Питер Сенге - Пятая дисциплина

Основные идеи

• Обучающейся можно считать только ту организацию, сотрудники которой заняты непрерывным повышением своего профессионального уровня.
• Пересмотр принятых в компании методов работы начинается с изменения образа мыслей ее руководителей.
• Любая современная компания должна превратиться в обучающуюся организацию, чтобы успешно конкурировать на рынке.
• Пять дисциплин обучающейся организации: системное мышление, личное совершенствование, анализ интеллектуальных моделей, командное обучение и разработка общего видения.
• Сочетание этих дисциплин способно произвести синергетический эффект.
• Системное мышление представляет собой умение складывать отдельные элементы в целостную картину.
• Благодаря навыку системного мышления человек перестает быть пассивным наблюдателем событий и начинает активно созидать будущее.
• Люди работают не только ради денег, но и ради того, чтобы испытать чувство внутреннего удовлетворения.
• Относитесь к жизни и работе как к творчеству.
• Регулярно подвергайте анализу свои представления о реальности.

Краткое содержание

Что такое обучающаяся организация

Большинство людей, работающих в современных компаниях, занимается умственным трудом, то есть создает, систематизирует и применяет знания. Чтобы в этих условиях компания оставалась конкурентоспособной, она должна стать обучающейся организацией. Этот термин обозначает такую организацию, сотрудники которой постоянно вовлечены в процесс личного и коллективного обучения и профессионального развития, осваивая и опробуя на практике разные модели мышления и подходы к решению проблем.

“Долгое время попытки создавать обучающиеся организации были похожи на блуждание в потемках в ожидании того, когда появятся нужные знания, навыки и умения”.

Согласно отчету Международного Стэнфордского исследовательского института, обучающиеся организации обладают тремя основными характеристиками. Во-первых, у них есть четкие цели, видение будущего и ценности. Во-вторых, в таких организациях всячески поощряется общение сотрудников друг с другом. Наконец, в-третьих, деятельность этих организаций опирается на системное мышление – умение составлять общую картину из отдельных элементов. Интегрировать постоянное обучение в повседневную работу помогает критическая оценка укоренившихся в организации методов работы и психологических установок, а также регулярный анализ рабочих процедур с целью повышения их эффективности.

“Для многих опыт принадлежности к выдающейся команде оказывается самым ярким и полнокровным периодом жизни”.

Методы и формы работы, принятые в той или иной компании, обусловлены особенностями образа мыслей и действий ее персонала. Поэтому любые изменения нужно начинать с изменения мышления. Начав мыслить по-новому, сотрудники смогут выработать общее видение ситуации и станут взаимодействовать более продуктивно. Трансформация образа мыслей – обязательное условие превращения компании в обучающуюся организацию.

Пять дисциплин

В основе обучающейся организации лежат два психологических фактора. Во-первых, любому человеку от природы свойственен интерес к решению проблем; остается лишь выгодно использовать это присущее всем людям стремление к познанию нового. Во-вторых, работа для современного человека – это нечто большее, чем способ заработать деньги. Прежде всего она должна приносить удовлетворение.

“Системное мышление начинается с того, что вместо линейных связей мы замечаем циклы влияния“.

Обучающаяся организация выделяется тем, что в своей деятельности она использует пять принципов, или “дисциплин”, сочетание которых производит синергетический эффект:

1. Системное мышление. Подобно живому организму, бизнес есть сложная система, каждый элемент которой влияет на все остальные. Обращая внимание на отдельные элементы, мы перестаем видеть за деревьями лес. Системное мышление – “пятая дисциплина” – позволяет объединить все “обучающие дисциплины” в упорядоченное целое.
2. Личное совершенствование. Оно проявляется в постоянном стремлении индивида к прояснению своих взглядов и представлений, к выработке терпимости к чужим точкам зрения, к непредвзятому восприятию реальности. Стремление к самосовершенствованию является фундаментом личного и организационного развития.
3. Анализ интеллектуальных моделей. Укоренившиеся представления о том, как устроена реальность, необходимо постоянно и критически анализировать, а выводы из этого анализа учитывать в процессе принятия решений.
4. Разработка общего видения. Члены организации должны разделять общие цели и ценности. Чтобы создать для коллектива общее видение, не достаточно простой формулировки миссии компании.
5. Командное обучение. Успешные команды становятся таковыми благодаря тому, что их члены учатся действовать как единое целое, а совокупный интеллектуальный потенциал группы превышает потенциал каждого из ее участников.

“Зачастую для решения трудной проблемы достаточно просто увидеть, где расположен рычаг, и минимальное воздействие на него обеспечит длительное и значительное улучшение”.

Для превращения в обучающуюся организацию компания и ее сотрудники должны овладеть всеми пятью дисциплинами. Эти дисциплины также важны для создания условий, стимулирующих интерес к обучению на индивидуальном уровне.

