Дженнифер Гарви Бергер - Меняемся на работе

Основные идеи

  • Жизнь, работа и бизнес становятся все сложнее и для отдельных людей, и для организаций.
  • Готовя своих лидеров в соответствии с концепцией развития взрослых, организации приобретают способность справляться с возрастающим уровнем сложности.
  • Чтобы определить, на какой стадии находитесь вы сами, используйте методы самооценки, а с сотрудниками проводите интервью.
  • Предпринимайте целенаправленные действия, чтобы вести своих руководителей по стадиям развития.
  • Люди меняются, усваивая три ментальные привычки: задавать непривычные вопросы; вставать на позиции разных людей; видеть систему.
  • Горизонты видения лидеров расширяются, когда они сталкиваются с более масштабными проблемами и возросшим уровнем сложности.
  • Сделайте развитие частью функционирования компании.

Краткое содержание

Жизнь, работа и бизнес становятся все сложнее и для отдельных людей, и для организаций.

Сложные решения, которые приходится принимать организациям, лидерам, политикам и родителям, способны определить судьбу фирм и даже будущее человечества. К сожалению, очень немногие лидеры достигли личностной зрелости, позволяющей выбирать лучшее из возможных действий.

“На лидерских позициях нам требуются люди со складом ума, способным к самотрансформации”.

Сегодня ни работники, ни руководители ни в чем не могут быть полностью уверены, однако существует несколько моделей и надежных систем показателей, которые будут вести вас и ваши команды по жизни и карьерному пути. Эти методы включают в себя сознательное продвижение по этапам развития взрослого человека. Такое осознанное движение поможет вам приобрести способность справляться с непредвиденными переменами и постоянно повышающимся уровнем сложности и неопределенности.

“Представление о том, что интеллект (а не только навыки) взрослого человека с течением времени развивается, относительно ново”.

Взрослея, люди не теряют своей способности расти и обучаться. Целенаправленно тренируясь и набираясь опыта, вы можете развить свои лидерские качества. Топ-менеджер с 15-летним опытом руководства, скорее всего, отреагирует на проблему иначе, чем это сделает руководитель группы с двухлетним опытом.

Готовя своих лидеров в соответствии с концепцией развития взрослых, организации приобретают способность справляться с возрастающим уровнем сложности.

Профессор Гарварда Роберт Киган обозначил три эволюционных перехода в развитии взрослого человека. В частности, по мере того как вы приобретаете опыт и развиваетесь как лидер, вы начинаете все лучше понимать точку зрения других людей и управлять собственными эмоциями.

По Кигану, взрослое развитие начинается с того, что человек постепенно “перерастает” сосредоточенность на самом себе, восприятие себя как центра мира. При таком эгоцентричном складе ума, более характерном для подростка, все видится в черно-белом свете – либо правильным, либо неправильным. Все, что происходит в жизни и на работе, рассматривается исключительно через призму собственных взглядов и ощущений. Большинство из нас относится к своим коллегам, задержавшимся на стадии восприятия себя как центра мира, как к духовно незрелым людям, которые не способны уловить глубину и неоднозначность проблем и не могут обсуждать абстрактные темы.

Около 87% взрослых людей удается перейти со стадии сосредоточенности на себе на стадию социализированности. Человек принимает правила и нормы общества и организации, следует инструкциям и работает в команде. Теперь он видит множество возможностей там, где раньше видел только одну. Свои идеи и убеждения он воспринимает как осознанный выбор, а не как данность. Он способен проанализировать, какие эмоции испытывает, и распознать стимулы, или триггеры, которые побуждают его к определенным действиям (но управлять этими триггерами пока не может). На этой стадии мы начинаем понимать, что каждый играет роль героя в своей собственной истории; истории сливаются в одну общую картину, в которой история отдельного человека – только одна из многих.

“Одно дело тот, кто не слушает, потому что ему неинтересно мнение других людей, и другое – тот, кто не слушает, потому что не до конца осознает, что у других людей есть свое мнение”.

К сожалению, менее 50% взрослых людей переходят со стадии социализированности на следующий уровень, который крайне необходим для развития лидера, – стадию “признания себя авторитетом”. На пути к этой стадии человек начинает формулировать собственные идеи и принимает ответственность за собственные решения. У него формируются ценности, принципы и нормы, согласно которым он живет и работает. Он не ставит себя выше правил, но в то же время не хочет, чтобы ему диктовали, о чем думать и во что верить. Он лучше справляется со сложными нюансами и противоречащими друг другу мнениями.

