Джон Коттер - Ускорение перемен

Основные идеи

Вы ведете бизнес в эпоху ускоряющихся перемен.
Традиционные иерархические структуры не справляются с переменами такого масштаба.
Стабильную иерархическую структуру нужно дополнить подвижной сетевой структурой. Таким образом будет образована комбинированная система управления.
Сетевая структура, которая отвечает за развитие и инновации, создается из людей, работающих в компании в разных подразделениях и на разных уровнях управления.
Комбинированная система работает, если руководство ее поддерживает, если обе структуры тесно взаимодействуют и если люди могут свободно присоединяться к сети.
Чтобы создать сетевую структуру, необходимо ощущение неотложности перемен.
Перемены будут успешными, если удастся выявить “большую возможность”, которая приведет к ускорению роста, инновациям, успеху в новых областях или повышению репутации.
“Декларация большой возможности” должна быть сформулирована предельно ясно, рационально, убедительно и апеллировать как к логике, так и к чувствам.
Возглавить процесс перемен должна относительно небольшая команда реформаторов.
Поддерживать движение вперед помогают небольшие победы, каждая из которых отмечается публично.

Краткое содержание

Иерархиям не под силу перемены

Любой бизнес сегодня ведется в условиях непредсказуемых перемен. Размах их настолько велик, что настройкой привычных структур и процессов уже не ограничиться. Сложившиеся иерархические структуры хорошо работают в стабильных условиях, поскольку предназначены для управления повседневной деятельностью. С этими задачами иерархия легко справляется. Но она неспособна выявлять угрозы или открывающиеся перед компанией возможности и проводить необходимые изменения. Иерархические структуры прекрасно подходят для выполнения долгосрочных стратегий, но они не способны разрабатывать – и воплощать – инновационные стратегии перемен. К счастью, проблема имеет решение.

“Мы находимся в эпицентре бушующего урагана, нараставшего десятилетиями с ускорением технического прогресса и глобальной интеграции”.

Практически любой бизнес начинается как “сетевая структура”. Отношения людей в ней напоминают модель солнечной системы: основатели бизнеса находятся в центре, а все остальное вращается вокруг них и с ними так или иначе связано. Каждый сотрудник компании разделяет общую цель, ищет новые возможности и часто идет на риск. Со временем эта живая структура развивается и изменяется; шаг за шагом подвижная сеть инноваций превращается в рациональную, надежную иерархию.

“Придать ускорение развитию организации, сделать организацию более чуткой к новым рыночным реалиям и стратегическим вызовам крайне сложно”.

На каком-то этапе может возникнуть соблазн избавиться от иерархической структуры, однако иерархии хорошо справляются со своими задачами, а эти задачи важны. К сожалению, иерархии порождают самоуспокоенность и самодовольство. Они оберегают статус-кво, сопротивляются переменам и обычно не видят в них никакой нужды. Попытки вдохнуть новую жизнь в иерархию, как правило, не дают желаемого результата. Вместо того чтобы перекраивать существующую структуру, создайте рядом вторую: дополните иерархию органической сетью. Получится четкое разделение труда: иерархия будет решать свои задачи, а сеть – свои.

Комбинированная система управления: пять принципов

У компаний, создавших комбинированную систему, есть общие характеристики, а их действия подчиняются нескольким основным принципам. Вот они:

“Проводников перемен” должно быть множество. И они не должны работать в одном подразделении (например, в НИОКР). Этим людям требуется больше полномочий, чем предоставляет иерархия.
К переменам нужно стремиться, а не проводить их по принуждению. В традиционной иерархии задачи ставятся по нисходящей вертикали. Сотрудник, перед которым поставлена задача, должен ее решить, независимо от того, насколько он ею увлечен. В сетевой же структуре должны работать люди, способные сами ставить себе задачи. Вы позвали их, чтобы создать что-то новое, и это их вдохновляет.
Нужно задействовать не только разум, но и чувства. Все, что делают традиционные иерархии, рационально и имеет смысл, но обычно не вызывает никаких эмоций. Сети должны вовлекать людей и на уровне чувств.
Больше лидеров (а не менеджеров). Хорошие управленцы необходимы, чтобы справляться с важными, но рутинными делами. В сети же, где нужно видеть перспективу, быстро перестраиваться и реагировать на угрозы, необходимы люди лидерского склада.
Иерархическая и сетевая структуры функционируют как единое целое. Сетевая структура не должна становиться очередным звеном внутри существующей иерархии. Но и изолировать иерархическую и сетевую структуры друг от друга было бы неверно. Они должны работать в “симбиотическом партнерстве”, постоянно обмениваясь информацией и координируя действия.

