Дипак Малхотра - Договориться о невозможном

Аннотация:

Преподаватель Гарвардской школы бизнеса Дипак Малхотра предлагает читателю три эффективных инструмента, которые помогут добиваться поставленных целей в ходе любых переговоров. Эти три инструмента – формулировка, процесс и эмпатия. Малхотра описывает каждую из тактик, дает конкретные рекомендации по их использованию и подробно анализирует случаи их применения в самых разных областях деловой и политической жизни.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

Почему переговоры часто проваливаются;
Как, меняя акценты, контролируя процедурные вопросы и проявляя эмпатию, добиться успеха на переговорах;
Как обнаружить и преодолеть препятствия;
Как составить “карту переговорного пространства”.

Основные идеи

Успешно провести переговоры вам помогут три эффективные тактики – эмпатия, процесс и формулировка.
Формулировка требований и предложений не менее важна, чем их содержание.
Чтобы повысить привлекательность предлагаемого вами варианта, укажите на его популярность или представьте его как стандартное решение.
Задать нужный угол зрения на переговоры вы сможете, либо с самого начала расставив необходимые акценты, либо попытавшись изменить существующий контекст.
Если вы не можете изменить контекст переговоров, постарайтесь использовать его в своих интересах.
Оказывайте влияние на процесс, то есть на такие элементы переговоров, как сроки и очередность обсуждения вопросов, или по крайней мере тщательно изучите их.
Если оказалось, что переговоры застряли на этапе решения процедурных вопросов, обсуждайте их параллельно с основной темой.
У вас больше шансов достигнуть целей переговоров, если вы проявите эмпатию и поймете мотивы другой стороны.
На исход переговоров влияют не только их непосредственные участники, но и стоящие за ними заинтересованные лица.
Не разрывайте связи с другой стороной по окончании переговоров – возможно, вам удастся улучшить условия сделки или возобновить неудавшийся диалог.

Краткое содержание

Выйти из патовой ситуации

Когда переговоры оказываются на грани срыва – ваш оппонент ни в чем не хочет уступать или ведет себя агрессивно, – может создаться ощущение, будто перед вами враг, которого необходимо в ответ атаковать. Подавите в себе это искушение и используйте действенные, но часто игнорируемые тактики, которые направят переговоры в русло взаимовыгодного сотрудничества: изменение формулировки, управление процессом и проявление эмпатии.

Значение формулировки

Если другая сторона отвергает ваше предложение, задумайтесь о том, как вы его формулируете. Формулировка, иначе говоря, “упаковка” вашего предложения, не менее важна, чем его содержание. Помните, что одно и то же предложение можно сделать более или менее привлекательным просто за счет изменения его формулировки.

“Можно найти выход из любого тупика и разрешить любой неразрешимый на первый взгляд конфликт, если отказаться от мысли, что единственный инструмент влияния – это деньги и сила”.

Именно так был урегулирован конфликт по поводу контрактов между владельцами команд и игроками Национальной футбольной лиги в 2011 году. Разногласия вызывал способ распределения доходов. Игроки хотели, чтобы владельцы делили с ними доходы пополам. Владельцы предлагали игрокам 58% прибыли, но сначала хотели забрать себе из общей суммы два миллиарда долларов. Когда судьба предстоящего сезона уже висела на волоске, владельцы вывели переговоры из тупика, представив свое предложение как новую модель разделения доходов. В этой модели доходы делились на три “корзины”: игроки получали большую часть “корзины” доходов от продажи прав на телетрансляцию, а владельцы – большую часть остальных двух “корзин”, в которые вошли доходы, полученные на стадионах, и постсезонные доходы. Договоренность дала обеим сторонам возможность заявить о победе в переговорах.

“Изучая точку зрения другой стороны, мы получаем в свое распоряжение больше возможных вариантов смягчения остроты конфликта и достижения приемлемых для каждой из сторон результатов”.

