August 6, 2020

Дженнифер Гарви Бергер - Ловушки для лидеров

Основные идеи

  • Тысячи лет инстинкты помогали людям выжить. Сегодня они могут быть губительны и для карьеры, и для личной жизни.
  • Возникшие в ходе эволюции ловушки мышления препятствуют эффективности и снижают способность правильно принимать решения.
  • Во-первых, не давайте “простым историям” обманывать себя.
  • Во-вторых, даже если что-то кажется вам верным, не факт, что это верно на самом деле.
  • В-третьих, не соглашайтесь со всем подряд только ради того, чтобы демонстрировать согласие.
  • В-четвертых, стремление взять все под контроль лишает вас влияния.
  • В-пятых, не поддавайтесь своему эго – оно может затормозить ваш личностный рост.
  • Чтобы избежать ловушек мышления, практикуйте осознанность.

Краткое содержание

Тысячи лет инстинкты помогали людям выжить. Сегодня они могут быть губительны и для карьеры, и для личной жизни.

Инстинктивные реакции и шаблоны мышления, помогающие быстро принимать решения, позволяли людям выживать в древности – в таящем множество опасностей, но намного более понятном мире. Сегодня эти инстинкты мешают нам делать правильные выводы и выбирать нужный курс действий в сложной, быстроменяющейся и характеризующейся высокой взаимосвязанностью среде.

Представьте себя и своего соплеменника посреди джунглей десять тысяч лет назад. Вы оба слышите звуки, похожие на шум от движения приближающегося крупного животного. Вы убегаете. Ваш соплеменник задерживается, соображая, чтó может быть источником этого шума (ведь такие звуки могут исходить от множества разных явлений и объектов). Вы встречаете рассвет следующего дня. Ваш соплеменник погибает в когтях хищника.

До недавнего прошлого мгновенные реакции и упрощенные модели рассуждения, подобные тем, которые спасли вас от тигра, были настолько важны для продолжения жизни, что с развитием человеческого рода они все больше укреплялись и усиливались. Всё было предельно просто. Тот, кто не думал, а действовал, выживал и производил на свет потомство. А тот, кто в критической ситуации ненадолго задумывался, не выживал. Инстинкты продолжали работать, потому что в течение тысячелетий жизнь большинства людей развивалась по вполне предсказуемому сценарию. Принимая повседневные решения, человечество могло по-прежнему полагаться на старые шаблоны, сюжеты и наблюдения.

“Человек устроен гениально – но для более старой, состоящей не из столь взаимосвязанных элементов и более предсказуемой версии мира”.

Сегодня мыслительные шаблоны и схемы по-прежнему помогают нам быстро справляться с большими объемами информации и ежедневно выполнять сотни мелких простых задач. Но когда мы применяем их к более сложным и важным вопросам, они очень часто нас подводят. Наши инстинкты, интуиция и мыслительные схемы уже не соответствуют постоянно растущей сложности и непредсказуемости, увеличивающейся взаимосвязанности и взаимозависимости явлений в жизни и на работе. Сегодня они уводят нас по ложному пути так же часто, как и помогают. Медленные эволюционные процессы в принципе не могут идти с той же скоростью, с какой происходят изменения и нарастает сложность в XXI веке. Что же получается? Мы остаемся со старыми инструментами, пытаясь решать с их помощью задачи нового вида.

Эти старые инструменты нередко вынуждают нас делать не то, что мы должны были бы, а совершенно противоположное. Когда это происходит, большинство людей не останавливаются, не задумываются и не начинают искать новые методы или, по крайней мере, пути приспособления старых. Они упорно используют старые инструменты теми же способами, что и предки, – уверенные в том, что если усерднее заниматься своей задачей и дольше над нею корпеть, то в конце концов непременно добьешься своего. В тех обстоятельствах, которые раньше четко раскладывались на белое и черное, сегодня мы должны делать сознательные усилия, чтобы распознать сотни оттенков серого. Наше инстинктивное, развивавшееся в течение тысячелетий стремление к простоте, к понятным сюжетам и четким связям заставляет нас сопротивляться истине.

Чтобы добиться успеха в наше время, отвергайте простые объяснения, исследуйте свои возможности и все альтернативные варианты и принимайте во внимание точку зрения других людей. Будьте сильнее естественных человеческих инстинктов, осознавайте, что они заманивают вас в ловушки.

Возникшие в ходе эволюции ловушки мышления препятствуют эффективности и снижают способность правильно принимать решения.

“К сожалению, тот факт, что наши рефлексы сбивают нас с толку... не очень-то мешает нам по-прежнему на них полагаться”.

