Дженнифер Гарви Бергер - Простые привычки для сложных времен

Основные идеи

• Лидерам приходилось иметь дело с нестабильностью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью (VUCA) тысячелетиями, но сегодня условия изменились.
• Выработайте новые мыслительные привычки.
• Старайтесь снизить уровень сложности, а не повысить его.
• Разделяйте угрозы на вероятные и возможные.
• Проблемы, возникающие в сложных системах, не поддаются решениям, основанным на четких причинно-следственных связях.
• Чтобы решить системную проблему, выясняйте разные точки зрения на вопросы и стремитесь увидеть картину в целом.
• Считайте любое общение возможностью что-то узнать и чему-то научиться.
• Если даже у вас нет ясного представления о будущем, задайте четкое направление.
• На принятие решений оказывают влияние эмоции и предубеждения, поэтому вам необходимо мнение многих.
• Помогайте людям развивать способность принимать условия мира VUCA и эффективно в них действовать.

Краткое содержание

Лидерам приходилось иметь дело с нестабильностью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью (VUCA) тысячелетиями, но сегодня условия изменились.

В наши дни лидеры вынуждены обрабатывать огромные объемы постоянно поступающих и постоянно обновляющихся данных. Они должны думать о том, какие события возможны в будущем, и учитывать больше факторов, чем подсказывает опыт прошлого.

“Вполне возможно, что задача осуществлять руководство в такие сложные и нестабильные времена, как наши, превосходит по своей напряженности всё, с чем людям до сих пор приходилось сталкиваться”.

Подчиняясь выработанному в ходе эволюции алгоритму, мы хорошо справляемся с выбором оптимального решения исходя из того, что работало в прошлом. Но сегодня во многих ситуациях хорошо зарекомендовавшие себя в прошлом методы уже не применить. Теперь необходимо рассматривать более широкий спектр возможных сценариев. Однако лишь немногие руководители готовы к прогнозированию подобного рода и чувствуют, когда к нему следует приступить. Овладеть этим необходимым новым навыком можно, только сформировав новые мыслительные привычки.

Выработайте новые мыслительные привычки.

“Привычки ума”, необходимые для того, чтобы справляться со сложностью, на поверхности кажутся очень простыми:

1. задавайте разные вопросы;
2. принимайте во внимание разные точки зрения;
3. умейте различать системы.“Нам нужны новые привычки ума, заставляющие нас прилагать больше усилий, чтобы более обдуманно относиться к сложности современного мира”.

Избегайте вопросов, ответы на которые вам, скорее всего, известны или не столь важны. Задавайте хорошо продуманные вопросы, на которые вы действительно хотите получить ответы, чтобы расширить в своей организации спектр возможностей и направлений.

Не рассчитывайте, что вы сможете в одиночку решать сложные, относящиеся ко всей системе проблемы. Заставляйте себя рассматривать точки зрения других людей, в особенности тех, кто с вами не согласен. Сопротивляйтесь инстинктивному желанию делить людей на друзей и врагов. Осознайте, что мы все привыкли верить в истинность и разумность собственной позиции, и стремитесь всегда проявлять интерес к мнению других.

Обычно мы хотим докопаться до причины проблемы, а затем внедрить такие изменения, которые помогут нам от нее избавиться. Такой подход, как правило, помогает справиться с простыми проблемами, но в сложных системах себя не оправдывает. Рассматривая систему своей организации, всегда думайте, как, изменив что-то в одной ее части, вы повлияете на другие.

Старайтесь снизить уровень сложности, а не повысить его.

Если у вас простая проблема, не ищите сложного решения. Добавление новых процессов, процедур и форм для заполнения, как правило, делает так называемые “решения” хуже самой проблемы. К примеру, вы убеждены, что в вашей компании не налажены процессы подготовки будущих лидеров и нет достойной смены. Если для решения этой проблемы вы захотите внедрить новую сложную HR-систему, это, скорее всего, обойдется вам очень дорого и не улучшит, а наоборот, ухудшит положение дел. Вашим менеджерам придется заниматься дополнительной бумажной работой, отслеживать больше показателей, проводить больше обсуждений и так далее; в результате у них будет еще меньше времени для выявления потенциальных лидеров и наставничества – того, ради чего вы все затеяли.