Также важно задать правильный тон самим переговорам. Например, представьте их как процесс совместного решения проблемы, а не как ожесточенную борьбу, в которой будут выигравшие и проигравшие. Чтобы сформировать нужный контекст, вы можете либо с самого начала предложить определенным образом расставить акценты, либо попытаться изменить уже существующие установки. Помните о “преимуществе первого хода”: угол зрения, принятый на старте переговоров, по умолчанию сохраняется до конца. Присоединяясь к переговорам, контекст которых уже задан, оцените ситуацию и как можно быстрее постарайтесь изменить акценты. Правильная формулировка помогает справиться с двумя проблемами, которые часто ведут к провалу переговоров:

Проблема аудитории. Для другой стороны важно, какие выгоды принесет ей сделка и как воспримут достигнутое соглашение лица, интересы которых она представляет. Сформулируйте свое предложение так, чтобы противная сторона могла отчитаться о сделке как о своей победе.
Проблема “кто кого”. Она возникает, когда переговоры посвящены одному вопросу. В этих условиях любые уступки часто воспринимаются как выигрыш противоположной стороны. В такой ситуации стоит пойти на уступки в каком-то второстепенном вопросе, чтобы создалось впечатление, будто обе стороны идут на определенные жертвы. Даже при обсуждении целого комплекса вопросов один-единственный пункт может стать камнем преткновения. Разделите спорный вопрос на несколько частей или сместите фокус внимания с противоречий на ваши общие интересы.

“Прежде чем прибегнуть к какому-то тактическому приему для получения преимущества, подумайте, как это повлияет на возможность вести продуктивные переговоры в будущем”.

Влияние формулировки на принятие решений

Чтобы лучше формулировать свои предложения, нужно понимать, как люди принимают решения. Социологи Джеймс Марч и Йохан Олсен утверждают, что они не проводят строгого анализа по принципу “затраты / выгоды”. Наиболее подходящий для себя вариант большинство людей выбирают, руководствуясь следующими критериями:

Социальное доказательство. Социальный психолог Роберт Чалдини доказывает, что мы часто отдаем предпочтение тому варианту, на котором останавливают выбор окружающие. Чтобы повысить привлекательность своего предложения, покажите или намекните, что оно пользуется популярностью.
Выбор по умолчанию. Повысьте привлекательность предлагаемого вами варианта, представив его как стандартное решение. Врач, доктор медицинских наук Бехфар Эхдаи из Мемориального онкологического центра Слоуна и Кеттеринга применил этот подход, консультируя своих пациентов, больных раком простаты. Этот вид рака развивается медленно, поэтому вместо операции или лучевой терапии Эхдаи рекомендует наблюдение за течением болезни с обследованиями два раза в год. Большинство новых пациентов считали операцию “выбором по умолчанию” и протестовали, когда Эхдаи предлагал другое. Тогда он стал говорить о наблюдении как о стандартном решении, а операцию или облучение представлял как альтернативные варианты. Количество согласившихся на наблюдение выросло на 35%.
Точка отсчета. Определите, на что ориентируется другая сторона, оценивая ваше предложение. Если этот ориентир вас не устраивает, предложите другой. По словам доктора Эхдаи, полугодовой интервал между обследованиями казался его пациентам слишком большим. Сейчас он с самого начала дает пациенту точку отсчета, объясняя, что, как правило, при раке простаты у пациента не отмечается никаких изменений в течение десяти лет после постановки диагноза. Далее он заверяет пациента, что даже осмотра раз в пять лет было бы достаточно, но чтобы перестраховаться, лучше наблюдаться раз в полгода.

“Когда процедура приобретает слишком большую важность и ей начинают придавать символическое значение, это может серьезно снизить вероятность достижения реального прогресса”.

“Стратегическая неопределенность”

Порой на переговорах обе стороны отказываются идти на компромисс или принимать требования оппонента. Такое случается в политике, когда стороны не могут позволить себе даже символических уступок, так как боятся вызвать недовольство аудитории, которую они представляют. В 2007 году с этой проблемой столкнулись Индия и США, обсуждавшие соглашение о ядерном оружии.

“Будьте в меру необходимости тверды в том, что касается сути обсуждения, будьте в меру возможности гибки в том, что касается стиля и схемы [переговоров]”.

