Эндрю Гроув - Выживают только параноики

Основные идеи

“Стратегически переломный момент” – это момент кардинальных изменений.
Не все перемены можно считать “стратегически переломными”: их воздействие должно быть десятикратным в сравнении с тем, каким оно было до того.
К “стратегически переломным” изменениям может привести воздействие шести сил: существующих конкурентов, поставщиков, клиентов, потенциальных конкурентов, заменителей и смежников.
Сложнее всего преодолеть те переломные моменты, которые изменяют бизнес-модель отрасли.
Пример “стратегически переломного момента” – появление звуковых фильмов в эпоху немого кино.
Очень часто те, кто работает на передовой, замечают, как устаревает модель бизнеса компании, быстрее, чем высшее руководство.
Вам нужны “полезные Кассандры” – те пессимисты, которые обладают талантом первыми предугадывать наступление изменений.
Не наказывайте сотрудников за тревожные новости и не отгораживайтесь от таких вестей.
Не придавайте аналитическим данным слишком большого значения: они ничего не сообщают о том, что предстоит вам в будущем.
В карьере каждого человека, как и в бизнесе, возникают “стратегически переломные моменты”. Не забывайте о том, что вам нужно профессионально развиваться.

Краткое содержание

Стратегические изменения

22 ноября 1994 года Эндрю Гроув, генеральный директор Intel, столкнулся с явлением, которое он позже назвал стратегически переломным моментом. В этот день в компанию нагрянула съемочная группа CNN, чтобы обсудить с представителями Intel недавно обнаруженную ошибку в схеме повсеместно используемого процессора Pentium. Гроув уже знал об этой неисправности: она приводила к ошибке при делении в одном случае из девяти миллиардов; другими словами, среднестатистический пользователь электронных таблиц столкнулся бы с ней только один раз за 27 тысяч лет. Казалось бы, не такая уж и большая проблема, но Intel все равно согласилась обменять процессоры тем людям, чья работа подразумевала большое количество вычислительных операций. Вскоре, 12 декабря, компания IBM, самый значительный игрок в отрасли, объявила, что прекращает поставку компьютеров на базе процессоров Pentium. Это стало для Intel серьезным ударом.

“Паранойя, описанная мною, конечно же не имеет никакого отношения к психиатрии. Я пытался таким образом охарактеризовать то отношение, которое мы вырабатываем к нашему делу, к бизнесу. Паранойя заставляет нас рисковать, творчески мыслить, ставить перед собой сложные задачи и безукоризненно их решать”.

Компанию захлестнул шквал критики в СМИ. Гроув принял решение заменять процессоры Pentium всем, кто этого потребует. В итоге расходы компании составили 475 миллионов долларов – значительная сумма, потраченная на исправление ошибки, на деле возникающей крайне редко. Что же стало причиной этого кризиса? Традиционно компания Intel занималась поставками процессоров сравнительно небольшому числу производителей компьютеров, и сотрудники компании взаимодействовали с технологически подкованными специалистами. Но когда процессоры стали незаменимой составляющей персональных компьютеров, а ПК с наклейкой “Intel Inside” – предметом домашнего обихода, Intel фактически стала производителем товара широкого потребления. Именно поэтому после выявления ошибки в схеме процессора неожиданно для руководства компании каждый день в Intel раздавалось до 25 тысяч звонков от людей, требующих замены. Гроув признается: “Мы оказались вынуждены общаться с людьми, которые ничего не покупали у нас напрямую, но тем не менее очень на нас сердиты”.

“Стратегически переломный момент – это тот момент, когда соотношение сил меняется: старая структура, старые способы ведения бизнеса и старые модели конкуренции уступают место новым”.

Эти неожиданные события были признаком наступления стратегически переломного момента – момента радикальных изменений, когда одновременно появляются значительные стратегические возможности развития и возникают серьезные стратегические угрозы. Не все перемены можно считать стратегически переломными: их воздействие должно быть десятикратным, то есть должно возрасти по сравнению с тем, к чему привыкла компания, в 10 раз. Такой мощный толчок заставит ее перейти от одного состояния к другому.