Разделяйте угрозы на вероятные и возможные.

Во многих случаях понять, что требуется делать в текущей ситуации, помогает имеющийся опыт. Впрочем, если в прошлом году тюльпаны зацвели в середине апреля, это совсем не значит, что того же следует ожидать в этом году. А если извержение вулкана происходит раз в тысячу лет и уже было сто лет назад, это не означает, что завтра извержения точно не случится.

“Имея дело со сложностью, мы должны размышлять о том, что возможно (ведь произойти может что угодно), а не о том, что вероятно”.

Некоторые события относятся к категории вероятных, что упрощает их понимание. Другие события зависят от множества переменных, являющихся компонентами сложных систем. Такие события относятся к категории возможных. Прежде чем начать искать решение, определите, в какую категорию попадает проблема – вероятного или возможного события.

Проблемы, возникающие в сложных системах, не поддаются решениям, основанным на четких причинно-следственных связях.

Системы, которые не являются сложными, предсказуемым образом реагируют на корректировку или усовершенствование сразу нескольких компонентов. Если система не является сложной, применяйте решения, основанные на прошлом опыте. Проблемы, возникающие в сложных системах, не поддаются решениям, основанным на легко вычленяемых четких причинно-следственных связях. В таких системах многочисленные переменные воздействуют одна на другую по каскадному принципу, объединяются и постоянно меняются. Такой уровень сложности требует постоянного мониторинга, построения моделей, исследований и экспериментов. Вам необходимо улавливать даже слабые сигналы.

“…Если посмотреть на мир как на сложную систему, а не как на простую причинно-следственную зависимость, многие из наших поверхностных предположений о мире и методов решения проблем окажутся сомнительными”.

В сложных системах ищите не причинно-следственные связи, а едва уловимые, только зарождающиеся паттерны, чтобы при необходимости вы смогли вмешаться, пока они не станут всесокрушающей силой. От традиционного планирования отказываться нельзя, но если вы имеете дело со сложными системами, необходимо рассматривать различные точки зрения, собирать разные идеи и экспериментировать – такой подход должен заменить поиск решений одиночных конкретных проблем.

Чтобы решить системную проблему, выясняйте разные точки зрения на вопросы и стремитесь увидеть картину в целом.

Сложные системы тяготеют к одним явлениям и сопротивляются другим. К примеру, система защиты прав приемных детей тяготеет к коллективным, преобладающим привычкам и шаблонам поведения многих организаций, людей, процессов, правил и практик. Когда такая система дает сбой, это приводит к случаям жестокого обращения с приемными детьми. Если только не удастся обнаружить конкретное нарушение – например сотрудника социальной службы, который умышленно не уделил должного внимания правам ребенка, – никакое “точечное” решение или магическое средство не поможет избавиться от проблемы. В подобной системе бóльшая часть проблем – системные.

Чтобы решить системную проблему, смотрите на нее под разными углами и пытайтесь увидеть картину в целом, прежде чем опробовать варианты решения. Культивируйте в своей организации атмосферу, поощряющую обратную связь и критику, эксперименты и свободу от предубеждений. Подчеркивайте значение приобретения новых знаний.

“Импульсивная реакция побуждает нас… решать проблему раз и навсегда – мы не приемлем мысль о том, что придется жить в состоянии борьбы двух полюсов”.

Поощряйте людей, когда они придерживаются следующего порядка действий: тестирование идеи, неудача, корректировка гипотезы, повторное тестирование и итеративное продвижение к усовершенствованию. Системные проблемы требуют проведения серии экспериментов, которые сопровождаются анализом полученных выводов, изменением подхода, новой серией экспериментов – такой алгоритм приблизит вас к пониманию, какими могут быть возможные решения.

Считайте любое общение возможностью что-то узнать и чему-то научиться.

В agile-организации обратная связь должна предоставляться по всем направлениям – вверх, вниз и по горизонтальным уровням. Трудные разговоры могут не даваться сразу – для того чтобы их вести, нужна практика. Боритесь с убежденностью, что вы все знаете. Не отождествляйте людей, c которыми вы беседуете, с проблемами, которые вы должны решить. Считайте любой разговор шансом узнать что-то новое. Спрашивайте себя: “Что я могу из этого извлечь?” Подобная смена установки – как на аттестации, так и в личной беседе или на совещании – изменит ваше восприятие людей и заставит задавать другие вопросы.