Современным компаниям нужны лидеры и работники, достигшие в своем развитии по крайней мере стадии признания себя авторитетом. В то же время таким людям иногда трудно выйти за пределы своей картины мира – ценностей, принципов и тому подобного, – а ведь именно это умение нужно, чтобы получать как можно более полное представление о происходящем и преодолевать трудности.

Менее 1% взрослых людей достигают высшей стадии развития – “способности к самотрансформации”. Те, кому это удается, умеют смотреть на проблему с разных сторон, воспринимают общую картину и все “оттенки серого”. К сложности они относятся как к норме и справляются с ней невозмутимо и с любопытством.

Чтобы определить, на какой стадии находитесь вы сами, используйте методы самооценки, а с сотрудниками проводите интервью.

Оцените, на какой стадии находитесь вы сами и люди, которых вы хотите воспитать настоящими лидерами. Выяснив, чего вы уже достигли, можно определить, какие шаги нужно предпринять, чтобы продолжать расти. Как это сделать? Напишите два абзаца о ситуации, решении, препятствии или возможности, имеющих для вас большое значение в настоящий момент. Предположим, вам не нравится ваша работа и вы должны принять решение, остаться или уйти. Спросите себя, какое самое худшее последствие может повлечь за собой увольнение. Если вы ответите, что оно может подорвать вашу карьеру, спросите, что в этой ситуации будет для вас самым нежелательным. Ответив, допустим, что вы не сможете полностью реализовать свой потенциал, продолжайте спрашивать и анализировать свои ответы. Осмысливая свои ответы, вы получите достаточно информации о себе, чтобы понять, на какой стадии развития находитесь.

Если ваши ответы покажут, что в основном вы озабочены мнением окружающих и боитесь их разочаровать, – значит, вы находитесь на стадии социализированности. Если же в ваших ответах главное – это ваши собственные чувства, устремления и принципы, то, скорее всего, вы – “признающий себя авторитетом”.

“Думайте о работе как о месте, где люди растут, а не только выполняют обязанности”.

Проведите подобную оценку сотрудников, используя такие инструменты, как “субъектно-объектное интервью”. Оно помогает понять, подчиняется ли человек своим убеждениям, находится ли в их власти или способен отнестись к своей системе взглядов отстраненно, рассматривая ее как объект.

Задавайте интервьюируемому содержательные вопросы, выслушивайте его ответы с искренней заинтересованностью и будьте готовы к тому, что поначалу вам сложно будет воспринять как систему то, что говорит собеседник. Такая установка поможет вам уловить в его ответах и рассказах важные нюансы. Пытайтесь понять модели построения рассуждений: как интервьюируемый принимает решения, как описывает конфликтные ситуации, каковы его взгляды и представления об устройстве мира.

“Если вы стремитесь понять, как другой человек воспринимает мир… то независимо от того, насколько хорошо вы умеете слушать, вам придется научиться делать это еще лучше”.

Почему этот человек принял в конкретной ситуации то или иное решение – или вообще не принял никакого? Как он взвешивал и сопоставлял имеющиеся у него варианты? Обвиняет ли он других людей или принимает ответственность на себя? Воспринимает ли чужую точку зрения? Как он описывает сделанный им выбор – просто и однозначно или видит весь спектр возможностей?

Например, “социализированный” человек, ориентированный на построение карьеры и в то же время желающий проводить больше времени с семьей, вероятно, увидит два возможных выхода: если он всерьез займется карьерой, то упустит возможность участвовать в воспитании детей, и наоборот. А “признающий себя авторитетом”, скорее всего, будет искать пути, чтобы преуспеть на обоих направлениях. Спросите собеседника, каким будет худший исход из каждой ситуации.

Предпринимайте целенаправленные действия, чтобы вести своих руководителей по стадиям развития.