Нам хочется простых объяснений. Нам нужна четкая сюжетная линия; если нам о ней не сообщили, мы придумаем ее сами. Мы смотрим на мир, будучи уверенными, что видим всё как есть; в реальности же мы воспринимаем действительность через призму того, кто мы есть. Эволюция не благоприятствовала одиночкам и людям, отвергнутым обществом, поэтому осознанно или неосознанно мы ищем точки соприкосновения. Мы предпочитаем согласие, даже если у нас есть сомнения в рациональности или справедливости общего мнения. И как родители, и как супруги, и как лидеры мы страшимся потерять контроль. Мы так долго выстраиваем свое представление о себе самих, что держимся за него изо всех сил. Применяя старые установки и предвзятые оценки к новой сложной реальности, мы неизбежно попадаем в одну из пяти ловушек мышления – или сразу в несколько.

Во-первых, не давайте “простым историям” обманывать себя.

Наши концепции событий и портреты людей, как правило, передают сложную действительность слишком упрощенным, схематичным образом. Эти истории, или нарративы, обычно имеют привычную трехчастную структуру: начало, середина, конец. Мы жаждем понятных лаконичных историй с объяснениями и четкими причинно-следственными связями. Такой подход срабатывает при встрече с каждой новой вещью. Если случается что-то плохое, то, сознательно или нет, мы выстраиваем историю, помогающую нам понять и классифицировать то, что произошло. Если в этой истории есть какие-то информационные пустоты, мы заполняем их по своему усмотрению. А если ситуация очень сложна и полна нюансов, мы обязательно ее упрощаем.

“Ваше желание услышать простую историю не позволяет вам воспринять реальную историю”.

Представьте, что вы журналист. Вы и два ваших коллеги из других изданий приглашены на пресс-конференцию, посвященную воздействию землетрясения и цунами 2011 года в Японии на атомные электростанции. На одной из станций был разрушен ядерный реактор, что привело к гибели людей и экологической катастрофе. Другие две, расположенные неподалеку, уцелели во время этого стихийного бедствия и не подверглись разрушениям. В зависимости от того фильтра, сквозь который вы пропускаете поступающую на пресс-конференции информацию, в своем репортаже вы напишете либо о героическом руководителе, вдохновившем свою команду на подвиг и предотвратившем катастрофу, либо о руководителе, плохо подготовленном к чрезвычайной ситуации (на пострадавшей АЭС). Другой журналист, возможно, заострит в своем материале внимание на тщательном антикризисном планировании на двух уцелевших АЭС, а третий свяжет судьбу этих АЭС с более эффективными мерами технической безопасности.

И вот три этих материала появятся в трех разных периодических изданиях – каждый со своим собственным объяснением произошедшего. Упрощая историю, все журналисты уходят от истины: на самом деле относительно благополучный исход во время этого землетрясения объясняется сочетанием множества факторов, в том числе эффективного антикризисного управления, планирования на случай стихийных бедствий и внедрения жестких мер технической безопасности. Это сочетание факторов является сложной системой и противоречит потребности людей в четкой, простой и короткой истории.

“Преимущество мыслительных ловушек… в том, что они показывают нам короткий путь к решению, не давая захлебнуться в окружающих нас сложностях”.

А теперь перенесемся в более знакомое окружение. Представьте себе, что вы являетесь руководителем группы. На прошлой неделе вы потеряли самообладание на совещании и разнесли в пух и прах членов своей команды, когда речь зашла о приближающемся сроке сдачи работы. На этой неделе вы вдруг начинаете замечать едва уловимые изменения в поведении нескольких подчиненных. Один договаривается с вами о встрече, а потом внезапно ее отменяет. Другой назначает личную беседу с вашим начальником. А третий, как вам кажется, избегает вашего взгляда. Когда вы спрашиваете вечером в четверг, кто идет (по сложившейся в вашей команде традиции) попить пивка, все переглядываются и никто к вам не присоединяется.

Итак, к утру пятницы вы уже абсолютно уверены в том, что у вас в жизни началась черная полоса. Из маленьких обрывков событий вы сплели для себя историю о назревающем бунте. Вы внимательно наблюдаете за своими подчиненными. Нервы напряжены, слух обострен. Вы замечаете только то, что подтверждает ваши подозрения. Вечером в пятницу вы не можете заснуть. Вы объединили все увиденное с упрощенными историями, сочиненными вами для каждого из членов вашей команды. Тот, кого вы мысленно окрестили “честолюбивым”, собирается встретиться с вашим начальником. Тот, кого считаете “трудным”, отводит от вас глаза. И так далее. Вы не сомневаетесь в том, что запланирован переворот и вас хотят свергнуть. Вы начинаете бояться за свое рабочее место и карьеру в целом и испытываете самую настоящую злость.

“Не обольщайтесь: вами все время руководят эмоции”.