США требовали от Индии прекратить ядерные испытания, а Индия соглашалась подписать договор только при условии сохранения за ней права на такие испытания. Выход был найден: “стратегическая неопределенность”. Если соглашение составлено так, что в нем обязанности сторон явно не указаны, каждая из них может представить сделку как собственную победу. Правда, такая тактика работает лишь при условии, что у обеих сторон есть стимул придерживаться соглашения. Руководство Индии, например, может сообщить своим гражданам, что страна отстояла право на ядерные испытания. В то же время индийские лидеры понимают, что такие испытания вызовут негативную реакцию со стороны США.

“Излишняя озабоченность разработкой идеальной или оптимальной процедуры – это верный путь к катастрофе”.

Изменить или принять

Если вы не в силах изменить контекст переговоров, используйте его в своих интересах. Так поступил в 1965 году король Саудовской Аравии Фейсал, когда, собираясь разрешить в стране телевидение, столкнулся с противодействием религиозных консерваторов. Король не стал сопротивляться рассмотрению вопроса в религиозном контексте, а обратил ситуацию в свою пользу: первая в стране телевизионная трансляция включала в себя чтение Корана, демонстрируя, что новая технология способна служить интересам религии.

“Даже самая блестящая стратегия достижения цели на переговорах может провалиться, если не уделить достаточного внимания процессу”.

Другая форма уступки может использоваться, когда вы хотите скорректировать одно из главных требований противной стороны. Открытая критика в такой ситуации лишь заставит ваших оппонентов уйти в оборону. Вместо этого попросите их подготовить формулировку спорного пункта соглашения, но обозначьте, что он должен включать ряд оговорок. Если вы дадите другой стороне возможность работать над текстом, она скорее согласится с вашими условиями.

“О каких бы переговорах ни шла речь, чем большей способностью к эмпатии вы обладаете – то есть чем более чутко вы воспринимаете мотивы, интересы и ограничения другой стороны, – тем больше в вашем распоряжении потенциальных вариантов разрешения спора и выхода из тупика”.

Значение процесса

Под процессом следует понимать формальную процедуру проведения переговоров: кто участвует, какова повестка, каков порядок обсуждения вопросов. К подготовке процесса нужно относиться как к первому шагу в проведении переговоров. Согласование регламента переговоров поможет предотвратить тупиковые ситуации, конфликты и дорогостоящие ошибки – например неоправданные уступки.

“Эмпатия не гарантия успеха, но отсутствие эмпатии – гарантия провала”.

Убедитесь в том, что обе стороны понимают все особенности процесса и согласны ему следовать. Чтобы переговорщикам было труднее отказаться от процедурных договоренностей, они должны публично заявить о полной своей приверженности их соблюдению. Чаще сверяйте свои действия с другой стороной, чтобы убедиться, что вы одинаково понимаете, на каком этапе находитесь и какие дальнейшие шаги предстоит сделать.

Угрозы для процесса

Без твердого намерения обеих сторон придерживаться согласованных процедур переговоры быстро утратят динамику. Процесс может оказаться под угрозой по целому ряду причин:

Стремление к краткосрочной выгоде. Когда одна из сторон нарушает процедуру ради сиюминутной выгоды, это вызывает жажду возмездия у другой стороны, после чего о продуктивных переговорах не может быть и речи.
Переоценка значимости консенсуса. В ситуации многосторонних переговоров стремление к полному единодушию может завести переговоры в тупик. Ограничьтесь на начальном этапе достижением “достаточного консенсуса”. В этом случае стороны соглашаются, что если то или иное предложение находит поддержку у определенного процента участников, оно считается предварительно одобренным. Используйте этот метод для достижения промежуточных договоренностей, которые потом будут представлены всем сторонам для окончательного утверждения.
Прозрачность. В трудных переговорах прозрачность может лишь помешать переговорному процессу. Не выносите каждое предложение или уступку на публичное обсуждение, пока соглашение не будет готово. Позвольте переговорщикам спокойно обсудить все за закрытыми дверями и лишь после этого дайте возможность заинтересованным лицам решать, приемлема ли для них подготовленная сделка.
Чрезмерная сосредоточенность на процессе. Когда в 1968 году шла подготовка к парижским переговорам о прекращении войны во Вьетнаме, стороны потратили шесть недель на споры о том, какой формы должен быть стол, за которым будут сидеть переговорщики. Стремление выработать идеальную процедуру переговоров тормозит движение вперед. Если оказалось, что вы застряли на этапе решения процедурных вопросов, обсуждайте их параллельно с основной темой или разработайте регламент, более или менее устраивающий всех, и вносите в него поправки его уже по ходу переговоров.

