кого-то на работу. Прежде чем вынести окончательный вердикт, познакомьте этого человека с теми, с кем ему предстоит работать, и спросите у них, насколько удачно он, по их мнению, впишется в коллектив.
4. Вовлекайте коллег в осуществление решений. Поддерживайте тесный контакт с теми, кто будет реализовывать принятые решения в жизнь, – они должны четко представлять себе цели и задачи компании. Щедро делитесь с ними информацией, сообщая им не только то, что “необходимо знать”, но и то, что им “хочется знать”. Говорите прямо и честно. Если вы начнете лавировать, люди это почувствуют.
5. Формируйте чувство личного вклада. Когда первые четыре шага уже пройдены, пятый труда не составит. Если вы показываете сотрудникам, что дорожите их мнением и идеями, если вы общаетесь с ними честно и открыто, то у них возникнет чувство, что они совершают личный вклад в дела и политику компании.

“В конце каждого дня я задаю себе вопрос: какое доброе дело я сделал и какую пользу сегодня принес?”

Признание

Удовлетворение от работы приходит, когда человек понимает, что его усилия вознаграждаются по справедливости. Не скупитесь – платите сотрудникам столько, сколько они заслужили. Проявляйте щедрость, чтобы они дорожили своей работой, – это касается как основной зарплаты, так и бонусов. Устраивайте соревнования и вознаграждайте победителей, к примеру праздничным обедом; придумывайте необычные призы – предположим, интересную поездку. Поощрение, конечно же, может быть и словесным – отправьте отличившемуся сотруднику письмо с благодарностью и поздравлениями.

Если уж вы начали вводить систему бонусов и прочих вознаграждений, то не останавливайтесь на полпути, иначе сотрудники будут разочарованы. Важно следить за тем, чтобы награда всегда была заслуженной. Щедрые премии и бонусы – безусловно, эффективный мотиватор, тем не менее, что бы вы ни делали, некоторые люди просто не подходят для вашей фирмы. Если вам приходится кого-то увольнять (за некомпетентность или по какой-либо иной причине), делайте это вежливо и деликатно. Кто бы перед вами ни был – добросовестный сотрудник, так себе или вовсе никуда не годный – ко всем проявляйте такую же вежливость, какую вы ожидаете по отношению к себе.

Об авторе

Джек Митчелл – директор компании Mitchells/Richards/Marshs, одного из лидеров розничной торговли одеждой в США. Автор бестселлера “Обнимите своих клиентов”.

Аннотация:

Любой бизнес начинается с составления бизнес-плана. Лишь в очень редких случаях этот первоначальный план приводит компанию к успеху. Чаще всего успешным оказывается одна из стратегий, разработанных уже после начала деятельности, – план Б, В или даже Г. Авторы книги рассказывают, как разработать эффективную бизнес-модель, положив в ее основу не только объективные данные, но и внутренние убеждения, умение следовать которым отличает успешные компании от всех остальных.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

• Почему в бизнесе первоначальные планы чаще всего не срабатывают;
• Как использовать опыт “аналогов” и “антиподов”;
• Когда следует прислушиваться к своим внутренним убеждениям и как проверить свои гипотезы;
• Как оценивать эффективность работы с помощью информационной панели;
• Из каких компонентов состоит любая бизнес-модель.

Основные идеи

• В бизнесе редко достигают успеха, реализуя исходный бизнес-план. Если план А не сработал, переходите к плану Б, В или даже Г.
• Начинающим предпринимателям следует научиться осуществлять этот переход безболезненно.
• Берите пример с “аналогов” – компаний, сходных с вашей, – а опыт “антиподов” подскажет, чего не надо делать.
• Разрабатывая iPod, Apple рассматривала в качестве аналога плеер Sony Walkman и музыкальный сервис Napster.
• Изучив опыт антиподов, eBay сумела значительно повысить валовую маржу.
• Построение бизнеса невозможно без учета своих ничем не подкрепленных “внутренних убеждений” и сбора данных, которые подтвердят либо опровергнут их.
• Сведите основные показатели бизнеса в единую “информационную панель”.
• Эксплуатируя лишь одну модель авиалайнера, авиакомпания Ryanair смогла сократить свои операционные расходы до минимума.
• Оборотный капитал Costco имеет отрицательное значение: она получает деньги от клиентов до того, как приходит время платить поставщикам.
• Сервис Skype был запущен с минимальными начальными инвестициями благодаря опыту его основателей в области пиринговых технологий.

Краткое содержание

Трудный путь к плану Б

Приступая к созданию нового бизнеса, любой предприниматель имеет представление о том, как действовать. Это и есть его план А. Однако большинство людей, добившихся успеха, сумели это сделать, следуя вовсе не этому исходному плану, а плану Б, В или даже – как в случае с платежной системой PayPal – плану Е. Редко кому удается достичь поставленных целей именно так, как было запланировано. На пути к успеху планы приходится постоянно корректировать, изменяя их иногда незначительно, а иногда и полностью.

Чтобы проложить правильный курс для своего бизнеса, необходимо изучить опыт других компаний, а также продумать, как вы будете оценивать свои достижения на пути к поставленной цели. Чтобы создать успешный план Б, прежде всего исследуйте деятельность “аналогов” и “антиподов” – компаний, аналогичных вашей, и компаний, представляющих собой ее полную противоположность. Кроме этого, проанализируйте те внутренние убеждения, которыми вы руководствуетесь.

“У любого начинающего предпринимателя есть свой план А. И практически каждый... считает, что план А сработает”.

Не изобретайте колесо – сделайте его лучше

Очень редко в основе успеха лежит абсолютно новая, ранее никем не опробованная идея. Скорее бывает по-другому: успех приходит к тем, кто использует опыт или идеи других и одновременно занимается поиском свободной рыночной ниши. Эффективное использование опыта “аналогов” и “антиподов” – это не просто отказ от одних бизнес-моделей и слепое копирование других; это вычленение из этих моделей всех самых ценных компонентов и создание на их основе собственной, совершенно новой модели.

“Что бы вы ни собирались предпринимать, не начинайте с нуля. Существует огромное количество примеров, способных пролить свет на ключевые неизвестные и риски, с которыми вам предстоит справиться”.

Многие годы Apple безуспешно пыталась увеличить свою долю на рынке персональных компьютеров, а в 2000 году наконец задумалась о плане Б. В итоге, создав плеер iPod и сервис iTunes, она изменила не только собственный подход к бизнесу, но и сам процесс приобретения и прослушивания музыки потребителями. Цепная реакция, вызванная появлением iPod, радикально преобразила две отрасли: звукозаписи и потребительской электроники.