Шесть сил, влияющих на бизнес

Компании стремятся воздействовать на рынок, но сами с трудом приспосабливаются к неожиданным внешним изменениям. Все мы – как компании, так и отдельные люди – не должны прятаться от “ветра перемен”. Профессор Гарвардского университета Майкл Портер выделил пять основных сил, вызывающих изменения в отрасли. К ним добавим новую, шестую:

Существующие конкуренты. Сколько их: много или несколько? Какие они: могущественные и компетентные или слабые и нерешительные? Хорошее ли у них финансирование? От того, насколько эффективны ваши конкуренты, зависит то, насколько серьезно вам предстоит измениться.
Компании-поставщики. Лучше всего, если у вас много поставщиков, соревнующихся между собой. Какие организации вам подходят: придерживающиеся стратегии долгосрочных отношений с клиентами или агрессивные и жадные?
Компании-клиенты. Много ли у вас клиентов или всего несколько? Какие они? В каких условиях работают? Если собственный бизнес компаний-клиентов существует в условиях жесткой конкуренции, то и к вам они будут требовательны.
Потенциальные конкуренты. Возможно, они еще не заявили о себе, но если они выйдут на рынок, то ситуация может резко измениться. Эту силу нельзя недооценивать: представьте, как открытие огромного супермаркета Wal-Mart в сельской местности отразится на бизнесе розничных магазинов.
Продукты-заменители. Угрожает ли вашему товару или услуге вероятность замены? Например, существование многих компаний в сфере розничной торговли оказалось под угрозой из-за возникновения новых технологий: во многих случаях покупки гораздо удобнее делать через Интернет.
Компании-смежники. Не забывайте и о силе смежников, компаний, продающих комплектующие, с которыми ваш продукт работает лучше или без которых его использование просто невозможно. Все прекрасно, пока интересы компании-смежника совпадают с вашими – они остаются вашими “попутчиками”, но стоит рыночным или технологическим изменениям развести вас в разные стороны – и перемен не избежать.

“Стратегически переломный момент может стать катастрофой, если оставить его без внимания”.

Руководителям важно уметь как можно раньше предугадывать наступление стратегически переломных моментов. Чем быстрее вы начнете преобразования, тем легче они будут проходить. Сложнее всего преодолеть те переломные моменты, которые изменяют бизнес-модель отрасли. В 1980-х годах компьютерная индустрия была организована по вертикальному принципу. Компании IBM, DEC, Sperry Univac и Wang сами производили полупроводниковые чипы, собирали компьютеры, разрабатывали для них операционные системы и прикладные программы и сами продавали свою продукцию. Но к 1995 году ситуация изменилась: с появлением микропроцессоров и ростом популярности ПК структура отрасли стала горизонтальной. Сбытом стали заниматься фирменные магазины, большие специализированные компьютерные супермаркеты и дилеры, в области разработки операционных систем компания Microsoft конкурировала с OS/2 компании IBM и Mac OS компании Apple, а прикладных программ на рынке появилось огромное множество от самых разных разработчиков. Компании Compaq, Dell, Packard Bell, Hewlett-Packard, IBM и другие сосредоточились на производстве компьютеров, а Motorola и Intel – на разработке и производстве микропроцессоров.

“Успех в бизнесе несет в себе семена саморазрушения. Чем более вы успешны, тем больше вокруг людей, которые хотят захватить часть вашего бизнеса, а потом еще и еще, пока ничего не останется”.

Бизнес-модель отрасли изменилась: внезапно ключом к успеху стали массовое производство и маркетинг, рассчитанный на широкого потребителя. В итоге если мы посмотрим на 10 лучших игроков современного компьютерного рынка, то увидим, что немногие из них принадлежат к поколению старой, вертикальной компьютерной индустрии. Это лишь подтверждает, что “успешной компании бывает очень трудно приспособиться к совершенно новым условиям”.