“Если переговоры проходят очень сложно, прозрачность в ходе взаимного обмена требованиями и уступками часто приносит больше вреда, чем пользы”.

Значение эмпатии

Эмпатия позволяет взглянуть на переговоры с позиции оппонента, понять и предугадать его шаги. Это важно, когда кажется, что другая сторона настроена враждебно или действует иррационально. Иногда необходимость в эмпатии отрицают, потому что люди не видят разницы между способностью посмотреть на ситуацию глазами другого человека и полным принятием его позиции. Ваша цель – не оправдать поведение другой стороны, а понять его. Научившись понимать мотивы человеческих поступков, вы расширите спектр возможных вариантов своей реакции. В 1962 году президент США Джон Кеннеди использовал силу эмпатии при разрешении Карибского кризиса. Если бы Кеннеди исходил из того, что СССР действует из враждебных побуждений, он мог бы ответить на угрозу ядерным ударом. Однако он попытался понять точку зрения Советского Союза. СССР стремился восстановить баланс сил, нарушенный размещением американских ядерных ракет в Турции и Италии. В итоге была достигнута договоренность, по которой Советский Союз согласился убрать ракеты с Кубы в обмен на вывод американских ядерных сил из Турции и Италии.

Барьеры

Определите, какие барьеры могут помешать достижению соглашения.

Психологические барьеры. Возникают, когда стороны садятся за стол переговоров с подозрением или предубежденностью.
Структурные барьеры. Это системные ограничения, такие как сроки, повышенное внимание СМИ или отсутствие информации.
Тактические барьеры. К ним относятся приемы давления, такие как ограничение вариантов выбора путем публичного объявления неприемлемых условий.

“Выясните, какие факторы, помимо откровенной некомпетентности или недобрых намерений, могут заставлять другую сторону предпринимать действия, которые кажутся вам агрессивными, неэтичными или иррациональными”.

“Карта переговорного пространства”

Помните, что в переговорах участвуют не только две стороны, сидящие за столом. Чтобы предугадать действия участников переговоров, учитывайте влияние третьих лиц, к числу которых относятся как все, кто влияет на сделку, так и все, на кого влияет сделка. Создайте “карту переговорного пространства” с указанием всех заинтересованных сторон. Проанализируйте позицию каждой стороны по четырем параметрам:

Интересы. Чтобы выработать соглашение, выгодное для всех, определите цели и приоритеты каждой из сторон.
Ограничения. Определите, в каких вопросах стороны могут проявить гибкость, а в каких нет.
Альтернативы. Выясните, есть ли у каждой из сторон какие-либо другие варианты в случае срыва сделки.
Точка зрения. Каково отношение сторон к сделке? Как она служит их кратко- и долгосрочным целям?

“Оставайтесь на связи, чем бы ни закончились переговоры; возможно, настанет момент, когда можно будет улучшить достигнутое соглашение или заключить ранее не удавшуюся сделку”.

Не теряйте связи

Независимо от того, чем закончились переговоры, старайтесь поддерживать хорошие взаимоотношения со всеми их участниками. Если переговоры провалились, работайте над созданием атмосферы взаимного доверия, которая сможет стать основой для возобновления диалога в будущем. Оставайтесь на связи и после успешной сделки. Используйте любые возможности, чтобы улучшить ее условия. Даже успешные переговоры могут оставлять неприятный осадок и порождать конфликты, поэтому не переставайте общаться.

Об авторе

Дипак Малхотра преподает ведение переговоров в Гарвардской школе бизнеса. Консультант по международным переговорам, автор книг “Когда ваш партнер лжет, а когда говорит правду”, “Я убрал твой сыр” и других.