“Главный рычаг управления в сложной системе – это получение знаний; главные методы – разговор, открытие и эксперимент”.

Начинайте любой разговор, настраиваясь на то, что вы чему-то научитесь и что-то узнаете. Помните о том, что имеющиеся у вас сведения, какими бы достоверными они ни казались, – это только часть истины. Просите людей для начала просто сообщить вам о фактах и свидетельствах, не высказывая свои суждения. Затем просите рассказать, что они думают по поводу проблемы и как могут описать ее воздействие.

Возможно, у вас уже есть надежная информация, но вам предстоит ее интерпретировать – а для этого нужно активно слушать. Слушать так же непросто, как высказывать полезную критику. Секрет хорошего слушателя заключается в том, что вы перестаете обдумывать, чтó слова собеседника значат для вас, и начинаете анализировать, что они значат для него. Чтобы научиться слушать – не планируя одновременно, что вы скажете сами, – нужно осознанно приложить усилия и потратить время.

Если даже у вас нет ясного представления о будущем, задайте четкое направление.

Люди, которыми вы руководите, хотят видеть четкое направление и приоритеты, в особенности в периоды непредсказуемых перемен. Однако в сложных системах у лидеров нет достаточной информации для того, чтобы сформулировать ясное видение, определить точный курс действий или установить приоритеты. Учитывая, что точек зрения и идей очень много, лидеры должны указать четкое направление, в рамках которого сотрудники могут постоянно экспериментировать и приобретать знания – в границах, установленных лидером.

“Вы в состоянии ясно обозначить направление, даже если не в состоянии обозначить пункт назначения”.

Начните с формирования видения – не красивой картинки будущего и не набора целей, а направления, по которому ваша организация двигается к истории, которую она хочет рассказать. Привяжите свое видение к смыслу работы и ценностям. Слушайте людей, собирайте их точки зрения и идеи, не игнорируйте их сигналы, даже самые слабые. Проанализируйте, к чему склоняется ваша организация и система и как им может потребоваться измениться. Постепенно меняйте обозначившиеся “наклонности”, побуждая людей экспериментировать и подталкивая систему в нужном направлении.

“В сложной системе следить, к чему склоняется текущая ситуация, чрезвычайно важно. Системы самоорганизуются вокруг определенных паттернов поведения и взаимодействия”.

Рассмотрите ограничения, установленные в вашей организации. Эти ограничения – как явные, так и неявные – определяют действия людей и вашу корпоративную культуру. Узнайте мнения людей об этих ограничениях, а затем определите и опишите их параметры. Решите, какие из этих ограничений сохранить, а от каких избавиться. Добейтесь того, чтобы каждый знал, в каких границах он может проводить “эксперименты, которые можно безопасно провалить”.

“Установление границ… это один из основных способов, с помощью которых лидеры могут создать в организации новые возможности”.

Опишите, что вы понимаете под безопасным экспериментом, используя примеры из прошлого. Показывайте, чтó из сделанного руководителями и сотрудниками сработало, а что окончилось неудачей. Например, Facebook тестирует каждое очередное изменение на небольшом количестве пользователей и измеряет результаты своих экспериментов. Такие безопасные эксперименты позволяют опробовать новые идеи, не подвергая риску то, что в настоящий момент является в системе “аттрактором”, или точкой притяжения, – в данном случае пользовательский интерфейс Facebook. В случае неудачной идеи ущерб из-за оттока клиентов невелик.

Проводите параллельно небольшие эксперименты и отбирайте те, результаты которых противоречат вашим ожиданиям. Повторяйте их в разное время и в разных контекстах. Они должны проходить быстро и стоить недорого. Стимулируйте сотрудников к высказыванию предложений и разрабатывайте эксперименты так, чтобы их результаты были ясными и измеримыми. Подчеркивайте значение приобретения опыта и знаний и смысл установленных ограничений, так чтобы усилия предпринимались в указанном вами общем направлении.

