HBR - Управление командой

Основные идеи

• Самый важный фактор эффективности команды – коммуникация между ее членами.
• При неумелом управлении команда не сможет превзойти по эффективности даже работника-одиночку.
• Команды нужно создавать только для решения задач, которые не под силу обычным рабочим группам.
• Большая виртуальная команда, в которую входят высококвалифицированные специалисты из разных областей, требует особого подхода к управлению.
• Лучший инструмент мотивации работников умственного труда – поддержка лидера.
• Ключ к эффективности команды – в повышении группового эмоционального интеллекта.
• Руководитель многонациональной команды должен помогать сотрудникам в преодолении межкультурных барьеров.
• Принятие решений командой топ-менеджеров может зайти в тупик из-за неправильно организованной процедуры.
• Несмотря на склонность к индивидуализму, члены “команды виртуозов” должны работать вместе.
• Если дискуссия организована правильно, рабочие разногласия между топ-менеджерами не перейдут в личные конфликты.

Краткое содержание

Самый важный фактор эффективности команды – коммуникация между ее членами.

До недавнего времени оставалось загадкой, почему похожие по составу команды могут значительно отличаться уровнем эффективности. Благодаря социометрическим данным с электронных устройств, розданных 2500 сотрудникам компаний из различных отраслей, исследователям из Массачусетского технологического института удалось определить, чтó имеет критическое значение для успешности команды. Оказывается, характер коммуникации, “схемы взаимодействия” между ее членами важны ничуть не меньше, чем их способности, знания и мотивация. Эффективное взаимодействие складывается из трех составляющих.

1. “Энергия” (energy). Характеризует интенсивность и формы обмена информацией внутри команды. Наиболее полезный вид коммуникации – личное общение, наименее полезный – переписка. Промежуточное положение занимает общение по телефону или видеосвязи.
2. “Контактирование” (engagement). Когда некоторые участники группы недостаточно вовлечены в общение, этот показатель находится на низком уровне. Для построения успешной команды важно добиться высокого уровня и энергии, и вовлеченности: повышение только одного из показателей приведет не к росту, а к падению эффективности.
3. “Поиск” (exploration). Характеризует активность взаимодействия команды с внешним миром. Наибольшего успеха достигают команды, нашедшие равновесие между внутренней и внешней коммуникацией.

“Проблемы в общении часто препятствуют эффективной командной работе”.

Характеристики коммуникации команды можно использовать для улучшения командной работы. Собранная с помощью датчиков информация представляется в виде наглядных схем, которые помогают выявить проблемы, наметить пути их решения и оценить, как со временем меняется в лучшую сторону взаимодействие между членами команды.

При неумелом управлении команда не сможет превзойти по эффективности даже работника-одиночку.

Несмотря на распространенное представление о высокой результативности командной работы, команды нередко уступают по эффективности одиночкам. Шансы на успех будут выше, если придерживаться следующих принципов.

• Внимательно относитесь к составу команды. Люди, прекрасно работающие автономно, не всегда способны к командной игре.
• Поставьте перед командой ясную цель. Постановка целей – задача лидера. Не перекладывайте ее на членов команды.
• Избегайте большой численности. Иногда лучше работать одному, чем в большой группе. В команде должно быть не более 9 человек.
• Сохраняйте состав команды неизменным. 73% аварий на коммерческих авиалиниях в США случается в первый день работы нового экипажа. Большинство проблем, связанных с низкой эффективностью, вызвано тем, что команда еще не сработалась.
• Привлеките в команду “инакомыслящего”. Без того, кто подвергает сомнению принимаемые решения, команда вряд ли способна на выдающиеся достижения.
• “Примите собственное несовершенство”. Единственно верного подхода к руководству командой не существует, поэтому не подражайте чужому стилю управления. Максимально используйте свои сильные качества, прибегайте к помощи других людей в том, в чем вы слабы, и больше импровизируйте.
• Тренируйте команду, а не ее членов. Компании стараются найти сильных сотрудников и сделать их еще сильнее, но команды, составленные из таких сотрудников, все равно не дают ожидаемых результатов. Коучинг нужен команде, а не ее участникам. Особенно важна роль тренера-руководителя на первом собрании: оно определит взаимоотношения между лидером и командой на весь период работы.

Команды нужно создавать только для решения задач, которые не под силу обычным рабочим группам.

Словом “команда” часто злоупотребляют. Команда кардинально отличается от обычной рабочей группы. Чтобы команда была эффективной, в ней должно быть не более 25 человек, в противном случае ей будет трудно работать как единому целому. Члены команды должны в совокупности обладать всем набором умений, необходимых для успешного решения поставленных задач. Обычно какие-то навыки уже имеются на старте; другие приобретаются в процессе работы.