Аналоги iPod, конечно же, существовали. Прежде всего – плеер Sony Walkman, который продемонстрировал, что потребителям интересны устройства для прослушивания музыки только с помощью наушников, а также музыкальный сервис Napster, показавший, что пользователи предпочитают скачивать музыкальные композиции по одной, а не альбомами.

“На примере Apple видно, что подходящие аналоги и антиподы можно найти как внутри, так и вне своей отрасли”.

“Антиподы” Apple были не такими известными, но для Apple они имели такое же важное значение. Такие сайты, как MusicNet и Pressplay, предлагали пользователям платную загрузку музыки из Интернета: на период действия подписки пользователям предоставлялся доступ к музыкальной коллекции. Однако условия подписки запрещали записывать музыку на компакт-диски, а выбор композиций был сравнительно небольшим. Несмотря на то что этим сервисам удалось решить некоторые проблемы, традиционные для отрасли цифровой музыки, из-за множества ограничений они так и не стали популярными у пользователей.

“Когда аналоги и антиподы больше не могут сказать нам ничего полезного, у нас остаются внутренние убеждения; каждое из них возникает в результате постановки насущного вопроса”.

Руководство Apple решило действовать на основе внутреннего убеждения в том, что потребители захотят платить за скачивание музыкальных файлов и приобретать привлекательный MP3-плеер, чтобы всегда иметь музыку под рукой. В отличие от Gillette, которая заманивала потребителей дешевыми бритвенными станками, а затем вынуждала их регулярно приобретать дорогие лезвия, Apple предположила, что люди готовы купить дорогое устройство, чтобы получить доступ к дешевой музыке.

Информационная панель

Информационная панель – инструмент, помогающий отслеживать состояние дел в компании, чтобы вовремя понять, когда необходимо переходить к плану Б. Это своего рода приборный щиток, на который выведены показатели, помогающие управлять компанией и принимать точные решения. Информационная панель также позволяет понять, когда решение оказалось верным, а когда выбранное направление движения нужно изменить.

“Информационная панель – это не просто лишняя бумажная работа. Это инструмент, помогающий вам формулировать давно назревшие вопросы, с которыми сталкивается ваше предприятие, и отвечать на них”.

Функцию информационной панели можно рассмотреть на примере подростка, решившего заработать намного денег, продавая на улице лимонад. Цену за стакан лимонада он вначале ставит наугад, а затем смотрит, хорошо ли идет продажа по этой цене. Чтобы определить, правильное ли решение он принял, он создает информационную панель – записывает свои исходные предположения о количестве проданных стаканов лимонада и фактические результаты. Он может посчитать количество стаканов, проданных за день по первоначальной цене, и продолжать отслеживать этот показатель, то снижая, то повышая цену. В бизнесе для подтверждения или опровержения исходных гипотез, основанных на внутренних убеждениях, проводится анализ данных. Большинство показателей на информационной панели касаются одного из пяти компонентов, составляющих любую бизнес-модель.

“Выручка для любого бизнеса – и для любой другой организации – то же, что воздух, пища и вода для людей“.

1. “Модель выручки”

Для бизнеса деньги, уплачиваемые клиентами за товар, – то же самое, что воздух для дыхания человека. Чтобы получать доход, вы должны предлагать товары, которые решают определенные проблемы покупателей либо обогащают их новым опытом.

Примером успешной модели получения дохода служит компания Silverglide Surgical Technologies. Ее план А заключался в производстве лазерного скальпеля-коагулятора, которым можно делать хирургические операции, нанося минимальные повреждения тканям тела. Основатель компании рассчитывал на то, что подобный скальпель будет интересен в первую очередь пластическим хирургам. Однако несмотря на то что хирурги в высшей степени заинтересованы в успехе операций, они не покупали скальпели в количестве, достаточном для получения производителем адекватной выручки.

“Если целевой рынок жаждет чего-то особенного, подумайте, какими новыми элементами вы можете дополнить операционную модель, с тем чтобы придать впечатлениям своих клиентов остроты”.

Планом Б для компании стал выпуск нового продукта, основанного на той же бесконтактной технологии, предотвращающей прилипание тканей, – хирургических щипцов. Этот инструмент используется при любых нейрохирургических операциях, и таких операций в крупных клиниках выполняется по нескольку в день. Таким образом, Silverglide создала успешную модель, предложив решение конкретной проблемы достаточно узкому и четко очерченному рыночному сегменту.

“Прибыль есть бухгалтерское изобретение. Самое главное – это денежные средства, денежный поток, который вы генерируете, по сравнению со средствами, которые вы инвестируете в бизнес”.

2. “Модель валовой маржи”

Валовая маржа – это выручка за вычетом себестоимости реализованной продукции и расходов, непосредственно связанных с ее продажей. Секрет высокой валовой маржи – удержание себестоимости на минимально возможном уровне.

Онлайн-аукцион eBay обеспечил себе валовую маржу, которой может позавидовать любая другая компания. Фирма многому научилась у своих “антиподов”: в отличие от других онлайн-аукционов, выставляющих товары в качестве лотов и затем отправляющих их покупателю, AuctionWeb (первоначальное название eBay) возложила эти задачи на самих продавцов. Внутреннее убеждение подсказало владельцам сайта, что будет намного выгоднее взимать с продавцов лишь плату за регистрацию лота и процент от продаж. В итоге eBay, сведя к минимуму свое участие в процессе продаж и ограничив свою роль предоставлением пользователям удобной и безопасной площадки для совершения сделок друг с другом, снизила себестоимость практически до нуля.

“Как скажет любой опытный предприниматель или инвестор, [чтобы достичь уровня безубыточности], у вас уйдет в два раза больше времени и в три раза больше денег по сравнению с вашими расчетами!”

3. “Операционная модель”

Операционные расходы – это все текущие расходы в дополнение к себестоимости продукции. Умение контролировать эти расходы (как постоянные, так и переменные) значительно повышает прибыльность вашего бизнеса.

“Бизнес-модели, как и стулья, не стоят на одной ножке”.

Ирландская компания-авиаперевозчик Ryanair переняла методы контроля операционных расходов у своего аналога и прототипа – американской авиакомпании Southwest Airlines. В частности, для стандартизации операций Ryanair решила использовать всего лишь одну модель самолета – это позволило упростить ремонт и материально-техническое снабжение. Кроме этого, использование небольших аэропортов позволило компании снизить расходы на оплату посадки, ускорить предполетную подготовку воздушных судов и сократить время простоя самолетов. В 2007 году прибыль Ryanair составила 20% от продаж, достигнув неслыханно высокого для отрасли уровня.