Между тем вы напрочь забываете о том, что в вашей команде отличные показатели вовлеченности в работу и очень низкая текучесть кадров. Вы ослеплены и даже не думаете о других возможных объяснениях. В понедельник вы первом делом сталкиваетесь с “честолюбивым”. Он спрашивает вас, как вы провели выходные. Потом между делом замечает, что днем должен встретиться с вашим начальником, чтобы обсудить детали встречи топ-менеджеров за городом. Вас осеняет: вы же сами и назначили его в комитет по организации этого мероприятия. В таком контексте его встреча с вашим начальником абсолютно естественна.

Вы спрашиваете о других членах команды. Оказывается, сотрудник, который отводил от вас взгляд, был всю неделю очень подавлен: в прошлые выходные у него умерла собака. Вы также узнаёте о том, что в четверг никто не пошел пить пиво, потому что все решили остаться допоздна в офисе, чтобы успеть к сроку сдачи работы – тому самому, по поводу которого вы устроили всем разнос.

В этом сценарии вы попали в мыслительную ловушку и замечали только то, что подтверждало составленную вами историю. Вы стали жертвой упрощенных портретов, которые нарисовали для каждого из своих подчиненных. Возможно, такие упрощенные образы возникли у вас намного раньше – за месяцы и даже за годы до этого случая; возможно, это произошло уже через пять минут после знакомства с людьми. А ведь стоило вам начать действовать, руководствуясь лишь своими подозрениями, вы бы полностью подорвали доверие своей команды к себе. Вы уже были к этому очень близки.

“Мы создаем портреты окружающих людей по типу «ножки–ручки–человечек», а потом сами им верим”.

Чтобы избежать ловушки упрощенных историй, подвергайте сомнению свои объяснения событий. На каждый поверхностный сюжет придумывайте по крайней мере два других возможных объяснения. Пробуйте увидеть обстоятельства глазами других людей – так вам удастся избегать предвзятых суждений. Принимая важные решения, сознательно стремитесь к тому, чтобы меньше полагаться на простые истории.

Во-вторых, даже если что-то кажется вам верным, не факт, что это верно на самом деле.

Мы формируем суждения, руководствуясь своими ощущениями о том, что верно и что нет. Если наше суждение подвергается сомнению, мы прибегаем к логике, чтобы с ее помощью аргументировать вывод, к которому пришли под влиянием чувств. Большинство людей именно так и делает – принимает решения под воздействием эмоций, а подкрепляет их логическими рассуждениями. Личное мнение становится для них истиной, и они считают делом чести доказывать его правоту. Мы перестаем принимать во внимание информацию, противоречащую нашей точке зрения. Потребность быть правым загоняет нас в ловушку, заставляя думать, что исключенные нами из поля зрения сведения когда-нибудь изменятся в более благоприятную для нас сторону.

“Нет ничего проще, чем приписать человеку с другими взглядами роль злодея в своей истории, забывая о том, что в его истории он – герой”.

Чтобы избежать ловушки стремления к правоте, пустите свою мысль по другому пути. Перестаньте утверждать: “Я знаю, что…” Говорите себе: “Я считаю, что…” Это откроет двери для других возможностей. Затем спросите себя: “В чем я могу ошибаться?” Так вы поменяете свою текущую установку на такую, которая позволит вам рассматривать альтернативные варианты и будет стимулировать интерес к другой точке зрения. Избегайте ловушки всенепременной правоты; допускайте возможность, что вы можете быть неправы.

“Если мы допускаем мысль, что можем быть неправы, перед нами открываются новые перспективы. Мы становимся более чуткими, внимательнее слушаем людей и лучше решаем свои задачи”.

В-третьих, не соглашайтесь со всем подряд только ради того, чтобы демонстрировать согласие.

Никто не хочет быть отвергнутым. Боль, испытываемую при неодобрении или отвержении общества, можно сравнить с острой физической болью при серьезной травме. Поэтому противостоять групповому консенсусу чрезвычайно сложно. Человек ищет справедливости и компромисса, потому что они приводят к согласию, укреплению связей между людьми и принадлежности к группе. Согласие и связи в группе были когда-то исключительно важны для психологического выживания. Но в сложных условиях компромиссы редко приводят к наилучшему выходу из ситуации. С другой стороны, когда группа не желает компромиссов, она, как правило, поляризуется и распадается на враждующие лагеря.

