Патрик Ленсиони - Идеальный командный игрок

Основные идеи

Чтобы ваша организация динамично развивалась, важно нанимать сильных командных игроков.
Эффективные командные игроки обладают тремя основными достоинствами.
Во-первых, им чужд эгоизм, поэтому они всегда ставят интересы команды выше своих собственных.
Во-вторых, они жаждут действовать и готовы трудиться не покладая рук.
В-третьих, их отличает чуткость и умение ладить с людьми.
Сотрудники, лишенные этих трех качеств, будут для команды настоящим бедствием; наделенные только одним качеством редко становятся хорошими командными игроками.
Работодатели, как правило, нанимают людей, руководствуясь только их профессиональными навыками и опытом работы и не интересуясь другим.
Помимо опыта и навыков важно, впишется ли новый сотрудник в ваш коллектив.
Групповые собеседования позволяют интервьюерам по свежим следам делиться друг с другом впечатлениями о соискателе.
Оценивая кандидатуру будущего сотрудника, подумайте, готовы ли вы работать с этим человеком каждый день.

Краткое содержание

“Три достоинства идеального командного игрока”

Вам нужны отличные командные игроки? Тогда, оценивая кандидатов, обращайте особое внимание на то, что необходимо для эффективной командной работы, которая основывается на пяти факторах: доверии, “способности участвовать в конструктивном конфликте”, преданности общему делу, ответственности друг перед другом и нацеленности на результат.

“Самый надежный способ укрепить командную работу в компании – нанимать только идеальных командных игроков”.

Нанимайте сотрудников, у которых есть три основных качества, присущих всем хорошим командным игрокам: “скромность, жажда деятельности и чуткость”. Соискатель, которому недостает этих качеств, вряд ли сможет эффективно работать в команде. Все три качества жизненно важны для командной работы, как можно увидеть на примере следующей истории.

Valley Builders: от текучести кадров к сильной команде

Джеф Шенли 20 лет проработал в Кремниевой долине и начал подумывать о смене карьеры. В этот момент он узнал, что его дяде придется уйти с работы: Бобу Шенли поставили диагноз, требовавший операции на сердце. Из-за болезни Боб вынужден был оставить пост CEO основанной им строительной компании Valley Builders (VB). Джеф попросил дядю доверить эту должность ему, и Боб согласился назначить его исполнительным директором VB.

Джеф взял на себя управление фирмой, штат которой насчитывал более 200 человек. VB только что заключила два очень крупных контракта, на строительство отеля и больницы. Прежде компания никогда не работала над столь масштабными проектами – ни по отдельности, ни тем более одновременно. Чтобы справиться сразу с двумя мегапроектами, компании предстояло нанять дополнительный персонал. Отказаться ни от одного из проектов Джеф не мог – контракты были составлены таким образом, что их расторжение привело бы к серьезным финансовым потерям.

Новоиспеченный директор обратился за помощью к двум опытным топ-менеджерам, Клер и Бобби. Клер отвечала за финансы, юридические вопросы и управление персоналом, а Бобби заведовал всеми производственными операциями. Бобби сообщил Джефу, что штат необходимо увеличить на 60 человек. При высокой текучести кадров, наблюдавшейся в фирме, это означало, что на самом деле нужно было нанять 80 новых сотрудников, поскольку примерно 20 из них наверняка уйдут. Джефа эти цифры ошеломили.

Тем временем, как сказала Клер, у компании возникли проблемы в работе над текущим проектом. Несколько бригадиров вели себя агрессивно, вызывая всеобщее недовольство; менеджер проекта устранилась от разрешения этого конфликта, и в результате из-за невыносимой атмосферы ушли два лучших прораба. Джеф поинтересовался, был ли кто-то уволен в связи с таким положением дел, но оказалось, что нет.

“Лидеры не задумываются о влиянии эгоистичного и себялюбивого игрока на результативность всей команды. Подобное происходит и в спорте, и в бизнесе”.

Джеф сделал вывод, что Клер и Бобби не удалось наладить командную работу в компании, о чем он и сказал им напрямую. Теперь, когда Valley Builders предстояло нанимать десятки новых сотрудников, Джеф поставил себе задачу создать надежный алгоритм привлечения сильных командных игроков. А тем из нынешних сотрудников фирмы, которые не смогли сработаться с коллегами, следовало, по его мнению, либо как можно быстрее найти общий язык с коллективом, либо искать другое место.

Компании нужны были четкие критерии, которые помогали бы отбирать лучших кандидатов. Джеф задался целью определить, какие качества отличают лучших командных игроков. Он провел масштабное исследование среди сотрудников фирмы, которое натолкнуло его на ряд ценных выводов. Директор встретился с Клер и Бобби, чтобы поделиться с ними своими открытиями. Он сказал коллегам, что при найме на работу следует отдавать предпочтение тем соискателям, у которых есть три качества – скромность, жажда деятельности и чуткость. Иными словами, подходящий кандидат “не должен быть эгоистом, должен уметь действительно хорошо работать и знать, как вести себя с людьми”.