4. “Модель оборотного капитала”

Оборотный капитал – средства, которые у вас есть для оплаты ежедневной деятельности организации. Это деньги на заработную плату сотрудникам, оплату электроэнергии, закупку сырья и другие расходы. Для управления этим капиталом вы должны не только знать размер своих оборотных активов – дебиторской задолженности (сколько вам должны ваши клиенты), банковских депозитов и материально-производственных запасов в денежном выражении, но и четко представлять себе свои краткосрочные обязательства – кредиторскую задолженность (сколько вы должны поставщикам) и краткосрочные займы, – а также все сроки платежей.

“Как сказал однажды генерал Дуглас Макартур, «еще ни один план не выдержал столкновения с врагом»”.

Costco, крупная международная сеть розничных магазинов самообслуживания клубного типа, опиралась на опыт своего аналога и предшественника – торговую сеть Price Club. Компания взимает с клиентов ежегодный сбор за “привилегию совершать покупки в Costco”. Эти авансовые платежи, а также жесткий контроль за поставщиками и быстрая оборачиваемость запасов позволяют компании предлагать покупателям максимально низкие цены. Следуя своему внутреннему убеждению, Costco расширила свою целевую аудиторию, сосредоточив внимание на обеспеченных клиентах, готовых платить авансом. В итоге Costco добилась того, о чем мечтает любая компания, – ее оборотный капитал имеет отрицательное значение. Иными словами, она получает в распоряжение деньги раньше, чем у нее возникает необходимость их потратить.

“Может быть, ваше следующее предприятие вдохновит будущие поколения предпринимателей следовать по вашим стопам”.

5. “Инвестиционная модель”

Большинство новых компаний в той или иной мере нуждаются в инвестициях. На начальном этапе, вероятно, лучше не рассчитывать на средства банков или венчурных фондов, а обратиться к родственникам и друзьям – они наверняка намного охотнее согласятся поддержать вас при переходе от плана А к плану Б.

Впечатляющим примером успешного запуска нового бизнеса выступает сервис интернет-телефонии Skype. Его предшественником был сервис KaZaA по оказанию пользователям услуги файлообмена на основе пиринговых сетей. Обнаружив, однако, что пользователи слишком активно обмениваются друг с другом лицензионными музыкальными файлами, создатели KaZaA во избежание проблем с законом переключились на план Б – им было создание сервиса Skype. Опора на бесплатную технологию, навыки основателей в разработке ПО и развивающаяся интернет-инфраструктура позволили Skype на этапе запуска обойтись без значительных капиталовложений.

“Куда заведет вас ваш путь, не известно никому, и меньше всего вам!”

Многомерность бизнес-модели

Выдающиеся компании уделяют внимание каждому компоненту своей бизнес-модели, изучают опыт “аналогов” и “антиподов”, формулируют внутренние убеждения, выступающие в качестве ориентиров, и экспериментально проверяют свои гипотезы. Секрет их успеха – в умении добиться синергетического эффекта за счет правильного объединения различных аспектов бизнеса в стратегическое единство. Подобно тому как стул устойчиво стоит на ножках одинаковой длины, выдающиеся компании не упускают из виду ни одного из компонентов своих бизнес-моделей.

Применив инновационную стратегию, испанская сеть магазинов “быстрой моды” Zara сумела создать собственные правила для разработки трех компонентов своей бизнес-модели – выручки, валовой маржи и оборотного капитала. В основе первого компонента – ограниченный выбор моделей одежды самых последних коллекций. Ограниченность выбора побуждает покупателей быстро раскупать товары, пока они не разошлись, и как можно чаще возвращаться в магазины за новинками. Низкий уровень товарных запасов и быстрый их оборот гарантируют высокую валовую маржу и доход – Zara даже не приходится уценивать залежавшиеся товары. Постоянный приток средств обеспечивается быстрым оборотом запасов и умением добиться выгодных условий расчетов с поставщиками.

Составление плана Б

Итак, план Б дает намного больше шансов на успех. Важно помнить о следующем:

• Большинство бизнес-планов не приводят к ожидаемым результатам. Типичный бизнес-план основан на совокупности ничем не подтвержденных предположений и теорий, он редко опирается на анализ деятельности “аналогов” и “антиподов” или на показания информационных панелей.
• Чтобы получить капитал, необходимый для роста, недостаточно найти инвесторов. Вашей целью должна быть высокая валовая маржа, отрицательный оборотный капитал и правильная инвестиционная модель.
• Контроль состояния бизнеса с помощью информационных панелей – непрерывный процесс. Оптимизация бизнеса на основе внутренних убеждений и опыта “аналогов” и “антиподов” должна стать вашим постоянным приоритетом. 
• 
  
• 
  
• 
  
• 
  
• 
  

Об авторах

Джон Маллинс – адъюнкт-профессор Лондонской школы бизнеса. Рэнди Комисар – автор книги “Монах и загадка”, партнер в венчурной компании Kleiner Perkins Caufield & Byers.

Аннотация:

Преподаватель Гарвардской школы бизнеса Дипак Малхотра предлагает читателю три эффективных инструмента, которые помогут добиваться поставленных целей в ходе любых переговоров. Эти три инструмента – формулировка, процесс и эмпатия. Малхотра описывает каждую из тактик, дает конкретные рекомендации по их использованию и подробно анализирует случаи их применения в самых разных областях деловой и политической жизни.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

• Почему переговоры часто проваливаются;
• Как, меняя акценты, контролируя процедурные вопросы и проявляя эмпатию, добиться успеха на переговорах;
• Как обнаружить и преодолеть препятствия;
• Как составить “карту переговорного пространства”.

Основные идеи

• Успешно провести переговоры вам помогут три эффективные тактики – эмпатия, процесс и формулировка.
• Формулировка требований и предложений не менее важна, чем их содержание.
• Чтобы повысить привлекательность предлагаемого вами варианта, укажите на его популярность или представьте его как стандартное решение.
• Задать нужный угол зрения на переговоры вы сможете, либо с самого начала расставив необходимые акценты, либо попытавшись изменить существующий контекст.
• Если вы не можете изменить контекст переговоров, постарайтесь использовать его в своих интересах.
• Оказывайте влияние на процесс, то есть на такие элементы переговоров, как сроки и очередность обсуждения вопросов, или по крайней мере тщательно изучите их.
• Если оказалось, что переговоры застряли на этапе решения процедурных вопросов, обсуждайте их параллельно с основной темой.
• У вас больше шансов достигнуть целей переговоров, если вы проявите эмпатию и поймете мотивы другой стороны.
• На исход переговоров влияют не только их непосредственные участники, но и стоящие за ними заинтересованные лица.
• Не разрывайте связи с другой стороной по окончании переговоров – возможно, вам удастся улучшить условия сделки или возобновить неудавшийся диалог.

