Дэвид Дотлих, Питер Кейро - Темная сторона силы

Основные идеи

• Руководители терпят неудачи совсем не из-за недостатка целеустремленности или талантов. Просто у них проявляется как минимум один из 11 личностных недостатков, препятствующих лидерскому успеху.
• Самонадеянные руководители уверены в том, что они всегда правы.
• Мелодраматичные лидеры жаждут быть в центре внимания, а эмоционально неустойчивым свойственны непредсказуемые поступки и выплески эмоций.
• Сверхосторожные руководители постоянно что-то анализируют, но неспособны принять решение.
• Излишне подозрительные лидеры создают вокруг себя атмосферу паранойи.
• Дистанцирующиеся руководители утрачивают связь со своей компанией.
• Эксцентричные управленцы ведут себя странно просто для того, чтобы казаться не такими, как все. Такое поведение часто выдается за креативность.
• Своенравные лидеры полагают, что общие правила – не для них.
• Скрытным лидерам свойственна неискренность.
• Перфекционисты не способны увидеть общей картины из-за приковывающих их внимание деталей, а для тех, кто слишком сильно хочет понравиться окружающим, популярность оказывается важнее профессионализма.

Краткое содержание

Одиннадцать способов испортить себе карьеру

Руководить организацией – дело нелегкое и ответственное. Эта работа настолько трудна, что двое из трех исполнительных директоров с нею не справляются: с ними расстаются, несмотря на все их старания и на самые благие намерения. Эти целеустремленные и вполне компетентные люди оказываются либо уволенными, либо ограниченными в полномочиях – из-за наличия у них как минимум одной из одиннадцати черт личности, каждая из которых может поставить крест на самой блестящей управленческой карьере. Эти свойства – “деструкторы” – часто проявляются в условиях стресса, в конфликтных ситуациях, то есть в те критические моменты, когда лидер просто не имеет права на такие слабости. И все же – стоит вам научиться видеть в себе эти качества, и у вас появится возможность не допускать провоцируемых ими ошибок. До какого-то этапа продвижения по служебной лестнице эти особенности характера вам не мешали, но цена любой ошибки директора возрастает многократно. Начните с вопроса, заданного самому себе: нет ли у меня лично каких-либо качеств из перечисленных ниже?

1. “Самонадеянность: вы правы – остальные ошибаются”

Уверенность в себе – одна из важнейших черт характера успешного лидера. Проблема же заключается в том, как выдержать баланс между верой в себя и самоуверенностью. В тех случаях, когда это равновесие смещается в сторону самонадеянности, руководитель оказывается в серьезной опасности. Такой лидер не готов даже выслушать иную точку зрения, не говоря уже о том, чтобы прислушаться к ней. Излишне самоуверенный человек не может даже признаться себе в собственной самонадеянности: на этом порочный круг замыкается, и проблемы начинают расти как снежный ком.

“Когда глава компании и исполнительный комитет получают ясное представление о тех чертах, которые могут стать для них камнем преткновения и начинают открыто обсуждать их, выигрывает вся компания в целом”.

Назидательной историей о вреде самонадеянности можно считать карьеру Джеффри Скиллинга, CEO компании Enron. Его вера в собственную правоту и в превосходство фирмы была непоколебима, и до какого-то момента это шло компании на пользу. Скиллингу удавалось зажечь в сотрудниках веру в свою миссию; биржевые аналитики и инвесторы тоже оказались под его влиянием, что неуклонно повышало стоимость компании. Со временем эта уверенность переросла в самонадеянность. Не слушая возражений, Скиллинг продолжал предсказывать стабильный рост стоимости акций компании, недооценивая при этом конкурентов. В конце концов акции Enron рухнули, но Скиллинг отказался признавать за собой какие-либо управленческие ошибки, даже когда обвалом крупнейшей компании занялся Конгресс. Другим примером того, как неумеренная самонадеянность приводит к краху и компанию, и карьеру ее руководителя, является история Альберта Данлэпа, возглавлявшего Sunbeam. Прозванный за глаза “Бензопилой”, он искусственно накачивал стоимость акций компании, сокрушая всякое сопротивление. Его судьба стала классическим примером того, как желание доказать свою правоту любой ценой и расправиться с неугодными привело к закату карьеры самонадеянного руководителя.