Идеальным командным игрокам свойственна скромность, им не знаком эгоизм. Они жаждут работать и с энтузиазмом относятся к тому, что делают. Наконец, они хорошо ладят с людьми. Эти три качества стали основой новой модели рекрутинга в Valley Builders. Результаты не заставили себя долго ждать: дисциплина и рабочий настрой в компании улучшились, текучесть кадров резко снизилась. Реализация обоих мегапроектов прошла успешно.

“Способность эффективно работать в группе… сегодня, в постоянно меняющемся мире, важна как никогда”.

“Модель идеального командного игрока”

Чтобы набрать в свой коллектив идеальных командных игроков, ищите людей, обладающих всеми тремя основными качествами. Сотрудник, лишенный всех названных качеств, станет настоящим бедствием для фирмы. Тот, у кого развито лишь одно из качеств, должен будет серьезно поработать над собой, чтобы стать хорошим членом команды. Люди, обладающие двумя из трех черт, могут стать ценными командными игроками, но для этого им придется приложить немало усилий. Можно выделить три типа таких сотрудников, которым не хватает одного из качеств:

Чуткий и с жаждой деятельности, но нескромный. Это “искусный интриган”, который не желает поддерживать те решения команды, которые идут вразрез с его личными интересами.
Скромный и чуткий, но без жажды деятельности. Это “обаятельный халтурщик”, который не станет выбиваться из сил, чтобы команда смогла достичь своих целей.
Скромный и с жаждой деятельности, но нечуткий. Это “мастер неприятностей”, который, пусть и непреднамеренно, будет доставлять команде много досадных проблем.

“Даже у самого скромного, горящего жаждой деятельности и чуткого человека бывают плохие дни, недели, а иногда и периоды жизни”.

Скромность

Скромность намного важнее остальных двух качеств. Она несовместима с болезненным самолюбием. Ни в коем случае не следует нанимать на работу или терпеть у себя в команде эгоцентричных людей. Чаще всего такую ошибку допускают, когда работников нанимают исключительно в силу их высокой профессиональной квалификации. Сотрудник, с презрением относящийся к окружающим, нарушает работу всей команды. Также нужно иметь в виду, что проблемы с самооценкой не всегда означают высокомерие и надменность, иногда бывает и наоборот: самооценка сотрудника может быть слишком заниженной. Такого человека легко принять за само воплощение скромности, но если причина в том, что он все время сомневается в своих действиях, он станет для команды обузой.

Жажда деятельности

Люди, наделенные этим качеством, никогда не останавливаются на достигнутом, им всегда нужно чего-то большего. Чтобы достичь своих честолюбивых целей, они проявляют инициативу и трудятся не покладая рук. Они гордятся своим отношением к труду, и слово “халтурщик” для них – самое страшное оскорбление. На собеседованиях жажду деятельности, к сожалению, часто имитируют, и интервьюеру непросто бывает понять, каков истинный настрой кандидата, умело изображающего рвение к труду.

Чуткость

Люди, отличающиеся чуткостью, не обязательно обладают аналитическим складом ума, зато умеют отлично ладить с окружающими. Они наделены здравым смыслом, внимательно слушают собеседника и интуитивно понимают, что у человека на уме и что его волнует. Прежде чем что-либо сказать или сделать, они всегда стараются представить, как это подействует на окружающих. Оказавшись в команде, такой человек может повлиять на ее работу в высшей степени положительно, а может воспользоваться своим даром и совсем для другого – чтобы манипулировать коллегами в собственных целях.

“Не забывайте, что чуткость не обязательно означает наличие добрых намерений”.

Члены команды, наделенные тремя качествами – жаждой деятельности, скромностью и чуткостью, – способны выстраивать атмосферу доверия. Они положительно относятся к конструктивным конфликтам, принимают решения коллектива, даже если изначально были с ними не согласны; наконец, они настаивают на том, чтобы их коллеги несли ответственность за свои поступки. Идеальный командный игрок поддерживает планы и цели своего коллектива, даже если они противоречат его личным интересам.

Как проводить собеседование с кандидатами

Если вы намерены принимать на работу только идеальных командных игроков, обращайте внимание на то, демонстрирует ли кандидат определенные поведенческие модели и черты, свидетельствующие о скромности, жажде деятельности и чуткости.

“Мы живем в двадцать первом веке, а собеседования, как правило, все такие же чопорные, отрепетированные и предсказуемые, как и сорок лет назад”.

Не проводите собеседования изолированно: если несколько сотрудников вашей фирмы провели личные собеседования с одним и тем же соискателем, они должны делиться друг с другом впечатлениями о кандидате после каждого интервью и сообщать, что им удалось выяснить о наличии у него трех ключевых качеств. Устраивайте встречи кандидата с группой своих коллег, чтобы сразу увидеть их реакцию.