Краткое содержание

Выйти из патовой ситуации

Когда переговоры оказываются на грани срыва – ваш оппонент ни в чем не хочет уступать или ведет себя агрессивно, – может создаться ощущение, будто перед вами враг, которого необходимо в ответ атаковать. Подавите в себе это искушение и используйте действенные, но часто игнорируемые тактики, которые направят переговоры в русло взаимовыгодного сотрудничества: изменение формулировки, управление процессом и проявление эмпатии.

Значение формулировки

Если другая сторона отвергает ваше предложение, задумайтесь о том, как вы его формулируете. Формулировка, иначе говоря, “упаковка” вашего предложения, не менее важна, чем его содержание. Помните, что одно и то же предложение можно сделать более или менее привлекательным просто за счет изменения его формулировки.

“Можно найти выход из любого тупика и разрешить любой неразрешимый на первый взгляд конфликт, если отказаться от мысли, что единственный инструмент влияния – это деньги и сила”.

Именно так был урегулирован конфликт по поводу контрактов между владельцами команд и игроками Национальной футбольной лиги в 2011 году. Разногласия вызывал способ распределения доходов. Игроки хотели, чтобы владельцы делили с ними доходы пополам. Владельцы предлагали игрокам 58% прибыли, но сначала хотели забрать себе из общей суммы два миллиарда долларов. Когда судьба предстоящего сезона уже висела на волоске, владельцы вывели переговоры из тупика, представив свое предложение как новую модель разделения доходов. В этой модели доходы делились на три “корзины”: игроки получали большую часть “корзины” доходов от продажи прав на телетрансляцию, а владельцы – большую часть остальных двух “корзин”, в которые вошли доходы, полученные на стадионах, и постсезонные доходы. Договоренность дала обеим сторонам возможность заявить о победе в переговорах.

“Изучая точку зрения другой стороны, мы получаем в свое распоряжение больше возможных вариантов смягчения остроты конфликта и достижения приемлемых для каждой из сторон результатов”.

Также важно задать правильный тон самим переговорам. Например, представьте их как процесс совместного решения проблемы, а не как ожесточенную борьбу, в которой будут выигравшие и проигравшие. Чтобы сформировать нужный контекст, вы можете либо с самого начала предложить определенным образом расставить акценты, либо попытаться изменить уже существующие установки. Помните о “преимуществе первого хода”: угол зрения, принятый на старте переговоров, по умолчанию сохраняется до конца. Присоединяясь к переговорам, контекст которых уже задан, оцените ситуацию и как можно быстрее постарайтесь изменить акценты. Правильная формулировка помогает справиться с двумя проблемами, которые часто ведут к провалу переговоров:

1. Проблема аудитории. Для другой стороны важно, какие выгоды принесет ей сделка и как воспримут достигнутое соглашение лица, интересы которых она представляет. Сформулируйте свое предложение так, чтобы противная сторона могла отчитаться о сделке как о своей победе.
2. Проблема “кто кого”. Она возникает, когда переговоры посвящены одному вопросу. В этих условиях любые уступки часто воспринимаются как выигрыш противоположной стороны. В такой ситуации стоит пойти на уступки в каком-то второстепенном вопросе, чтобы создалось впечатление, будто обе стороны идут на определенные жертвы. Даже при обсуждении целого комплекса вопросов один-единственный пункт может стать камнем преткновения. Разделите спорный вопрос на несколько частей или сместите фокус внимания с противоречий на ваши общие интересы.

“Прежде чем прибегнуть к какому-то тактическому приему для получения преимущества, подумайте, как это повлияет на возможность вести продуктивные переговоры в будущем”.

Влияние формулировки на принятие решений

Чтобы лучше формулировать свои предложения, нужно понимать, как люди принимают решения. Социологи Джеймс Марч и Йохан Олсен утверждают, что они не проводят строгого анализа по принципу “затраты / выгоды”. Наиболее подходящий для себя вариант большинство людей выбирают, руководствуясь следующими критериями:

• Социальное доказательство. Социальный психолог Роберт Чалдини доказывает, что мы часто отдаем предпочтение тому варианту, на котором останавливают выбор окружающие. Чтобы повысить привлекательность своего предложения, покажите или намекните, что оно пользуется популярностью.
• Выбор по умолчанию. Повысьте привлекательность предлагаемого вами варианта, представив его как стандартное решение. Врач, доктор медицинских наук Бехфар Эхдаи из Мемориального онкологического центра Слоуна и Кеттеринга применил этот подход, консультируя своих пациентов, больных раком простаты. Этот вид рака развивается медленно, поэтому вместо операции или лучевой терапии Эхдаи рекомендует наблюдение за течением болезни с обследованиями два раза в год. Большинство новых пациентов считали операцию “выбором по умолчанию” и протестовали, когда Эхдаи предлагал другое. Тогда он стал говорить о наблюдении как о стандартном решении, а операцию или облучение представлял как альтернативные варианты. Количество согласившихся на наблюдение выросло на 35%.
• Точка отсчета. Определите, на что ориентируется другая сторона, оценивая ваше предложение. Если этот ориентир вас не устраивает, предложите другой. По словам доктора Эхдаи, полугодовой интервал между обследованиями казался его пациентам слишком большим. Сейчас он с самого начала дает пациенту точку отсчета, объясняя, что, как правило, при раке простаты у пациента не отмечается никаких изменений в течение десяти лет после постановки диагноза. Далее он заверяет пациента, что даже осмотра раз в пять лет было бы достаточно, но чтобы перестраховаться, лучше наблюдаться раз в полгода.

“Когда процедура приобретает слишком большую важность и ей начинают придавать символическое значение, это может серьезно снизить вероятность достижения реального прогресса”.

“Стратегическая неопределенность”

Порой на переговорах обе стороны отказываются идти на компромисс или принимать требования оппонента. Такое случается в политике, когда стороны не могут позволить себе даже символических уступок, так как боятся вызвать недовольство аудитории, которую они представляют. В 2007 году с этой проблемой столкнулись Индия и США, обсуждавшие соглашение о ядерном оружии.