“Факторы ускорения”

Ускорить работу организации помогут следующие восемь факторов:

“Неотложность и срочность перемен”. Ощущение безотлагательности перемен помогает изменить в организации нормы поведения. Речь не идет лишь об эффективном решении текущих задач. Все сотрудники (а не только несколько топ-менеджеров) должны постоянно думать о том, как найти и реализовать “большую возможность”.
“Команда реформаторов”. Вовлекать в процесс перемен следует людей из всех подразделений и со всех уровней организации. Ядром сетевой организации должны стать те, кто острее других ощущает неотложность перемен, стремится найти ответ на стратегические вызовы и не упустить “большую возможность”.
“Стратегическое видение и стратегия изменений”. Реформаторы должны понять, в чем состоит “большая возможность” и какие стратегические инициативы нужно реализовать в первую очередь. Многие из них не входят в круг задач иерархической структуры.
“Привлечение добровольцев”. Одна из задач команды реформаторов – донести информацию о переменах так, чтобы как можно больше людей захотели к ним присоединиться. На внешнюю поддержку рассчитывать не приходится: нанять армию единомышленников или консультантов со стороны просто невозможно. Но для создания сети может быть достаточно позвать на помощь от 5% до 10% своего же персонала.
“Устранение барьеров”. Многие сотрудники хотели бы активнее участвовать в процессе перемен, изобретать, обсуждать, тестировать. Но они этого не делают из-за организационных барьеров. Значительная часть работы реформаторов состоит в устранении барьеров.
“Быстрые победы”. Чтобы увлечь людей, необходим “постоянный поток важных со стратегической точки зрения побед”. Победы должны быть на виду, а значит, их нужно отмечать. Достижения сети должны быть замечены всей организацией. Это укрепит доверие к но��ой структуре и поможет наладить сотрудничество с существующей иерархией.
“Поддержка процесса ускорения”. Людям свойственно сбавлять темп после одной-двух побед. Но этого лучше не допускать. Поддерживать энергию движения вперед помогают мелкие инициативы, которые “обречены на успех”. Небольшие завоевания приносят пользу, даже если они не слишком существенны в стратегическом смысле.
“Изменение культуры”. Победу, пусть и небольшую, необходимо закрепить, интегрировав в процессы и процедуры, принятые в иерархической структуре. Это поможет изменить к лучшему культуру организации.

“Основа комбинированной системы проста: иерархическая структура с одной стороны и сетевая организация – с другой”.

Сетевая и иерархическая структуры дополняют друг друга. Основная функция иерархии – гарантировать надежность и эффективность. Ей хорошо удаются инкрементальные изменения и повседневные операции, такие как формирование бюджета, составление должностных инструкций и проведение измерений. Сетевая структура, напротив, подвижна и быстра. Она тащит всю организацию в будущее, генерирует инновации и служит источником проектов, направленных на развитие.

Лидерство и необходимость адаптации

Любая организация находится под огромным давлением и вынуждена приспосабливаться. Вокруг происходят перемены самого разного характера: вот возможность, а вот угроза, а где-то возникла подрывная инновация, которая представляет собой одновременно и возможность, и угрозу. При этом все происходит очень быстро. Еще недавно цикл разработки новых продуктов измерялся сроками, близкими к 20 годам, сейчас же он часто не превышает и двух лет. И возврата к старому ждать не приходится. Те, кто привык пользоваться “лучшими практиками”, все чаще находят этот подход неэффективным.

“Вопрос не стоит как «или/или». Я предлагаю модель, в которой обе структуры действуют совместно. Комбинированная система управления”.

Чтобы выдержать это давление, нужно усвоить две вещи. Во-первых, менеджмент не эквивалентен лидерству. Эти два термина часто путают. Менеджмент – это набор методов эффективного решения привычных задач, таких как составление планов и бюджетов, организация работы коллективов. Менеджмент позволяет иерархическим структурам делать их работу. Лидерство же связано с “формированием видения будущего”. Лидеры заряжают людей энергией и дают им свободу для быстрого движения вперед. Быть лидером – значит помогать людям менять свою организацию и меняться самим.

“Принцип… сетевой системы заключается в том, что люди должны захотеть стать проводниками перемен, тогда они проявляют свою добрую волю и делают дополнительную работу без «морковки, маячащей перед носом»”.

Организации, в которой нет множества лидеров на всех ее уровнях, трудно добиться успеха. В стабильной ситуации компания может обойтись одними менеджерами. Когда же на рынке воцаряется хаос, требуются лидеры. Откуда им взяться?

Многие крупные организации проходят несколько этапов жизненного цикла. Начиная расти как сетевые структуры с лидерами и преданными делу сотрудниками, они со временем превращаются в стабильные иерархии. На смену лидерам приходят менеджеры. Значит ли это, что компания лишилась лидерского потенциала и энергии первых сотрудников? Нет! Они просто могут быть скрыты внутри иерархии, и их можно высвободить. Для этого не обязательно возвращать компанию в состояние стартапа – нужно позволить сосуществовать двум типам организаций: иерархической и сетевой.

Неотложность перемен

Перемены даются непросто. Нет ничего легче, чем переложить вину за сопротивление переменам на негибкость организационной структуры или на внутреннюю политику, но главной проблемой всегда бывают люди. Люди не хотят меняться, стараются не замечать необходимости в переменах, продолжают делать то, что у них всегда получалось, даже если теперь это уже не дает результата. Не желающие меняться люди в сочетании с иерархией, управляемой менеджерами, создают препятствия на пути перемен.