“Вам нужен управляемый процесс эволюции”.

Мотивируйте людей, описывая их движение в намеченном направлении как путь, состоящий из этапов, а не как график со сроками сдачи и конкретными финансовыми целями. Например, если вы хотите снизить затраты на 10%, не заявляйте эту цель, а говорите об экспериментировании в направлении к большей эффективности.

На принятие решений оказывают влияние эмоции и предубеждения, поэтому вам необходимо мнение многих.

Вам может казаться, что при принятии решений можно отключиться от своих эмоций и субъективных представлений, но это не так. Признайте, что эмоции имеют большое значение в бизнесе, а рационализм идет рука об руку с иррационализмом.

“Мозг человека не просто упускает целую картину: он к тому же еще и не замечает, что это происходит”.

Даже так называемый рациональный мозг становится жертвой множества предубеждений. Среди наиболее распространенных – когнитивная ошибка подтверждения, которая заставляет нас искать только ту информацию, которая подтверждает нашу позицию. Другая ошибка – переоценка влияния недавних событий – придает несоразмерное значение последнему из того, что мы читали или видели. Склонность преувеличивать смысл того, что запечатлелось в памяти, заставляет нас больше думать о маловероятной опасности (например об акуле, нападающей на ребенка), чем об угрозе, которая намного более реальна (например о том, что ребенок может утонуть).

Если вы являетесь руководителем, фундаментальная ошибка атрибуции может привести к тому, что вы припишете и хорошие, и плохие события или результаты действиям людей и недооцените влияние обстоятельств. Осознать, что у вас сработал механизм той или иной когнитивной ошибки, невозможно. Об их существовании нужно помнить, а чтобы им противостоять, необходимо интересоваться другими доводами и мнениями.

“Если [лидеры] не выстроят системы и процедуры, гарантирующие, что другие люди помогут им расширить угол зрения, вся организация начнет страдать близорукостью”.

Помогайте людям развивать способность принимать условия мира VUCA и эффективно в них действовать.

Люди находятся на разных стадиях личного развития. Одни руководители и сотрудники негодуют по поводу неопределенности, другие, более зрелые, принимают неопределенность как данность и понимают, что компания должна приспосабливаться. А немногие даже приветствуют мир VUCA всей душой. Именно у этих людей высокий лидерский потенциал – им удается синтезировать разные точки зрения и находить самые креативные решения.

“Чтобы расстаться со своей верой в предсказуемый мир, нужно совершить большое усилие”.

Не нанимайте людей исключительно с высоким IQ. Ищите тех, кто доказал, что он учится на ошибках. Стимулируйте сотрудников расти и становиться более зрелыми в своем отношении к неопределенности – для этого наряду с целями организации поддерживайте также их индивидуальные интересы. Добивайтесь того, чтобы люди несли ответственность за свои результаты. Не ограничивайте экспериментирование и риск; оставляйте время на обучение и развитие. Поощряйте здоровое соревнование, но не в ущерб сотрудничеству, желанию слушать и принимать во внимание взгляды коллег.

Обучение и работа неотделимы друг от друга. Постоянно встраивайте обучение в индивидуальную и командную работу. Ставьте такие задачи, которые заставляют работать на пределе возможностей. Поощряйте вдумчивые вопросы на совещаниях. Просите участников рассказать хотя бы об одном выводе, который они для себя сделали.

Создайте организацию, в которой процветают любознательность, стремление к знаниям, обратная связь. Добейтесь того, чтобы по всем направлениям – снизу вверх, сверху вниз и по горизонтали – предоставление обратной связи, как позитивной, так и негативной, было безопасным. Постоянно делитесь информацией с сотрудниками. В общении задействуйте не только логику и факты, но и эмоции. Будьте искренни. Внимательно слушайте.

“Жизнь предъявляет к нам новые требования, и мы в состоянии развиваться сами и развивать других так, чтобы быть готовыми к новым вызовам”.

Об авторах

Дженнифер Гарвер Бергер и Кит Джонстон живут в Новой Зеландии и руководят международной консультационной фирмой по вопросам глобального лидерства, делая акцент на готовности организацийдобиваться успеха в мире VUCA.