“Будьте в меру необходимости тверды в том, что касается сути обсуждения, будьте в меру возможности гибки в том, что касается стиля и схемы [переговоров]”.

США требовали от Индии прекратить ядерные испытания, а Индия соглашалась подписать договор только при условии сохранения за ней права на такие испытания. Выход был найден: “стратегическая неопределенность”. Если соглашение составлено так, что в нем обязанности сторон явно не указаны, каждая из них может представить сделку как собственную победу. Правда, такая тактика работает лишь при условии, что у обеих сторон есть стимул придерживаться соглашения. Руководство Индии, например, может сообщить своим гражданам, что страна отстояла право на ядерные испытания. В то же время индийские лидеры понимают, что такие испытания вызовут негативную реакцию со стороны США.

“Излишняя озабоченность разработкой идеальной или оптимальной процедуры – это верный путь к катастрофе”.

Изменить или принять

Если вы не в силах изменить контекст переговоров, используйте его в своих интересах. Так поступил в 1965 году король Саудовской Аравии Фейсал, когда, собираясь разрешить в стране телевидение, столкнулся с противодействием религиозных консерваторов. Король не стал сопротивляться рассмотрению вопроса в религиозном контексте, а обратил ситуацию в свою пользу: первая в стране телевизионная трансляция включала в себя чтение Корана, демонстрируя, что новая технология способна служить интересам религии.

“Даже самая блестящая стратегия достижения цели на переговорах может провалиться, если не уделить достаточного внимания процессу”.

Другая форма уступки может использоваться, когда вы хотите скорректировать одно из главных требований противной стороны. Открытая критика в такой ситуации лишь заставит ваших оппонентов уйти в оборону. Вместо этого попросите их подготовить формулировку спорного пункта соглашения, но обозначьте, что он должен включать ряд оговорок. Если вы дадите другой стороне возможность работать над текстом, она скорее согласится с вашими условиями.

“О каких бы переговорах ни шла речь, чем большей способностью к эмпатии вы обладаете – то есть чем более чутко вы воспринимаете мотивы, интересы и ограничения другой стороны, – тем больше в вашем распоряжении потенциальных вариантов разрешения спора и выхода из тупика”.

Значение процесса

Под процессом следует понимать формальную процедуру проведения переговоров: кто участвует, какова повестка, каков порядок обсуждения вопросов. К подготовке процесса нужно относиться как к первому шагу в проведении переговоров. Согласование регламента переговоров поможет предотвратить тупиковые ситуации, конфликты и дорогостоящие ошибки – например неоправданные уступки.

“Эмпатия не гарантия успеха, но отсутствие эмпатии – гарантия провала”.

Убедитесь в том, что обе стороны понимают все особенности процесса и согласны ему следовать. Чтобы переговорщикам было труднее отказаться от процедурных договоренностей, они должны публично заявить о полной своей приверженности их соблюдению. Чаще сверяйте свои действия с другой стороной, чтобы убедиться, что вы одинаково понимаете, на каком этапе находитесь и какие дальнейшие шаги предстоит сделать.

Угрозы для процесса

Без твердого намерения обеих сторон придерживаться согласованных процедур переговоры быстро утратят динамику. Процесс может оказаться под угрозой по целому ряду причин:

• Стремление к краткосрочной выгоде. Когда одна из сторон нарушает процедуру ради сиюминутной выгоды, это вызывает жажду возмездия у другой стороны, после чего о продуктивных переговорах не может быть и речи.
• Переоценка значимости консенсуса. В ситуации многосторонних переговоров стремление к полному единодушию может завести переговоры в тупик. Ограничьтесь на начальном этапе достижением “достаточного консенсуса”. В этом случае стороны соглашаются, что если то или иное предложение находит поддержку у определенного процента участников, оно считается предварительно одобренным. Используйте этот метод для достижения промежуточных договоренностей, которые потом будут представлены всем сторонам для окончательного утверждения.
• Прозрачность. В трудных переговорах прозрачность может лишь помешать переговорному процессу. Не выносите каждое предложение или уступку на публичное обсуждение, пока соглашение не будет готово. Позвольте переговорщикам спокойно обсудить все за закрытыми дверями и лишь после этого дайте возможность заинтересованным лицам решать, приемлема ли для них подготовленная сделка.
• Чрезмерная сосредоточенность на процессе. Когда в 1968 году шла подготовка к парижским переговорам о прекращении войны во Вьетнаме, стороны потратили шесть недель на споры о том, какой формы должен быть стол, за которым будут сидеть переговорщики. Стремление выработать идеальную процедуру переговоров тормозит движение вперед. Если оказалось, что вы застряли на этапе решения процедурных вопросов, обсуждайте их параллельно с основной темой или разработайте регламент, более или менее устраивающий всех, и вносите в него поправки его уже по ходу переговоров.

“Если переговоры проходят очень сложно, прозрачность в ходе взаимного обмена требованиями и уступками часто приносит больше вреда, чем пользы”.

Значение эмпатии

Эмпатия позволяет взглянуть на переговоры с позиции оппонента, понять и предугадать его шаги. Это важно, когда кажется, что другая сторона настроена враждебно или действует иррационально. Иногда необходимость в эмпатии отрицают, потому что люди не видят разницы между способностью посмотреть на ситуацию глазами другого человека и полным принятием его позиции. Ваша цель – не оправдать поведение другой стороны, а понять его. Научившись понимать мотивы человеческих поступков, вы расширите спектр возможных вариантов своей реакции. В 1962 году президент США Джон Кеннеди использовал силу эмпатии при разрешении Карибского кризиса. Если бы Кеннеди исходил из того, что СССР действует из враждебных побуждений, он мог бы ответить на угрозу ядерным ударом. Однако он попытался понять точку зрения Советского Союза. СССР стремился восстановить баланс сил, нарушенный размещением американских ядерных ракет в Турции и Италии. В итоге была достигнута договоренность, по которой Советский Союз согласился убрать ракеты с Кубы в обмен на вывод американских ядерных сил из Турции и Италии.

Барьеры

Определите, какие барьеры могут помешать достижению соглашения.

1. Психологические барьеры. Возникают, когда стороны садятся за стол переговоров с подозрением или предубежденностью.
2. Структурные барьеры. Это системные ограничения, такие как сроки, повышенное внимание СМИ или отсутствие информации.
3. Тактические барьеры. К ним относятся приемы давления, такие как ограничение вариантов выбора путем публичного объявления неприемлемых условий.