Что препятствует созданию обучающейся организации

В организации, переживающей трудный период, признаки неблагополучия, как правило, видны задолго до того, как ситуация выходит из-под контроля. Однако руководители и персонал могут попросту их не замечать из-за привычки к определенному образу действий. Следующие психологические установки и факторы, затрудняющие коллективное обучение, усугубляют имеющиеся проблемы и не дают компаниям реализовать свой потенциал:

• Привычка отвечать только за свою часть работы. Сотрудники думают исключительно о выполнении своих задач, не интересуясь тем, как эти задачи связаны с другими элементами деятельности организации.
• Убежденность в том, что виноват кто-то другой. Столкнувшись с проблемами, сотрудники нередко начинают обвинять других, вместо того, чтобы проанализировать, как их собственные действия или действия компании привели к возникновению этих проблем.
• Сосредоточенность на отдельных событиях. Сотрудники обращают внимание на лежащие на поверхности причины и наиболее очевидные факторы, забывая о том, что проблемы обычно возникают в результате постепенно разворачивающихся процессов.

Заложники образа мыслей

Понять, как ограниченность мышления препятствует коллективной работе, помогает тренинг “Пивная игра”. Игроки разбиваются на команды производителей, дистрибьюторов, розничных и оптовых продавцов пива и управляют либо производством, либо складскими запасами пива. На одном из этапов игры спрос на о��дельный бренд пива резко растет, а через некоторое время возвращается к обычному уровню. Как правило, для удовлетворения спроса каждая из команд, в зависимости от своей роли, сразу увеличивает объем заказов либо объем выпуска, что впоследствии ведет к затовариванию складов и большим убыткам. По условиям игры обмен информацией между участниками цепочки поставок не допускается, что ведет к неразберихе и перекладыванию вины друг на друга.

“Ключом к успеху является сдвиг сознания: видеть себя не отдельно от мира, а во взаимосвязи с ним”.

В конце проводится разбор игры. Участники убеждаются, что последствия решений, которые принимал каждый из них, выходят далеко за сферы их ответственности. Они также видят, что работа системы производства и дистрибуции циклична, поэтому вместо того чтобы реагировать на отдельное событие, следует научиться следить за долгосрочными тенденциями.

“Обучающаяся организация – это место постоянных открытий, где люди знают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют”.

Как видно из этого примера, пассивное реагирование ведет к неожиданным результатам, негативные последствия которых нарастают как снежный ком. Выходом из подобной ситуации будет выявление долгосрочных тенденций и “структурных особенностей системы”, определяющих выбор тех или иных поведенческих моделей. Лишь понимание этих причин позволит найти принципиальное решение проблемы.

“В том и заключается основной смысл обучающейся организации, что она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее”.

Чтобы мыслить системно, человеку нужно учиться видеть целое за отдельными элементами. Для этого необходимо воспринимать людей не как статистов, пассивно реагирующих на события, а как активных участников процесса созидания реальности. Применительно к организации это означает, что руководство и персонал должны заботиться не только о сиюминутных нуждах, но и о создании условий для будущей деятельности.

“Динамическая сложность” и “системные архетипы”

Перестройке мышления помогает осознание того, что многие ситуации характеризуются “динамической сложностью”. Это означает, что воздействие на одни элементы системы может приводить к мгновенному эффекту, а на другие – к отсроченному или вызывать определенные последствия в одной части системы и совершенно иные – в другой. Примеры задач, характеризующихся динамической сложностью: установление равновесия между ростом продаж и расширением производственных мощностей; определение оптимального для целевого рынка сочетания цены, качества, дизайна и объема предложения.

“Все более настойчивое использование знакомых решений, только ухудшающих ситуацию, – это надежный симптом несистемного подхода”.

Научитесь замечать закономерности и взаимосвязи, которые чаще всего остаются скрытыми от глаз. Начните видеть во всем систему: это важнейший шаг к освобождению от власти непредвиденных факторов. Рассмотрим, к примеру, цепочку событий, соответствующую архетипу “пределы роста”. Этот архетип проявляется так: стремительный рост приводит в действие побочные процессы, в конечном итоге рост ограничивающие. Предположим, компания быстро развивается, давая каждому сотруднику возможность для карьерного продвижения. Но затем наступает насыщение рынка. Работа компании бюрократизируется, рабочий настрой улетучивается, рост замедляется.

“Когда в семье или в организации возникают проблемы, мастер системного мышления автоматически выделяет порождающие их глубинные структуры, а не чьи-то козни или ошибки”.

Такие проблемы не решаются простым наращиванием производства. Необходимо устранить сдерживающие факторы и определить, где можно приложить “рычаг” – то есть осуществить то минимальное воздействие, которое способно подтолкнуть к масштабным и устойчивым изменениям. Американский инженер и изобретатель Бакминстер Фуллер сравнивал такие “рычаги” с транцевыми плитами – небольшими пластинами в кормовой части катера или яхты, помогающими быстро менять направление движения судна.