Десятикратные изменения

В 1927 году на экраны вышел первый звуковой кинофильм, “Певец джаза”. Что же особенного в этом факте? Он говорит о наступлении стратегически переломного момента для киноиндустрии, выпускавшей до той поры только фильмы без озвучки. Тем не менее на протяжении всех 1930-х звезда немого кино Чарли Чаплин боролся с этим нововведением. Однажды он даже сказал: “Я даю звуковому кино еще шесть месяцев”. И все же постепенно киностудии, не отреагировавшие на появление звуковых фильмов, были вытеснены с рынка, а в 1940 году сам Чаплин перестал противостоять ветрам перемен, снявшись в фильме “Великий диктатор”.

“Несомненно, переход через долину смерти, которым становится стратегически переломный момент, – одна из величайших трудностей, подстерегающих компании”.

Аналогичные изменения происходили и продолжают происходить практически в каждой отрасли. То, как компания отреагирует на наступление стратегически переломного момента, определит ее будущее: как правило, успех компании зависит именно от готовности приспосабливаться. Когда в 1980-х годах рынок стали захватывать японские компании – производители дешевых модулей памяти, это поставило бизнес Intel под угрозу. В результате руководство приняло решение уйти с рынка производства модулей памяти. Переход от одной модели бизнеса к другой занял около трех лет, но к 1992 году, благодаря успеху на рынке микропроцессоров, Intel стал крупнейшей в мире компанией – производителем полупроводников.

Как предугадать наступление переломного момента

Предугадать скорое наступление стратегического переломного момента – сложнейшая задача. Вот какие действия помогут облегчить ее выполнение:

Прислушивайтесь к тем, кто работает с клиентами. Очень часто те, кто работает “на передовой”, намного быстрее, чем высшее руководство, замечают, что бизнес-модель компании устаревает. Такие сотрудники напрямую взаимодействуют с рынком и потому в курсе того, как к продукту относятся покупатели.
Отслеживайте изменения положения конкурентов на рынке. Когда вы начинаете наблюдать “изменения в статусе конкурентов”, ваша задача – отреагировать на эти перемены. Особенно важно отслеживать возникновение новых или непохожих на остальные организаций: оно означает, что рынок изменился.
Будьте начеку, если ключевые компании-смежники начинают меняться. Не утратила ли компания, которая в последние годы была вашим стратегическим партнером, своего положения на рынке? Не вытеснила ли ее другая? Нужно понять, почему это происходит.
“Не теряют ли люди вокруг вас ощущение реальности?” Вам кажется, что те, кто в течение многих лет демонстрировал высокую компетентность, вдруг совершенно лишились способности “понимать действительно важные вещи”? Время призадуматься. Если они не видят новых тенденций, то, возможно, причина в том, что кардинально изменилась ситуация вокруг вас по сравнению с теми временами, когда вы только возглавили компанию.
Воспитывайте “полезных Кассандр”. Вам нужны сотрудники, которые чувствуют опасность и громко о ней предупреждают. Некоторые люди обладают талантом быстро распознавать грядущие изменения; прислушивайтесь к ним. Обычно это менеджеры среднего звена; часто – сотрудники отдела продаж, сотрудники, взаимодействующие с людьми вне организации – поставщиками, смежниками и так далее. Сигналы об опасности обычно задевают их лично: падение продаж отражается на вознаграждении продавцов; карьера инженеров-конструкторов страдает из-за не признанных рынком технологий.
Создайте в организации культуру открытости. Не убивайте гонцов, приносящих дурные вести. Ваши сотрудники не должны бояться сообщать тревожные новости. Настаивайте на том, чтобы представители руководства были открытыми для общения и готовыми выслушать тех, кто в курсе важных событий.
Способствуйте обсуждениям. Откровенные ответы на вопросы можно найти только во время острой дискуссии. Не бойтесь привлекать сторонних специалистов и представителей других компаний.
“Спорьте с данными”. Аналитические сводки отражают текущее положение – то, что уже произошло. Они не в состоянии уловить возникновение тенденции, которая способна коренным образом преобразовать отрасль. Не отказывайтесь от использования данных, но и не забывайте, что стратегически переломные моменты относятся к будущему. Доверяйте опыту, наблюдениям и интуиции.