2. “Мелодраматичность: вы всегда стремитесь быть в центре внимания”

Сильные лидеры часто прибегают к актерским приемам, используя риторический язык и свое личное обаяние для мотивации сотрудников и для наиболее эффектного представления компании окружающему миру. В умеренных количествах подобные навыки, безусловно, полезны, но постоянное использование эмоциональных средств быстро оборачивается мелодрамой: все проекты становятся “уникально важными”, а от их реализации зависит “само существование фирмы”. Раз-другой этот прием срабатывает, но со временем, услышав подобные “заклинания”, сотрудники лишь морщатся.

“Если бы Отелло был генеральным директором Enron, а царь Эдип возглавлял WorldCom, они, вероятно, совершили бы те же ошибки, что Джефф Скиллинг и Берни Эбберс. В обеих трагедиях – древней и современной – лидеров погубила самонадеянность”.

Жан-Мари Мессье, управлявший корпорацией Vivendi Universal, является ярким примером руководителя подобного типа. Он культивировал свой образ проницательного стратега, видящего перспективу и стремительно заключающего выгодные для компании сделки. Со временем он стал тратить больше усилий на раскрутку своего образа, чем на получение реальной выгоды для фирмы. Еще один “опереточный персонаж”, бывший глава Qwest Communications Джозеф Наккио, полностью убил доверие к себе именно мелодраматизмом. Так, после поглощения его фирмой компании U.S. West он под угрозой увольнения потребовал от директора U.S. West сменить логотип над зданием штаб-квартиры через полчаса после заключения сделки.

3. “Эмоциональная неустойчивость: перепады вашего настроения внезапны и непредсказуемы”

Умение управлять своим настроением – ключевой навык для успешного руководителя. Ларри Эллисон (Oracle) и Стив Джобс (Apple) умели использовать смену настроения себе на пользу. Испытав прилив злости в связи с промахами компании, они уже на следующий день с энтузиазмом добивались от сотрудников повышения эффективности. Лидерству директора приходит конец, когда он перестает контролировать свое эмоциональное состояние. Одно дело – сорваться из-за серьезных проблем, другое – выходить из себя по любому поводу. Умение держать себя в руках – необходимое условие эффективной работы. Можно устраивать контролируемые “срывы”, например для мотивирования или устрашения подчиненных. Но ни в коем случае нельзя допускать, чтобы эмоциональное состояние все время влияло на ваш стиль поведения. Лидер не может позволить себе стать рабом эмоций.

“Поиск баланса между уверенностью и самоуверенностью – одна из труднейших задач на повестке дня лидера”.

Взаимодействие с чересчур эмоциональным руководителем сродни прогулке по минному полю. Сотрудники начинают выяснять у секретаря, в каком настроении пребывает начальство, никто не хочет сообщать боссу неприятные новости, чтобы не “попасть под раздачу”. Эффективность работы начинает падать. Эллисону и Джобсу удавалось держать себя в руках, а вот возглавлявшему CNET Networks Хэлси Майнору так и не удалось избавиться от этой черты характера. Он стал известен тем, что в зависимости от настроения мог дать диаметрально противоположную оценку работы любого из подчиненных.

4. “Сверхосторожность: вы боитесь принимать решения”

Современная бизнес-среда требует осторожного поведения. Деятельность регуляторов рынка, конкуренция, правила ведения отчетности, угрозы судебных разбирательств – все это заставляет действовать очень осторожно. Впрочем, избыток осторожности может нанести не меньший вред, чем ее недостаток. Принимая решение, предусмотрительный лидер непременно рассмотрит худший вариант развития событий, а сверхосторожный сконцентрируется на этом варианте, и решение останется непринятым. Осторожный директор идет вперед маленькими шагами, потому что знает цену ошибки. Его сверхосторожный коллега стоит на месте, потому что любое решение кажется ему ошибочным. Пример сверхосторожного лидера – Крис Галвин, руководитель компании Motorola. Пока он искал единственно верное решение, опасаясь наделать ошибок, конкуренты ушли вперед, и Motorola потеряла свою долю рынка.