Проводите собеседования творчески. Например, попросите кандидата сопровождать вас в походе по магазинам, чтобы понаблюдать, как он взаимодействует с людьми. Даже совместная поездка в автомобиле может дать вам массу полезной информации о его интересах и предпочтениях. Спросите соискателя, как, по его мнению, о нем отзываются его нынешние и бывшие коллеги, как его бывший начальник описал бы его взаимоотношения с товарищами по работе.

“Длинный список хобби… может служить «красным флажком», что такой человек, скорее всего, не будет ставить нужды команды выше личных дел”.

Скажите кандидату напрямик, что ваша организация принимает на работу только тех людей, которых отличает скромность, чуткость и жажда деятельности, а тем, кому этих качеств недостает, будет нелегко у вас работать. Оценивая кандидата, прислушивайтесь к своей интуиции. Чтобы выяснить, есть ли у кандидата три ключевых качества командного игрока, задайте ему следующие вопросы:

О скромности. “Что вы считаете своим главным профессиональным достижением?” Обратите внимание, какое местоимение соискатель употребляет чаще в своем рассказе – “я” или “мы”. У скромного человека “мы” будет преобладать.
О жажде деятельности. “Какая задача из всех, что вам приходилось решать, была самой трудной?” Выясните, понравилось ли соискателю решать головоломную задачу или это было ему в тягость.
О чуткости. “Как бы вы описали свой характер?” Люди, чуткие к окружающим, как правило, склонны к рефлексии и знают свои сильные и слабые стороны. Нечуткому человеку будет, скорее всего, сложно ответить на этот вопрос.

Наверное, самый важный вопрос интервьюер должен задать самому себе. Спросите себя: “Хотел бы я работать с этим человеком каждый день?” Ответ на этот вопрос покажет, действительно ли вам – а также и вашим коллегам – хочется принять кандидата в свою команду.

Убедитесь в том, что рекомендатель не испытывает неловкости, отвечая на ваши вопросы. Не наталкивайте прежнего начальника соискателя на мысль, что от него зависит судьба бывшего подчиненного. Попросите рекомендателя описать кандидата тремя или четырьмя прилагательными; поинтересуйтесь, как бы его охарактеризовали бывшие сотрудники.

“Если ваша просьба дать рекомендацию кандидату осталась без ответа, возможно, что бывшие коллеги вашего соискателя не в большом от него восторге”.

Как оценивать уже работающих сотрудников

Время от времени просите сотрудников проводить оценку своих результатов. Обращайте внимание, признают ли они свои ошибки (признак скромности), работают ли они сверхурочно (признак жажды деятельности) и проявляют ли они внимание к коллегам (признак чуткости). Чтобы выяснить, обладает ли сотрудник тремя главными качествами командного игрока, спросите себя:

О скромности. Готов ли этот сотрудник искренне и не раздумывая похвалить коллег за успехи?
О жажде деятельности. Выполняет ли он что-то сверх того минимума, который от него требуется?
О чуткости. Выказывает ли он интерес к тому, чем живут другие члены команды?

Если сотрудник недостаточно уважительно относится к окружающим, работает меньше, чем нужно, или не может найти общий язык с коллегами, поговорите с ним об этом: так вы поможете ему приобрести три важных качества.

“Часто руководители, зная, что тому или иному сотруднику в компании не место… бездействуют просто потому, что им не хватает смелости его уволить”.

Саморазвитие

Чтобы вы как руководитель смогли развить в себе скромность, жажду деятельности и чуткость, поступайте следующим образом:

Скромность. Чтобы воспитать в себе это качество, ведите себя как можно более сдержанно, будьте вежливы, отмечайте успехи подчиненных, интересуйтесь, что у них нового.
Жажда деятельности. Если вам недостает этого качества, приобрести его особенно непросто. Чтобы почувствовать вкус к работе, берите на себя больше задач.
Чуткость. Если вам не хватает чуткости, прислушивайтесь к советам окружающих. Попросите более опытного сотрудника, чтобы он подсказывал вам, как вести себя с таким-то коллегой или в такой-то ситуации.

Руководители несут ответственность за то, чтобы изменять и улучшать поведение подчиненных. Если вы постоянно напоминаете сотруднику, что нужно вести себя иначе, он либо будет изо всех сил стараться исправиться, либо устанет от ваших постоянных наставлений и уволится. Для фирмы и то и другое будет положительным исходом: и в том и в другом случае сотрудник перестанет быть для вас источником проблем.

“Лидеры, способные распознать, нанять и вырастить сотрудников, обладающих скромностью, жаждой деятельности и чуткостью, получают серьезные преимущества”.

Об авторе

Патрик Ленсиони – основатель и президент компании The Table Group, консультирующей по вопросам лидерства и командной работы, автор книг о бизнесе, таких как “Пять пороков команды”, “Смерть от совещаний” и других. Книги Ленсиони, написанные в жанре бизнес-романа, разошлись миллионными тиражами и были переведены на многие языки.