Личное совершенствование и интеллектуальные модели

Стремление сотрудников к самосовершенствованию – основа для создания обучающейся организации. Постоянная работа над собой, несомненно, предполагает развитие навыков и повышение компетентности, однако этим она не ограничивается: необходимо вырабатывать отношение к своей жизни как к творческому труду.

“Системность учит нас, что нет ничего внешнего. Вы и причина ваших проблем – это части одной системы”.

Для этого нужно постоянно уточнять, что действительно для нас важно: это поможет в определении приоритетов и направления движения. Заниматься самосовершенствованием должны и руководители, и рядовые сотрудники, поскольку инновационный подход к работе открывает новые возможности для каждого. Кроме того, личное совершенствование предполагает умение сопоставить свое видение будущего с четким представлением о текущем состоянии дел. Совершенствуясь, человек учится объединять рациональное знание и интуицию, чтобы видеть любую ситуацию в ее целостности.

“Мысля системно, при попытке поставить диагноз скончавшейся компании нужно найти признаки проявившихся здесь архетипов”.

Анализ используемых интеллектуальных моделей – еще один важный элемент обучения. Эти модели определяют, как вы смотрите на мир и, следовательно, как реагируете на события. Ваши интеллектуальные модели – это совокупность ваших ценностных и мировоззренческих установок и стереотипов. Если ваши предположения о реальности неверны, то вы обречены на повторение ошибок. Поэтому, прежде чем принимать решения, следует критически подойти к своим установкам.

“Полиция Сингапура и ее комиссар наряду с другими организациями были вовлечены в движение за превращение в «обучающуюся страну», которое развернулось в Сингапуре более 10 лет назад”.

Руководители Shell поступили именно так, пересмотрев свои взгляды на будущее нефтяной отрасли, когда страны ОПЕК в начале 1970-х годов ввели нефтяное эмбарго. В итоге корпорация предоставила своим подразделениям, работавшим на местных рынках, больше самостоятельности, тогда как остальные гиганты отрасли продолжали полагаться на жесткую централизацию управления. Отказавшись от устаревших представлений об оптимальных формах управления и контроля, Shell успешнее других справилась с проблемами, лихорадившими отрасль в тот период.

Общее видение

Если на индивидуальном уровне сотрудники должны стремиться к преодолению стереотипов мышления, то на уровне организации в целом следует работать над формированием общего видения. Обладая общим видением, все сотрудники одинаковым образом понимают цели, идеалы и ценности своей организации. Наличие общих целей чрезвычайно важно для организации, поскольку дает людям энергию и направления для обучения.

“Если люди не отдают себе отчета в истинных целях компании, они заканчивают тем, что пытаются протолкнуть, продавить собственные идеи, порой чуждые организации”.

Общее видение организации должно быть позитивным и искренним, чтобы по-настоящему воодушевлять сотрудников. Если сотрудников объединяет общее видение, они уже не станут считать, что работают на “какую-то” компанию: компания становится “своей”. Чтобы фирма превратилась в обучающуюся организацию, ее сотрудники должны разделять устремленность к общей цели. Наконец, общее видение создает условия для более эффективного командного взаимодействия.

Командное обучение

В основе обучения на командном уровне лежит несколько основных принципов. Прежде всего, работая над решением сложных задач, команда должна стремиться к тому, чтобы раскрыть свой коллективный интеллектуальный потенциал, превосходящий потенциал каждого из сотрудников. Командная работа требует “новаторских, но тщательно скоординированных действий”, наподобие тех, которые демонстрируют джазовые оркестры или спортивные команды. Любая из команд оказывает влияние на все остальные.

В команде должно быть место и диалогу, и дискуссии. Диалог – это процесс, в котором вопрос сообща рассматривается с разных позиций, тогда как в ходе дискуссии каждый высказывает свое мнение и старается убедить остальных в своей правоте. Для любой команды важно обеспечить условия сотрудничества с другими группами – совокупность команд, совместно работающих и накапливающих опыт, и составляет обучающуюся организацию.

В противоположность распространенному мнению, эффективно действующие команды – вовсе не те, в которых не бывает споров. Более того, именно столкновение взглядов и является признаком того, что идет процесс познания. Коллектив, члены которого не боятся выразить свое несогласие с мнениями коллег, успешно осваивает творческое мышление. Само наличие конфликта доказывает, что команда находится на пути к новаторским идеям.

Об авторе

Питер Сенге – старший преподаватель Школы управления имени А. Слоуна при Массачусетском технологическом институте, учредитель и председатель Общества организационного обучения (SoL), автор и соавтор нескольких бестселлеров. Journal of Business Strategy назвал его одним из тех людей, кто оказал самое значительное влияние на развитие бизнес-стратегий за последние 100 лет.