5. “Подозрительность: вы сосредоточены на негативных сторонах реальности”

У лидеров есть немало поводов для беспокойства, но руководитель, сосредоточивший свое внимание только на неприятностях, создает вокруг себя атмосферу паранойи. Жертвой собственной подозрительности стал Ричард Никсон. Он записывал все свои разговоры, составлял списки противников и незаконно за ними следил. Благоразумный политик осторожно подыскивает себе соратников; излишне недоверчивый человек видит вокруг лишь врагов. Такое отношение вызывает у подчиненных ответное недоверие.

6. “Отчужденность: вы дистанцируетесь или устраняетесь”

Многие руководители поддерживают дистанцию между собой и подчиненными, что вполне объяснимо и в большинстве случаев идет на пользу делу. Дистанцирующегося руководителя вряд ли можно упрекнуть в фаворитизме или в участии в офисных интригах. Но, несмотря на то, что такой начальник может создавать атмосферу спокойной уверенности, излишняя отчужденность от коллектива таит в себе опасности: отсутствие личных контактов с сотрудниками оставляет начальника в неведении относительно многих сторон жизни компании.

“Руководители-перфекционисты часто игнорируют общую картину. Они настолько погружены в мелочи, что упускают из виду все крупные события, происходящие вокруг них”.

Рик Томан руководил корпорацией Xerox всего 13 месяцев. Ему так и не удалось наладить нормальные человеческие отношения с отделом продаж, этим незаменимым структурным звеном бизнеса. Нельзя оставаться в стороне от проблем сотрудников, необходимо отслеживать все тревожные сигналы. Чересчур отстраненный руководитель создает атмосферу, в которой эмоциям нет места, ему трудно организовать настоящую командную работу. Такой лидер никогда не показывает свою слабость, что порой является следствием внутренней неуверенности в себе. Если вы слишком отстранены, попробуйте чуть-чуть отпустить вожжи: дайте выход своим эмоциям, позвольте и подчиненным выразить свои чувства. Не впадая в мелодраматизм и не бросаясь из крайности в крайность в соответствии со своим настроением, можно эффективно использовать эмоциональные выплески.

7. “Своенравие: вы убеждены в том, что правила – это всего-навсего пожелания”

Своенравные лидеры полагают, что для них закон не писан. Иногда такой подход бывает полезен, но совершенные в порыве своеволия необдуманные поступки могут оборвать самую успешную карьеру. Лидером подобного типа был президент Клинтон. Его таланты и личное обаяние до поры до времени помогали ему выходить победителем из многих сложных ситуаций, но именно неспособность действовать по правилам обернулась для него самыми большими неприятностями.

“Порой нужно много лет, чтобы лидер столкнулся с ситуациями или людьми, которые становятся для «деструкторов» катализатором. А до той поры их своенравие или эксцентричность могут восприниматься окружающими вполне благосклонно, поскольку негативная сторона этих качеств находится в спящем состоянии”.

Своенравный лидер – это вовсе не обязательно “преступник в белом воротничке”. Тем не менее он готов пойти на такую “невинную проделку”, как подтасовка бухгалтерской отчетности. Именно руководители такого типа стали виновниками финансовых скандалов в компаниях Qwest, Xerox, Tyco и WorldCom. Креативный лидер раздвигает границы дозволенного, своенравный же нарушает их. Креативный лидер не обдумывает круглыми сутками прошлые ошибки; своенравный не задумывается о последствиях своих действий. Подобным лидерам часто оказывается полезной помощь персонального коуча: им нужно поделиться своими замыслами, чтобы коуч направил их творческий порыв в нужное русло.