“Выясните, какие факторы, помимо откровенной некомпетентности или недобрых намерений, могут заставлять другую сторону предпринимать действия, которые кажутся вам агрессивными, неэтичными или иррациональными”.

“Карта переговорного пространства”

Помните, что в переговорах участвуют не только две стороны, сидящие за столом. Чтобы предугадать действия участников переговоров, учитывайте влияние третьих лиц, к числу которых относятся как все, кто влияет на сделку, так и все, на кого влияет сделка. Создайте “карту переговорного пространства” с указанием всех заинтересованных сторон. Проанализируйте позицию каждой стороны по четырем параметрам:

1. Интересы. Чтобы выработать соглашение, выгодное для всех, определите цели и приоритеты каждой из сторон.
2. Ограничения. Определите, в каких вопросах стороны могут проявить гибкость, а в каких нет.
3. Альтернативы. Выясните, есть ли у каждой из сторон какие-либо другие варианты в случае срыва сделки.
4. Точка зрения. Каково отношение сторон к сделке? Как она служит их кратко- и долгосрочным целям?

“Оставайтесь на связи, чем бы ни закончились переговоры; возможно, настанет момент, когда можно будет улучшить достигнутое соглашение или заключить ранее не удавшуюся сделку”.

Не теряйте связи

Независимо от того, чем закончились переговоры, старайтесь поддерживать хорошие взаимоотношения со всеми их участниками. Если переговоры провалились, работайте над созданием атмосферы взаимного доверия, которая сможет стать основой для возобновления диалога в будущем. Оставайтесь на связи и после успешной сделки. Используйте любые возможности, чтобы улучшить ее условия. Даже успешные переговоры могут оставлять неприятный осадок и порождать конфликты, поэтому не переставайте общаться.

Об авторе

Дипак Малхотра преподает ведение переговоров в Гарвардской школе бизнеса. Консультант по международным переговорам, автор книг “Когда ваш партнер лжет, а когда говорит правду”, “Я убрал твой сыр” и других.

Аннотация:

Чтобы достичь выдающихся результатов, нужно создать “выдающуюся группу”. Этим термином авторы называют группу людей, способных к интенсивному плодотворному сотрудничеству. В книге развенчивается миф о том, что историю творят великие личности, – авторы доказывают, что многие достижения человечества были результатами коллективных усилий. “Выдающиеся группы” чаще всего формируются вокруг харизматичного лидера, способного поставить интересную, нетривиальную задачу, за решение которой участники группы берутся с энтузиазмом, граничащим с одержимостью. Основная часть книги посвящена описанию принципов деятельности шести таких групп. Эти отдельные истории объединяет тема достижения успеха благодаря организованному взаимодействию людей, горячо увлеченных своим делом. В заключение авторы формулируют выводы о том, как можно усовершенствовать командную работу в любой организации.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

• Что такое “выдающаяся группа” и как она формируется;
• Какие коллективы, работавшие в США в XX веке, можно считать выдающимися;
• Какие уроки можно извлечь из их опыта.

Основные идеи

• “Выдающаяся группа”– это коллектив, члены которого продуктивно взаимодействуют под руководством харизматичного лидера.
• Большинство великих достижений в истории человечества – плоды коллективных усилий.
• Парадигма “выдающейся группы” сегодня сменяет парадигму “выдающейся личности”.
• Среди примеров “выдающихся групп” в бизнесе – студия Уолта Диснея, Исследовательский центр Xerox, избирательный штаб Билла Клинтона, конструкторское бюро корпорации Lockheed Martin, “Манхэттенский проект”, компания Apple, колледж Блэк-Маунтин.
• “Выдающаяся группа” может потерпеть фиаско, если потеряет лидера.
• Этот лидер, как правило, – “прагматичный мечтатель”, ставящий нестандартные, но достижимые цели, умеющий побуждать людей показывать лучшее, на что они способны.
• Обычно члены “выдающейся группы” молоды, считают себя избранными, а свою работу – жизненным предназначением. Они дорожат своей принадлежностью к особой субкультуре.
• В таком коллективе нередко царит атмосфера игры.
• В большой степени “выдающаяся группа” является самоорганизующейся единицей – подгоняет отстающих, ставит необходимые границы исследований, дает критические отзывы на новые идеи.
• Объединение увлеченных людей под началом талантливого лидера принесет больше результатов, чем усилия любого одиночки.

Краткое содержание

Что делает группу выдающейся

Несмотря на то что великие изобретения и открытия часто носят имена конкретных людей, многие достижения, вошедшие в историю человечества, – от создания атомной бомбы до изобретения компьютера или появления Интернета – были результатом групповой работы.

Необходимость в эффективно функционирующих рабочих группах возрастает по мере развития общества и усложнения технологий. В современных условиях человек, работающий сам по себе, едва ли сможет совершить прорыв в какой бы то ни было области знаний. Парадигма “выдающейся личности” сменяется парадигмой “выдающейся группы”. Такая группа формируется, когда харизматичный лидер собирает вокруг себя творчески одаренных, целеустремленных людей, как правило, с сильным характером. Главная черта такой группы – способность сообща получить такие результаты, которых в одиночку не смог бы достичь ни один из ее членов. Обычно группа становится выдающейся благодаря опытному лидеру, побуждающему людей использовать их дремлющие таланты.

“Группа становится выдающейся только тогда, когда и ее члены, и ее руководители получают полную свободу действий и ничто не мешает им работать с полной отдачей”.

Характеристики “выдающейся группы”

“Выдающимися группами” можно назвать студию Уолта Диснея, Исследовательский центр Xerox в Пало-Альто, корпорацию Apple, избирательный штаб Билла Клинтона на президентских выборах 1992 года, специальное конструкторское бюро Skunk Works корпорации Lockheed Martin, колледж Блэк-Маунтин и коллектив ученых, занятых в“Манхэттенском проекте”. Все они имеют ряд общих черт.

“Все «выдающиеся группы» имеют исключительных лидеров. После ухода такого лидера группа нередко перестает быть выдающейся”.