“Инерция успеха”

Успех приводит к возникновению особой разновидности инерции, “инерции успеха”. Мы по природе своей хотим продолжать делать то, что хорошо работало раньше. Но с изменением ситуации старые навыки могут стать бесполезными. Чтобы выжить, компании нужно приспосабливаться, хотя с эмоциональной точки зрения и трудно смириться с тем огромным объемом работ, который необходим для преодоления кризиса. Часто руководство компании продолжает давать распоряжения, основываясь на устаревшей стратегии, а сотрудники и менеджеры среднего звена уже действуют по-новому. Это расхождение между словом и делом называется “стратегический диссонанс”. Такой диссонанс является сигналом о наступлении переломного момента, о том, что снизу началась адаптация к “новым внешним силам”.

“То, как компания справляется со стратегически переломным моментом, зависит в основном от очень деликатного вопроса – эмоциональной реакции менеджеров на произошедший кризис”.

Устранение “стратегического диссонанса” возможно только в процессе экспериментирования: будьте готовы ослабить контроль и позволить править хаосу. Преодоление организацией стратегически переломного момента – это “поход по незнакомой местности”: правила игры изменились, знакомых ориентиров больше нет. Вы можете и сами не знать, где в конце концов окажетесь. И все же постарайтесь избежать “болота смятения”: управляйте хаосом и покажите сотрудникам, что компания уверенно движется в новом направлении. Не давайте им падать духом: говорить о новом видении недостаточно, активно перераспределяйте ресурсы и предпринимайте стратегические шаги. Перераспределение ресурсов должно происходить не слишком рано, но и не слишком поздно, ведь тогда оно уже не даст нужного эффекта.

Стратегически переломные моменты карьеры

В карьере каждого человека, как и в бизнесе, возникают стратегически переломные моменты, когда ситуация резко меняется к лучшему или к худшему. Такой момент в карьере самого Гроува наступил в 1998 году: он оставил должность генерального директора Intel, подготовив преемника (по его мнению, это обязательная часть работы хорошего руководителя). За собой он сохранил пост председателя совета директоров.

“Никто не обязан помогать вам делать карьеру. Это исключительно ваша забота. Вы являетесь единоличным собственником своей карьеры. У вас один работник – вы сами”.

Ваша карьера – это ваш “бизнес”, а вы – его генеральный директор, и ваша задача – следить за изменениями бизнес-среды и быть готовым к тем десятикратным изменениям, которые могут затронуть лично вас. Обращайте внимание на те тенденции, которые могут повлиять на вашу карьеру; “полезными Кассандрами” в этом случае могут стать друзья и родственники. Чтобы своевременно заметить наступление стратегически переломного момента, следите за отраслевыми изменениями, затрагивающими вашу компанию, и тем, как новые технологии преображают смежные отрасли.

“Вы можете испытать на себе стратегически переломный момент или можете стать причиной такового”.

Самое важное для прохождения переломного момента карьеры – своевременное начало действий. Вы потратили много сил и времени, для того чтобы достичь своего нынешнего положения, так что вам захочется не замечать приближения перемен. И все же, оглядываясь назад, мы чаще всего сожалеем именно о том, что ничего не предприняли сразу же, а не о том, что действовали преждевременно. Эксперименты – основной способ подготовиться к переменам. Найдите дополнительную работу, пойдите параллельно с работой учиться или просто попросите своего начальника дать вам совершенно новое задание. Как и для компаний, преодоление стратегически переломного момента карьеры – это путешествие по неизвестной территории, полное опасностей и сомнений. В пути вам придется измениться как личности, приобрести новые привычки и навыки. Оглядываться назад не стоит – старый порядок вещей уже не вернуть, зато “новые земли дадут вам будущее, ради которого стоит рискнуть”.

Об авторе

Эндрю Гроув – бывший CEO, а в настоящее время председатель совета директоров компании Intel. Приехал в США из Венгрии в 1956 году. В 1997 году журнал Time назвал его Человеком года. Преподает в Стэнфордской школе бизнеса.