“Для групповой эффективности особенно важны три условия: доверие между членами команды, ощущение принадлежности к группе и чувство коллективной эффективности”.

Команда объединяется вокруг общей значимой мотивирующей цели. Как правило, члены команды формулируют свою цель на основе планов, ради реализации которых она создана. Затем они раскладывают общую цель на конкретные задачи (например, вдвое снизить долю брака) и согласуют, кто чем занимается, как принимаются решения, каким будет рабочий график и так далее. В эффективной команде нагрузка распределяется равномерно: даже ее лидер не только занят руководством, но и участвует в создании продукта.

“Люди с большей вероятностью делятся знаниями в атмосфере доверия и доброжелательности”.

Члены команды принимают на себя ответственность за общее дело. Успешная команда показывает результат, превышающий лучшие индивидуальные показатели ее членов, вместе взятые. Но в то же время в командной работе всегда присутствует больший риск, чем в деятельности обычной рабочей группы, где каждый участник отвечает лишь за конкретный объем заданий, указанный руководителем. Поэтому если задача не требует высоких достижений и коллективной работы, лучше ограничиться созданием рабочей группы, не прибегая к формированию команды.

Большая виртуальная команда, в которую входят высококвалифицированные специалисты из разных областей, требует особого подхода к управлению.

В наши дни для реализации сложных проектов компании все чаще прибегают к созданию больших разнородных виртуальных команд из специалистов с высокой квалификацией. Изучение опыта 55 подобных команд позволило выработать восемь методов стимулирования сотрудничества в больших коллективах. Эти методы распределяются на четыре категории: поддержка высшего руководства, работа HR, выбор руководителя команды, формирование структуры команды.

1. Создайте свои “фирменные приемы” поддержания социальных отношений. В штаб-квартире Королевского банка Шотландии, где работает три тысячи человек, есть внутренний двор с ресторанами, спорткомплексом и лужайками для пикников. Такая планировка стимулирует сотрудников оставаться на территории офиса после работы и общаться друг с другом в неформальной обстановке.
2. Топ-менеджеры должны стать ролевой моделью “коллективного поведения”.
3. Сделайте наставничество и коучинг неотъемлемым элементом ежедневной работы.
4. Организовывайте с помощью HR-отдела тренинги по социальным навыкам: командному взаимодействию, переговорам, разрешению конфликтов, налаживанию контактов.
5. Для поддержания “чувства коллектива” проводите неформальные корпоративные мероприятия и создавайте группы по интересам.
6. Назначайте руководителями команд людей, для которых одинаково важны и выполнение задачи, и здоровая атмосфера в группе.
7. При формировании новой команды позаботьтесь, чтобы как минимум 20% ее участников были знакомы. Если никто никого не знает, на притирку уйдет много времени и люди будут неохотно делиться информацией.
8. Четко определяйте роль каждого члена команды, но не указывайте, каким именно путем идти к цели.

Лучший инструмент мотивации работников умственного труда – поддержка лидера.

Четырехмесячное исследование, охватившее около 240 человек, участвовавших в 26 сложных творческих проектах, выявило тесную связь между настроением сотрудников и их результатами. Так, в 76% случаев день, когда у сотрудника хорошее настроение, знаменуется хотя бы небольшим продвижением вперед, в то время как 67% дней с плохим настроением обречены на неудачу. Также была выявлена взаимозависимость между настроением и достижениями: успехи в работе повышают настроение, а позитивное настроение приводит, в свою очередь, к хорошим результатам. Даже небольшой успех в работе, которая воспринимается как значимая, заметно поднимает настроение.

“Если лидер не обучен формировать команду и управлять ее работой, шансов на успех у них немного”.

Таким образом, инструментом мотивации №1, по крайней мере в сфере умственного и творческого труда, следует признать поддержку руководителем достижений подчиненных, а не материальные стимулы или хорошие отношения в коллективе. Помогите сотрудникам осознать важность того, что они делают, и двигаться от одной маленькой победы к другой. Для этого применяйте “катализаторы” (четкие цели, предоставление необходимого времени, ресурсов и свободы действий, советы и идеи) и “питательные вещества” (проявления личной поддержки – признание, уважение, сочувствие). С другой стороны, блокируйте “ингибиторы” (отсутствие сотрудничества, активное противодействие рабочему процессу) и “токсины” (неуважение, равнодушие, конфликты).

Ключ к эффективности команды – в повышении группового эмоционального интеллекта.