Для такой группы характерны взаимная помощь и поддержка, позитивный настрой и высокие моральные принципы. Каждый участник группы развивается благодаря взаимодействию с коллегами, выполняющими схожие задачи; каждый участник получает дополнительный творческий импульс в результате общего обсуждения, сравнения с тем, что делают другие, и подражания их действиям. Коллектив при этом выполняет множество ролей: погонщика для отстающих, сдерживающего начала для отклоняющихся от курса, площадки для проверки новых идей, а также источника вдохновения, поддержки и даже любви. Во главе такого коллектива стоит выдающийся лидер, обладающий харизмой, умением раскрыть потенциал подчиненных и особым видением будущего. Но и его подчиненные должны быть одаренными людьми с независимым мышлением, которые самостоятельно решают, как лучше всего достичь нужного им результата.

“В «выдающихся группах» обычно отсутствует иерархия; решения принимаются коллегиально; они состоят из настоящих профессионалов, которым, как правило, свойственно отвращение к любым проявлениям авторитаризма”.

Движимые интересом к своему проекту, члены группы напряженно трудятся в заряженной энергией атмосфере, наполненной ощущением того, что они делают по-настоящему важное дело. Именно это чувство, а не деньги или карьерный рост, и выступает для них основным мотиватором. Абсолютным приоритетом является проект; люди нередко даже готовы пожертвовать своей частной жизнью ради работы, которой они одержимы.

“Члены «выдающихся групп» – отнюдь не реалисты, а иррациональные, безудержные мечтатели-оптимисты”.

В отсутствие лидера “выдающаяся группа” может утратить чувство направления. После смерти Уолта Диснея в 1966 году основанная им студия пережила период глубокого упадка и возродилась лишь в 1980 году с приходом нового выдающегося лидера Майкла Эйснера. Эффективный руководитель не всегда обладает профессиональными навыками, необходимыми для выполнения конкретного проекта. Главное, что он должен уметь, – это сводить вместе талантливых людей, обладающих этими навыками, и затем предоставлять им возможность делать то, что они умеют делать лучше всего.

“Мы должны осознать, что возникла новая парадигма: великие дела вершат не великие лидеры сами по себе, а великие лидеры, умеющие организовать работу «выдающейся группы»”.

Как правило, члены “выдающихся групп” молоды. Их возраст не превышает 35 лет, отчасти потому, что молодые люди: 1) больше склонны к экспериментам; 2) меньше отягощены семейными и общественными заботами; 3) в состоянии полностью посвятить себя любимому делу, работать дольше и довольствоваться меньшей зарплатой. При этом их объединяет чувство элитарности – принадлежности к особой субкультуре. Очень часто это “бунтари”, не имеющие образования в данной области или занимающиеся тем, что не считается традиционным занятием для людей их профессии. Ими движет любознательность и желание попробовать нечто новое, с какими бы трудностями это ни было сопряжено. Лидеры “выдающихся групп” не командуют подчиненными, а лишь вдохновляют и мотивируют их. Талантливый лидер дает членам группы свободу действий, превращая ее в “команду независимых мыслителей, действия которых координируются”. Ему нередко приходится защищать своих подчиненных от других руководителей, которые питают недоверие к такой вольнице и к процессу, который на поверхности выглядит неуправляемым.

“В творческом союзе такого рода лидер и его команда могут достичь намного большего, чем кто-либо из них по отдельности”.

Примеры “выдающихся групп”

Основатель Disney Studio Уолт Дисней, в отличие от большинства его современников, свято верил в перспективы полнометражных мультипликационных фильмов. Открыв студию, он был вынужден доверить воплощение своей мечты другим, хотя впоследствии слава в основном досталась ему. Он не смог бы осуществить задуманное без команды единомышленников хотя бы потому, что создание рисованной анимации – исключительно трудоемкое дело.

“Члены «выдающихся групп» не только не боятся новых технологий, но и с готовностью их используют. Они верят, что творить будущее своими руками – это по-настоящему захватывающее дело”.

Наняв самых талантливых художников, каких только сумел найти, Дисней не раз воодушевлял их, подобно военачальнику перед битвой, вдохновенными речами о важности того, чем они занимаются. Дисней не только быстро осваивал новейшие технологии в области мультипликации, но и искал способы их усовершенствования. Его аниматорам, в свою очередь, часто приходилось работать сверхурочно, полностью погружаясь в работу. В 1966 году Уолт Дисней умер, и дела студии, лишившейся не только харизматичного лидера, но и основного источника вдохновения, пришли в упадок. Возродить компанию смог лишь Майкл Эйснер, возглавивший ее в 1980-х.

“«Выдающаяся группа» – это объединение нестандартно мыслящих людей, действующих скоординированно. Они до одержимости сосредоточены на своей цели. Им глубоко безразлична любая организационная иерархия, которая не приносит пользы проекту”.

Коллектив Исследовательского центра Xerox в Пало-Альто, созданный в 1970 году, стал “выдающейся группой” под руководством Алана Кея. Именно в этом центре был изобретен Xerox Alto – прообраз современного персонального компьютера. Начальник лаборатории вычислительных систем Xerox Боб Тэйлор отдал под начало Кея самых талантливых сотрудников. Он оберегал эту группу от давления со стороны высшего руководства, дав ей свободу, необходимую для решения сложных задач. Творческая атмосфера в коллективе была похожа на ту, какая позже царила в Apple при Стиве Джобсе. Команда работала, не глядя на часы, и ее члены воспринимали исследования как игру. В компьютере Alto были реализованы инновационные функции, которые позже стали стандартом для любых персональных компьютеров, но в серийное производство этот образец не попал. Позже разработками центра воспользовались Стив Джобс и Стив Возняк, создавшие на их основе компьютер Apple. Собрав небольшую команду талантливых программистов и дизайнеров, Джобс сумел заразить их своей мечтой о создании абсолютно уникального продукта. И в конце концов у них это получилось.

“Мечта – двигатель любой «выдающейся группы». И это обязательно должна быть великая мечта, а не просто желание преуспеть”.

Избирательный штаб Билла Клинтона на президентских выборах 1992 года был “выдающейся группой”, обеспечившей Клинтону избрание на пост президента США. Будучи харизматичным и энергичным политиком, Клинтон находился в не слишком выгодной позиции. Он был губернатором небогатого, находящегося на периферии событий штата Арканзас; его политические взгляды не были достаточно четко выражены, а репутацию нельзя было назвать безукоризненной. Однако великолепно выстроенная предвыборная стратегия позволила подчеркнуть его достоинства и сгладить недостатки.

“Лучше всего способствует раскрытию творческого потенциала атмосфера, в которой каждый человек обладает определенной долей самостоятельности в действиях, а все вместе сосредоточены на единой цели”.