Чтобы избежать ловушки соглашательства, относитесь к конфликту как к возможности улучшить свои отношения с человеком или группой, которые придерживаются взглядов, отличных от ваших. Сосредоточьтесь на том, чтобы прояснить и обсудить различия, а не на том, чтобы выйти победителем из спора. Слушайте противоположную сторону с целью понять ее позицию, а не с целью найти слабые места, которые дадут вам возможность победить в противостоянии. Не склоняйтесь к компромиссу, в результате которого возникнет гибридное и, скорее всего, неэффективное решение. И не допускайте распада на два лагеря. Выбирайте третий путь – эксперимента!

Стремитесь проверить на практике в небольшом масштабе идеи, предложенные обеими сторонами. Наблюдайте, чтобы понять, чтó действительно работает. В большинстве случаев, когда нужно преодолеть проблему или принять решение, обстоятельства слишком сложны, поэтому одного единственно верного ответа в принципе быть не может. Включайте в свое исследование позиции и идеи всех сторон.

В-четвертых, стремление взять все под контроль лишает вас влияния.

Потребность в полном контроле может заставить вас делать то, что вы не должны. То, что вам больше всего хочется держать под своим контролем, обычно как раз и невозможно контролировать. Например, жизненный путь, который выбирают ваши дети. Вы заблуждаетесь, думая, что отпустив воображаемые бразды правления, вы поставите под угрозу свое счастье. Осознание того, что бóльшую часть явлений и событий вы просто не в состоянии контролировать, вас освободит.

Чтобы избежать ловушки чрезмерного контроля, подумайте о том, чем вы действительно можете управлять, а на что способны повлиять. Например, компания Google хочет, чтобы ее сотрудники хорошо взаимодействовали друг с другом, поэтому в корпоративных кафетериях им предлагаются бесплатные обеды – так люди волей-неволей попадают в среду, где они легко знакомятся с коллегами из других отделов.

Если вам что-то не нравится, вместо того чтобы бороться с этим явлением, пытаясь превратить его в то, что вам нужно, проанализируйте, какие силы или причины вызывают это явление к жизни. Постарайтесь повлиять на эти силы. Вполне возможно, вы найдете лучший путь, такой, о котором еще и не думали.

В-пятых, не поддавайтесь своему эго – оно может затормозить ваш личностный рост.

Любой человек хочет, чтобы окружающие видели его лучшие черты, чтобы впечатление о нем было самым благоприятным. Поэтому слабости, неуверенность и уязвимые места все стремятся скрыть. Это, во-первых, требует много усилий, а во-вторых, не дает правильно воспринимать те факты и знания, которые могут нанести удар по вашему эго. Но ведь эти же факты и знания могли бы помочь вам расти и меняться в лучшую сторону. Таким образом, вы напрасно тратите время на защиту своего эго и к тому же застреваете на месте.

С возрастом, возможно, вы будете меньше беспокоиться о том, как вас воспринимают окружающие. Вы сформируете собственные убеждения, ценности и нормы. Казалось бы, это следует считать положительным развитием, но оно может привести вас к другой ловушке: вы начнете яростно защищать свои ценности и убеждения, игнорируя ту информацию, которая помогла бы вам их пересмотреть.

Избежать ловушки защиты своего эго вы сможете, осознав, что люди совсем не обязаны быть одинаковыми на протяжении всей жизни, что они меняются. Подумайте о том, как вы сами хотели бы измениться, каким должен быть ваш личностный рост. Проанализируйте, откуда появились ваши убеждения. Задавайте себе вопросы не для того, чтобы обвинить себя или еще кого-то, а для того, чтобы лучше в себе разобраться.

Чтобы избежать ловушек мышления, практикуйте осознанность.

“Без значимой цели наша жизнь становится не только бессмысленнее, но и короче”.

Ищите свою главную цель. Она заменит собой ловушки мышления. Прислушивайтесь к своему телу – его полезно считать своим вторым разумом. Обращайте внимание на то, как ваше тело чувствует себя в разных обстоятельствах – напрягаетесь ли вы, расслабляетесь, испытываете стресс или боль, и так далее.

Внимательно прислушивайтесь к своим чувствам. Чтобы лучше их контролировать, сознательно обращайте внимание на то, какие чувства вы переживаете и как они влияют на ваши решения и поведение. Перестаньте слишком требовательно относиться к себе и окружающим и проявляйте больше сочувствия и интереса – и к себе, и к другим. Миновать все мыслительные ловушки вам не удастся, потому что в процессе эволюции они закрепились в вашей ДНК. Но понимая, в чем они заключаются, лучше зная себя и других, вы будете попадать в эти ловушки намного реже.

“Меняйте шаблоны, а не результаты действий” (Питер Коулман).

Об авторе

В прошлом преподаватель бизнес-дисциплин, а в настоящее время исполнительный директор консалтинговой компании Cultivating Leadership Дженнифер Гарви Бергер является автором книг о работе и лидерстве, в том числе соавтором книги “Простые привычки для сложных времен”.