Американский психолог Дэниел Гоулман ввел понятие эмоционального интеллекта (EQ) – способности личности “осознавать и регулировать” собственные эмоции и эмоции других людей. Однако в современных организациях задачи в основном решаются командами, поэтому ключ к высокой эффективности труда состоит в повышении не индивидуального, а группового эмоционального интеллекта – способности группы осознавать и регулировать эмоции своих участников, себя самой как целого, а также людей и групп, с которыми она взаимодействует.

“Даже если у команды есть все, что нужно для эффективной работы, – самые умные и квалифицированные сотрудники, доступ к ресурсам, четкая цель, – она способна потерпеть фиаско из-за отсутствия эмоционального интеллекта”.

Чтобы повысить EQ своей команды, внедрите в ней правила поведения, как это сделали в дизайнерской фирме IDEO. Так, если кто-то из сотрудников IDEO чем-то расстроен или не согласен с мнением остальных, руководитель старается разобраться, в чем дело, и разрешить вопрос. Одна из составляющих “командной самооценки” в этой компании – тесная работа с заказчиками, благодаря которой от них быстро поступает обратная связь. В IDEO принято забрасывать мягкими игрушками тех, кто во время мозгового штурма нарушает запрет на критику чужих идей; регулировать эмоции и снимать напряжение помогают игрушки-“стрелялки”. В налаживании связей с внешним миром IDEO тоже является примером для подражания: фирма установила такие хорошие отношения с одним из своих предприятий-поставщиков, что его представители даже согласились работать по выходным, чтобы помочь ей вовремя выполнить заказ.

Руководитель многонациональной команды должен помогать сотрудникам в преодолении межкультурных барьеров.

Можно выделить четыре фактора, способных создавать трудности в работе команд, объединяющих представителей различных национальных культур.

• Различия в стиле общения. В западной культуре принято прямо говорить о проблемах, в то время как, например, в Японии на ошибки и недочеты указывают косвенно, чтобы не расстроить человека, который их допустил.
• Языковой барьер. Если рабочий язык команды не является родным для ее участников, у них могут быть затруднения, вызванные недостаточной беглостью речи, проблемами с произношением или словарным запасом.
• Отношение к власти и иерархии. Выходцы из культур, где придается большое значение положению человека в корпоративной иерархии, чувствуют себя неуютно в командах, где на равных работают люди с различным статусом.
• Модели принятия решений. Если у американцев процесс принятия решений обычно протекает быстро, то у представителей других стран он может занять намного больше времени, так как они привыкли опираться на подробный анализ всей доступной информации.

“Даже просто проговорить проблемы – это важный шаг к созданию новых возможностей”.

Самый безболезненный способ преодоления межкультурных барьеров – адаптация. Члены команды не игнорируют существующие культурные различия, а, напротив, стараются их прояснить и найти оптимальный формат взаимодействия. Если преодолеть стереотипы относительно друг друга не получается, прибегают к реорганизации: например, команду разбивают на самостоятельные подгруппы, а в финале сводят воедино результаты их работы. В особенно сложных случаях ситуацию обычно спасает вмешательство вышестоящего руководства. Так, если членам команды не удается самостоятельно договориться о внутренних правилах, руководитель может утвердить их в приказном порядке. Наконец, крайней мерой разрешения конфликта является исключение из команды одного или нескольких участников. Тщательный анализ сложившейся ситуации поможет выбрать оптимальную стратегию преодоления сложностей.

Принятие решений командой топ-менеджеров может зайти в тупик из-за неправильно организованной процедуры.

Когда команда топ-менеджеров принимает решения голосованием, бывает, что ни один из предложенных вариантов не набирает больше 50% голосов. В таких случаях окончательное решение обычно принимается генеральным директором, однако на каком бы варианте он ни остановился, большинство, как правило, будет не удовлетворено. Истинная причина этого – в открытом еще в XVIII веке “парадоксе голосования”, возникающем, когда группа из трех и более человек делает выбор из более чем двух вариантов. Чтобы не стать “диктатором поневоле”, правильно организуйте процедуру голосования.

“Команда не может принимать эффективные решения, если ее члены не доверяют друг другу или если они не способны друг друга выслушать”.

Во-первых, четко сформулируйте, каким должен быть результат, которого вы хотите достичь. Это нужно, чтобы участники голосования исходили из одинаковых предпосылок. Во-вторых, набор вариантов решения должен быть разнообразным. В-третьих, не спешите отбрасывать альтернативы, которые команда считает нереальными. Спросите, являются ли имеющиеся препятствия “стеной”, которую невозможно сдвинуть, или всего лишь “оградой”, которую можно перенести. В-четвертых, начните обсуждение с предварительного голосования, которое позволит сразу отсеять варианты, не пользующиеся ничьей поддержкой. Упростить выбор поможет модель, при которой каждый из участников имеет несколько голосов и может поддержать две и больше позиций. В-пятых, позаботьтесь, чтобы по каждому из вариантов были представлены аргументы не только “за”, но и “против”. Для этого одного из участников можно назначить “адвокатом дьявола” или попросить менеджеров дать оценку каждому предложению с точки зрения подразделений, которые они возглавляют. Наконец, поощряйте участников создавать новые варианты выбора, комбинируя лучшие элементы рассматриваемых альтернатив.