8. “Эксцентричность: быть не таким, как все, просто само по себе забавно”

Эксцентричные руководители ведут себя не так, как все, чтобы произвести эффект. Они странно одеваются, вешают в кабинетах портреты героев мультфильмов и “консультируются” с ними. До самонадеянного Данлэпа компанией Sunbeam руководил эксцентричный Пол Казарян. Однажды он запустил в подчиненного коробкой с соком. В другой раз он выхватил пневматический пистолет и с криком “Умри!” выстрелил в пустовавшее кресло одного из сотрудников. Утвердившийся в последнее время более свободный дресс-код, сменивший строгий пиджак и галстук, дает эксцентричным натурам гораздо больший простор для самовыражения. Но одно дело – мотивировать сотрудников при помощи экстравагантного наряда, а другое – сбить их с толку своими эксцентричными поступками. У эксцентричных натур всегда миллион идей и проектов, но лишь немногие из них воплощаются в жизнь. Лидерам такого склада свойственна ценная для компании креативность, но при этом им бывает трудно сосредоточить свое внимание на приоритетных направлениях деятельности.

9. “Скрытность: ваше молчание – вовсе не знак согласия”

Этот недостаток лидера особенно коварен. Неискренний руководитель может согласно кивать во время совещаний, но затем перекроет кислород всем инициативам подчиненных. Разумный руководитель не станет делиться всеми своими соображениями с кем попало, но излишняя скрытность является деструктивным фактором – особенно в тех случаях, когда в руководителе можно разглядеть две личности: публичную персону и частное лицо. Хуже всего, когда эти два человека действуют наперекор друг другу. Такой лидер говорит одно, а делает другое. Подобная скрытность воспринимается подчиненными как неискренность и провоцирует с их стороны цинизм. Не в меру скрытному руководителю свойственно избегать открытых конфликтов; они редко выражают свое несогласие публично.

10. “Перфекционизм: забота о мелочах, когда все в целом идет насмарку”

Перфекционизм может быть мощным мотиватором. Он заставляет работать больше и прилежнее. Но он же оказывается препятствием на пути к эффективному лидерству. Руководители-перфекционисты настолько заняты решением мелких вопросов, что не видят ситуацию в целом. В некоторых областях, например в вопросах безопасности продукции, перфекционизм является ценнейшим качеством. Во многих же других сферах отношение к делу с критерием “вполне приемлемо” действительно вполне приемлемо. Неуемное стремление к совершенству во всем делает руководителя неспособным делегировать полномочия, а его страх допустить ошибку парализует работу всей компании. Перфекционизм провоцирует стресс, из-за него снижается производительность и упускаются новые возможности.

11. “Стремление угодить: главное – стать самым популярным”

Такие лидеры обычно пользуются популярностью. В конце концов, они ведь идут на все, чтобы всем понравиться. Руководители этого типа незаменимы там, где нужно добиться консенсуса. Тем не менее, стремясь избежать конфликтов, они часто отказываются принимать и даже выносить на обсуждение нестандартные решения. Ответная реакция рано или поздно настигает такого бесконфликтного руководителя, особенно в том случае, когда его стремление угодить всем доходит до неспособности реализовать свои полномочия или уволить сотрудника, деятельность которого идет во вред компании. Чересчур усердное стремление понравиться всем и каждому отделяет от продуктивного желания поддерживать хорошие отношения очень тонкая грань. В ситуации конфликта эффективный лидер демонстрирует понимание позиции оппонента, а начальник, стремящийся угодить всем, не имеет внутренней убежденности даже в собственной позиции. Эффективный лидер гибок; начальник, стремящийся угодить всем, всегда готов идти на уступки, так что сам перестает понимать, в чем состоят его цели и принципы.

Об авторах

Коучи топ-менеджеров Дэвид Дотлих и Питер Кейро являются партнерами консалтинговой компании CDR International. Дотлих в прошлом был вице-президентом двух корпораций. Кейро – преподаватель бизнес-школы Колумбийского университета. Авторы книг о коучинге и лидерстве.