Определив, на какой стадии находятся в настоящий момент ваши руководители, подберите метод коучинга, который будет соответствовать “черте, к которой подошел рост” каждого из них. У “сосредоточенных на себе” близкий горизонт видения, и большинство методов коучинга здесь не годятся. Используйте гибкий подход, не критикуйте. Не ожидайте, что личные ценности и жизненные принципы этих людей будут отличаться сложностью и тонкими нюансами и что им есть дело до чужих мыслей, ценностей и правил. Мягко убеждайте их анализировать чужое мнение и с уважением к нему относиться. Например, просите их записывать на совещаниях высказанные участниками комментарии и мысли. Такой основанный на практических навыках подход помогает людям сделать шаги в нужном направлении, прежде чем они начнут постепенно меняться.

“Чтобы стать настоящим помощником на чьем-то пути к трансформации, вам нужно увидеть мир так, как его видит этот человек, а не так, как видите его вы”.

“Социализированные” сильно привязаны к какой-то организации или к принципам и заповедям авторитетного лица. Потребность помочь людям преодолеть путь от последователя к стадии признания себя авторитетом чаще всего возникает, когда организация пытается из хороших специалистов воспитать лидеров, способных творчески мыслить. В качестве наиболее подходящего метода выбирайте “трансформационный коучинг”, который мягко направит людей к более высокому уровню самодостаточности. “Социализированным” по-прежнему нужны инструкции; давайте их, но только в отдельных случаях. Подталкивайте их к самостоятельным решениям, к обдумыванию целесообразности правил, исходящих от авторитетов, к осознанию того, что не менее ценные идеи, правила, мнения и определения успеха можно получить из множества разных источников. Чтобы совершить переход от выполнения приказов и следования правилам к формированию собственных ценностей и принципов, сотрудники должны изменить характер взаимоотношений с людьми, за которыми они раньше следовали.

“Признающие себя авторитетом” принимают во внимание взгляды других людей и факторы, осложняющие ситуацию, но при этом стойко держатся за свои собственные представления, убеждения и ценности. Они, возможно, и не догадываются, что существует более высокая ступень развития. Обычно люди не так просто расстаются с чертами, которые считают частью своей идентичности. Расскажите сотрудникам о концепции развития взрослых Кигана, чтобы они задумались над тем, что способны развиваться и дальше. Пройдя стадию “сам себе авторитет”, они, скорее всего, будут готовы стать лидерами на самых высших уровнях.

Если вы ведете групповые занятия, в вашей аудитории наверняка будут люди, находящиеся на разных ступенях развития взрослого. Модифицировать свои объяснения и упражнения для каждого участника невозможно, поэтому стремитесь к тому, чтобы их содержание было полезным для каждой стадии. “Сосредоточенным на себе” предлагайте поразмышлять на тему: “Зачем мне этому учиться”. “Социализированным” объясняйте, какие исследования и имена стоят за тем, о чем вы рассказываете. “Признающим себя авторитетом” предоставьте самим адаптировать высказанные вами идеи к их моделям мышления. Со “способными к самотрансформации” делитесь мыслями, допускающими широкий диапазон интерпретации.

“Когда осваиваешь привычку осознанно воспринимать взгляды других людей, это дает новые просторы уму и позволяет видеть новые возможности”.

Хорошим результатом обучения для “сосредоточенного на себе” или “социализированного” будет, если он научится слышать мнение других людей. “Признающему себя авторитетом”, скорее всего, придется учиться видеть, в чем состоит ценность предложений коллег. “Способные к самотрансформации” сами поймут, что не достигнут высшей стадии до тех пор, пока будут видеть мир только своими глазами.

Люди меняются, усваивая три ментальные привычки: задавать непривычные вопросы; вставать на позиции разных людей; видеть систему.

Чтобы любые приобретенные знания и навыки закрепились, они должны быть привязаны к тем конкретным моделям, с помощью которых люди объясняют себе мир. Профессиональное развитие призвано помочь тем, кто учится, не только достичь своих карьерных целей, но и осуществить цели компании. Поощряйте сотрудников использовать каждую возможность для получения знаний. Для этого помогите им сформировать такие полезные привычки:

  1. Задавать непривычные вопросы. Многие из нас задают такие вопросы, на которые сами способны ответить. Если вы наберетесь мужества, чтобы задавать вопросы, “выталкивающие” вас за пределы известного, это подведет вас к новым знаниям. Помогайте подопечным преодолеть склонность задавать удобные неопасные вопросы, проявляющуюся первым делом тогда, когда они не уверены в себе.
  2. Принимать во внимание разные точки зрения. Помогите подопечным выработать привычку прислушиваться к мнению других людей и разбираться, в чем заключаются разные позиции; это откроет для них новые возможности. Такое внимание к чужому мнению совсем не означает, что все должны иметь одинаковую точку зрения.
  3. Видеть систему: “управлять закономерностями и противоположностями”. Будущие лидеры должны искать взаимосвязи между явлениями и обращать внимание на закономерности. “Сосредоточенные на себе” могут не замечать связей между явлениями, которые на первый взгляд кажутся противоположными. “Социализированные” распознают шаблонные ситуации, но не видят, как они соотносятся между собой. Они могут не понимать, как процесс, который используется в другой сфере, можно применить в их отрасли. “Признающие себя авторитетом” лучше распознают взаимосвязи и сложность систем. На стадии самотрансформации человек хорошо понимает, что процесс, который другие считают тактически или стратегически полезным, может послужить основой преобразований.

Горизонты видения лидеров расширяются, когда они сталкиваются с более масштабными проблемами и возросшим уровнем сложности.

У лидеров формируются представления о том, каким должно быть будущее. Они ставят цели и инициируют проекты, чтобы осуществить это видение или подготовить свою фирму к будущему. Занимая все более высокие посты, лидеры должны знакомиться с разными взглядами, поощрять подчиненных к обучению, поддерживать сотрудничество, подбирать для людей подходящие обязанности и задания и способствовать выполнению этих заданий. Чтобы сформировать видение на десяток лет вперед, у топ-менеджера должны быть более широкие горизонты, чем у руководителя подразделения, составляющего трехлетний план. Руководитель высшего звена должен уметь анализировать позиции множества заинтересованных лиц.

“Любопытство, ведущее к открытости и знаниям, – необходимая черта, которую компании должны активно воспитывать”.

“Сосредоточенным на себе” тяжело на руководящем посту любого уровня, потому что они практически не могут воспринимать – не говоря уже о том, чтобы учитывать – другие точки зрения. Переносить временные горизонты и принимать во внимание позиции заинтересованных лиц им чрезвычайно трудно. “Социализированные” обычно справляются с отдалением временных горизонтов, но остаются лояльными одной точке зрения – чаще всего, своего начальства. Они с трудом принимают парадоксальную ситуацию, когда с переходом на более высокие посты у них, вопреки ожиданиям, оказывается меньше контроля.

Опытные лидеры, достигшие стадии признания себя авторитетом, обладают нужными качествами для осуществления перемен. Они хорошо понимают точку зрения других людей и осознают, в чем сущность контроля. Они ожидают неопределенности. Но их преданность собственным ценностям и принципам часто перевешивает другие позиции и убеждения.

Задавайте лидерам, находящимся на разных стадиях, трудные вопросы. Например: “Чего клиенты / заинтересованные лица хотят от фирмы и какие возможности вы видите?” Или: “Какой вам представляется фирма через 5 или 10 лет?”; “Как она должна себя позиционировать?” Подобные вопросы побуждают людей мыслить стратегически.

Сделайте развитие частью функционирования компании.

Встройте практики развития в “структуры и процедуры” по всей вашей организации. Оставляйте людям время для исследований, размышлений и экспериментов. Предоставьте возможности руководителям и сотрудникам выполнять свою работу и одновременно расти и развиваться. Просите их анализировать, чему они научились: например, после проведения каждого совещания уделять несколько минут ответу на вопрос: “Чему мы сегодня научились?”

“Если мы действительно хотим изменить мир, мы должны стремиться к тому, чтобы что-то менять – хотя бы понемногу – в том, что мы делаем на работе каждый день, а не только во время особых мероприятий”.

Создайте такие условия, чтобы руководители и сотрудники в вашей фирме поставили перед собой цель постоянно учиться и постоянно расти. Относитесь к развитию сотрудников как к инвестициям, а не как к затратам. Любой фирме нужны люди, которые сумели подняться на более высокие ступени развития.

Об авторе

Дженнифер Гарви Бергер ведет тренинги для лидеров и коучей по всему миру. Является автором книги “Ловушки для лидеров”.