Несмотря на склонность к индивидуализму, члены “команды виртуозов” должны работать вместе.

Есть задачи, которые по плечу только “команде виртуозов”, где каждый участник – звезда первой величины в своей области. Такие команды не ориентируются на среднестатистического потребителя: они творят для клиента, который хочет большего, и это позволяет им менять вкусы аудитории и целые рынки. Традиционные методы управления в этом случае неприменимы. Если в обычных группах ценится умение ладить с окружающими и находить компромиссы, то в “команде виртуозов” индивидуализм, честолюбие и соперничество даже поощряются. Однако формат, когда члены группы решают каждый свои задачи и собираются вместе лишь раз в неделю, вам не подойдет. “Виртуозы” должны работать в одном помещении, чтобы постоянно обмениваться информацией, обсуждать идеи и заряжаться друг от друга творческой энергией. Наберитесь терпения: в процессе совместной работы “звезды” постепенно сплотятся ради достижения общей цели. С управлением звездными командами лучше всего справляются либо “жесткие перфекционисты”, либо лидеры, которые предоставляют им неограниченную свободу творчества при условии четкого соблюдения сроков.

“Обычно в начале проекта лучше уделить больше внимания задачам, а затем, когда работа будет в самом разгаре, переключиться на отношения”.

Если дискуссия организована правильно, рабочие разногласия между топ-менеджерами не перейдут в личные конфликты.

Дискуссии между топ-менеджерами помогают принимать взвешенные решения. Вместе с тем они могут провоцировать личные конфликты. Существует ряд приемов, которые позволяют удерживать такие дискуссии в конструктивном русле. Прежде всего, наладьте непрерывный сбор актуальных данных о положении дел в компании и отрасли. Если руководителям не хватает информации для принятия решений, они вынуждены опираться на субъективные оценки, а это прямой путь к столкновениям. По каждому важному вопросу создавайте широкий выбор альтернативных решений. Если вариантов будет всего два, команда топ-менеджеров окажется расколотой на два лагеря. Обилие альтернатив позволяет каждому участнику поддерживать сразу два-три варианта, что снижает накал дискуссии. К тому же сам процесс генерирования вариантов решения способствует сплочению команды.

“Индивид готов согласиться с не нравящимся ему решением, если считает процесс, в ходе которого оно возникло, справедливым”.

Хорошим инструментом снижения напряженности служит юмор; коллективы с суровой атмосферой отличаются повышенной конфликтностью. Кроме того, личные конфликты характерны для компаний, структура которых имеет перекос в сторону авторитарного управления либо, наоборот, создает “вакуум власти”. Меньше всего конфликтов в компаниях, где все топ-менеджеры влияют на принятие решений, но слово генерального директора является самым весомым. Еще лучше предотвращает конфликты внедрение принципа “ограниченного консенсуса”: в случаях, когда руководители не могут достичь согласия по тому или иному вопросу, окончательное решение принимает тот из них, кого оно больше всего затрагивает.

Об авторах

Тереза Амабиле – профессор Гарвардской школы бизнеса. Кристин Бефар – преподаватель Калифорнийского университета. Жанна Бефар – профессор Школы менеджмента имени Келлога Северо-Западного университета. Стивен Вольф – руководитель консалтинговой фирмы GEI Partners. Линда Граттон – профессор Лондонской школы бизнеса. Ванесса Друскат – преподаватель Университета Нью-Гемпшира и руководитель консалтинговой компании GEI Partners. Джон Катценбах – старший партнер в нью-йоркском отделении компании Booz & Company. Мэри Керн – преподаватель Колледжа имени Баруха. Стивен Крамер – писатель, бизнес-консультант. Диана Кутю – директор по взаимодействию с клиентами компании Banyan Family Business Advisors, в прошлом старший редактор Harvard Business Review. Алекс (Сэнди) Пентленд – профессор Массачусетского технологического института, председатель совета директоров компании Sociometric Solutions. Дуглас Смит – председатель совета директоров Rapid Results Institute. Боб Фриш – управляющий партнер компании Strategic Offsites Group. Тамара Эриксон – основатель и генеральный директор компании Tammy Erickson Associates.