Победа стала возможной благодаря усилиям небольшого, но преданного коллектива, работавшего по образу армейского командного пункта. Приоритетом всей кампании стала быстрота принятия решений: команда должна была незамедлительно реагировать на возникающие проблемы. Сосредоточиться на главном членам штаба помогали слоганы, которые они себе придумывали, среди них знаменитый: “Все дело в экономике, тупица!” Команда сумела превратить избирательную кампанию Клинтона в исполненную драматизма схватку с истэблишментом – чтобы пробудить в избирателях надежды на будущее и желание перемен, избирательный штаб мастерски использовал истории о том, как их кандидат преодолевал многочисленные трудности в своей жизни.

“Лидер стимулирует творчество в том числе и тем, что не делает трагедии из ошибок. В творческих группах неудача – это опыт, из которого нужно извлечь урок”.

Отдел разработки новых авиационных технологий Lockheed Martin, получивший название Skunk Works, создал Келли Джонсон – подлинный провидец в области авиатехники. Он сумел собрать вокруг себя талантливых специалистов, которые начали создавать самолеты принципиально новой конструкции, делая это быстро и не выходя за рамки бюджета.

“Все мы в некотором роде дарвинисты – мы обожаем соперничество. Поэтому для плодотворной работы любой «выдающейся группе» нужен внешний враг, которому она будет противостоять. И чем сильнее этот враг, тем лучше”.

В стенах колледжа Блэк-Маунтин в американском штате Северная Каролина Джон Эндрю Райс создал экспериментальное сообщество художников, поэтов, писателей и артистов. Этот учебный институт, основанный в 1933 году, в разгар Великой депрессии, просуществовал 23 года, став одним из центров современного искусства. Студенты и преподаватели, жившие под одной крышей, совместно разрабатывали учебные курсы. Райс и его преемники привлекали на работу самых талантливых представителей художественных кругов США, которые вдохновляли не только студентов, но и друг друга на творчество.

“Любая «выдающаяся группа» воспринимает себя как меньшинство, одерживающее верх, – этакий хитроумный Давид, ниспровергающий неповоротливого Голиафа традиций и условностей”.

В годы Второй мировой войны физик Роберт Оппенгеймер собрал в Лос-Аламосе группу ученых для создания первой атомной бомбы. Эта группа вошла в историю как “Манхэттенский проект”. Чувство долга, а также ощущение, что они выполняют оборонную задачу, сплотили членов группы. “Все понимали, что работают над решением вопроса огромной важности. Все знали, что если мы добьемся успеха и сделаем это достаточно быстро, то это, возможно, предопределит исход войны”, – писал Оппенгеймер.

Приведенные примеры на редкость эффективной коллективной работы относятся ко времени, когда женщины еще не были активными участницами рабочих групп в большинстве отраслей. Пока женщины не стали активно вливаться в рабочую силу и пока не утвердились идеи феминизма, даже самые революционные в научном или творческом отношении команды не спешили включать их в свои ряды. Тем не менее женщины выступили инициаторами отдельных коллективных начинаний. Например, именно женщины (одной из них была социолог Джейн Аддамс) основали Халл-Хаус – иллинойскую коммуну иммигрантов, ставшую экспериментальной площадкой для инноваций в области социальной работы. Увы, даже в начинаниях такого рода женщинам в соответствии с духом того времени отводилась лишь скромная роль. Впрочем, это свидетельствовало не о том, что им нечего было привнести в групповую работу, а о том, что их к ней не допускали либо их достижения замалчивались.

И женщины-ученые, и жены ученых сыграли важнейшую роль в успехе исследовательской программы в Лос-Аламосе, всем участникам которой пришлось мириться с суровыми бытовыми условиями. Коллективу удалось сохранить дух единства и целеустремленность даже несмотря на терзающие ученых сомнения относительно этической стороны проекта. Изобретатели убеждали себя, что их ужасное детище было призвано остановить кровопролитие в Тихоокеанском регионе и положить конец войне. И все же, увидев последствия применения нового оружия, многие из них до конца дней испытывали муки совести.

Чему учит опыт “выдающихся групп”

Анализ опыта “выдающихся групп” позволяет сделать определенные выводы, которые можно применить к организации коллективной работы в большинстве компаний.

• Путь к выдающимся результатам начинается с подбора специалистов с нестандартным видением, стремящихся внести значимый вклад в общественно полезное дело. Как правило, это специалисты широкого профиля, обладающие талантом к установлению новых связей и отношений между известными явлениями.
• Талантливые лидеры не только знают, как привлечь к работе выдающихся специалистов, но и затем побуждают их к работе на пределе возможностей, чтобы полностью реализовать их творческий потенциал.
• Члены “выдающихся групп” умеют работать сообща и терпимо относятся друг к другу.
• Решение поставленной задачи – главный приоритет для членов “выдающейся группы”. Некоторые из них даже видят в своей работе выполнение “божественного предназначения”. Они ощущают себя крестоносцами, ведущими “священную войну”, готовыми на жертвы ради достижения своей цели. Работа становится смыслом всей их жизни.
• Каждая “выдающаяся группа” изолирована от других – такая изоляция дает ей возможность работать, ни на что не отвлекаясь. Членам такой группы нравится взаимодействовать друг с другом, но при этом они должны налаживать связи и с людьми извне, обладающими необходимыми ресурсами.
• Люди, составляющие “выдающуюся группу”, нередко воспринимают себя не признанными обществом носителями передовых взглядов. Подобно Давиду, сражающемуся с Голиафом, они ведут борьбу с косностью и ретроградством. Они всегда на линии фронта – отбивают атаки реальных или воображаемых врагов. Наличие противника играет важную роль в становлении таких групп: оно укрепляет командный дух и заставляет настойчивее стремиться к своей цели.
• Члены “выдающихся групп” без остатка поглощены усилиями по решению поставленной задачи, ради чего даже иногда отдаляются от семьи и друзей.
• Члены “выдающихся групп” – оптимисты, которые, впрочем, не всегда реалистично оценивают ситуацию. Оптимизм заставляет их двигаться вперед, не боясь трудностей и ошибок.

Члены “выдающихся групп” убеждены, что лучшее вознаграждение за труд – в самом труде. Они осознают, что решают важные задачи, и готовы целиком отдать себя этой работе, так как верят в судьбоносность своей миссии. 

Об авторах

Уоррен Беннис – профессор делового администрирования в Школе бизнеса им. Маршалла при Университете Южной Калифорнии. Специалист по теории лидерства, автор более 20 книг. Консультировал четырех президентов США. Патрисия Бидерман – журналист, работает в Los Angeles Times.