“[Проблема возврата к установкам по умолчанию]… возникает, когда люди, зачастую в состоянии стресса, возвращаются к давно усвоенному ими стилю поведения в традиционной системе управления. И это может произойти в один момент”.

Чтобы преодолеть сопротивление, нужно создать еще более мощную силу, “ослабляющую склонность системы тормозить перемены”. Если вы хотите, чтобы сотрудники испытали острую необходимость что-то менять, покажите им это на примерах. Подчините реализации “большой возможности” каждое свое действие. Говорите о “большой возможности” в любой подходящей ситуации. Ее краткое описание полезно иметь при себе и на рабочем столе. Необходимо ссылаться на “большую возможность” во время рабочих обсуждений, знать, как та или иная деятельность с нею связана, и быть в состоянии объяснить эту связь. Сотрудники всех подразделений должны осознать неотложность перемен. Не упускайте шанса выступить перед другими отделами, даже если для этого придется отправиться в командировку. Для распространения информации о “большой возможности” используйте все каналы: веб-сайт, видеоролики, постеры. Создайте себе репутацию непреклонного адвоката перемен.

“Декларация большой возможности”

Осознание неотложности перемен не даст результата, если не сформулирована единая четкая цель. Приложенные в разных направлениях усилия будут напрасны. Энергию перемен нужно правильно сфокусировать. На чем? Можно на преодолении самоуспокоенности или сил торможения, можно на мобилизации сотрудников и формулировке единых стратегических целей. Но лучшие результаты даст концентрация усилий людей на новых возможностях.

“Это книга о первооткрывателях и для первооткрывателей”.

Найдите то, что приведет к ускорению роста, инновациям, улучшению репутации или успеху в новых областях. “Большая возможность” должна иметь практический смысл и в то же время быть для людей эмоционально привлекательной, пробуждать в них желание активно участвовать в переменах. Она не должна нести в себе угрозы для сотрудников, иначе последует защитная реакция. “Большая возможность” намного более конкретна, чем организационное видение. Сегодня возможности появляются гораздо чаще, чем раньше, но и исчезают намного быстрее, а значит, организация должна быть готова отреагировать.

“Больше всего, как сегодня, так и во все времена, лидерство ассоциируется с переменами”.

Создайте “декларацию большой возможности”, перечислив те факторы, которые позволят ее успешно воплотить, – например наличие привлекательных предпосылок, возникших за пределами организации. Хорошая декларация должна отличаться рациональностью, убедительностью, краткостью (от четверти страницы до страницы) и максимальной ясностью. Не давайте сотрудникам повода усомниться в “большой возможности”. Обращайтесь к ним в позитивном ключе, оставаясь при этом реалистичными. “Декларация” – это предложение сотрудникам отправиться в увлекательное путешествие. Если стратегия опирается на цифры и логику, то декларация создает образ, который должен быть понятен любому.

С чего начать: ответы на типичные вопросы

Тот, кто проанализировал положение дел в организации, обычно очень четко понимает, что пришло время определить “большую возможность”, создать атмосферу безотлагательности перемен, но другим это может быть не столь очевидно. Люди начнут задавать вопросы, к которым реформаторам следует подготовиться.

Чем сеть отличается от рабочей группы или “команды тигров”? Специальные рабочие группы время от времени привлекают сотрудников из разных подразделений организации. Но круг их задач уже, и задачи эти приземленнее. Они помогают справиться с конкретными проблемами за ограниченный промежуток времени. Сеть же должна придать ускорение всей организации.
Наш метод разработки стратегии работает. Зачем его менять? Потому, что ставки высоки, перемены неизбежны, но также и потому, что комбинированная система позволяет достичь лучших результатов.
Как измерить результативность сети? Измерять успех сети теми же методами, что и в зрелых организациях, не получится. Сети решают нестандартные задачи, и для них стандартные показатели не действуют. Тем не менее можно проводить количественные оценки эффективности, которые со временем укажут на измеримый экономический результат.
Кто управляет сетью? Кому она подчиняется? Никто ею не управляет в традиционном смысле этого слова, подразумевающем иерархию. Слаженную работу обеспечивает координатор. Тем не менее сети необходима свобода и поддержка, поэтому для нее важны тесные контакты с руководством компании.
Каковы затраты на создание сети в плане финансов и усилий участников? Много денег не потребуется, поскольку сеть растет органически из штатных сотрудников. Временные затраты также невелики: около 5% рабочего времени или примерно два часа в неделю.
У нас есть набор лучших практик. Разве этого недостаточно? Нет. Некоторые из них будут работать еще какое-то время. Но в долгоср��чной перспективе их недостаточно.
Нужно ли действовать прямо сейчас? На этот вопрос вы должны ответить сами, подумав, насколько хорошо работает существующая система. Мы по-прежнему одерживаем победы? Или не поспеваем за переменами? Во втором случае пришло время действовать.

Об авторе

Джон Коттер – заслуженный профессор лидерства Гарвардской школы бизнеса, автор книг “Впереди перемен”, “Суть перемен”, “Наш айсберг тает”, “Движущая сила перемен” и других.