Джон Маллинс - Поиск бизнес-модели

Аннотация:

Любой бизнес начинается с составления бизнес-плана. Лишь в очень редких случаях этот первоначальный план приводит компанию к успеху. Чаще всего успешным оказывается одна из стратегий, разработанных уже после начала деятельности, – план Б, В или даже Г. Авторы книги рассказывают, как разработать эффективную бизнес-модель, положив в ее основу не только объективные данные, но и внутренние убеждения, умение следовать которым отличает успешные компании от всех остальных.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

• Почему в бизнесе первоначальные планы чаще всего не срабатывают;
• Как использовать опыт “аналогов” и “антиподов”;
• Когда следует прислушиваться к своим внутренним убеждениям и как проверить свои гипотезы;
• Как оценивать эффективность работы с помощью информационной панели;
• Из каких компонентов состоит любая бизнес-модель.

Основные идеи

• В бизнесе редко достигают успеха, реализуя исходный бизнес-план. Если план А не сработал, переходите к плану Б, В или даже Г.
• Начинающим предпринимателям следует научиться осуществлять этот переход безболезненно.
• Берите пример с “аналогов” – компаний, сходных с вашей, – а опыт “антиподов” подскажет, чего не надо делать.
• Разрабатывая iPod, Apple рассматривала в качестве аналога плеер Sony Walkman и музыкальный сервис Napster.
• Изучив опыт антиподов, eBay сумела значительно повысить валовую маржу.
• Построение бизнеса невозможно без учета своих ничем не подкрепленных “внутренних убеждений” и сбора данных, которые подтвердят либо опровергнут их.
• Сведите основные показатели бизнеса в единую “информационную панель”.
• Эксплуатируя лишь одну модель авиалайнера, авиакомпания Ryanair смогла сократить свои операционные расходы до минимума.
• Оборотный капитал Costco имеет отрицательное значение: она получает деньги от клиентов до того, как приходит время платить поставщикам.
• Сервис Skype был запущен с минимальными начальными инвестициями благодаря опыту его основателей в области пиринговых технологий.

Краткое содержание

Трудный путь к плану Б

Приступая к созданию нового бизнеса, любой предприниматель имеет представление о том, как действовать. Это и есть его план А. Однако большинство людей, добившихся успеха, сумели это сделать, следуя вовсе не этому исходному плану, а плану Б, В или даже – как в случае с платежной системой PayPal – плану Е. Редко кому удается достичь поставленных целей именно так, как было запланировано. На пути к успеху планы приходится постоянно корректировать, изменяя их иногда незначительно, а иногда и полностью.

Чтобы проложить правильный курс для своего бизнеса, необходимо изучить опыт других компаний, а также продумать, как вы будете оценивать свои достижения на пути к поставленной цели. Чтобы создать успешный план Б, прежде всего исследуйте деятельность “аналогов” и “антиподов” – компаний, аналогичных вашей, и компаний, представляющих собой ее полную противоположность. Кроме этого, проанализируйте те внутренние убеждения, которыми вы руководствуетесь.

“У любого начинающего предпринимателя есть свой план А. И практически каждый... считает, что план А сработает”.

Не изобретайте колесо – сделайте его лучше

Очень редко в основе успеха лежит абсолютно новая, ранее никем не опробованная идея. Скорее бывает по-другому: успех приходит к тем, кто использует опыт или идеи других и одновременно занимается поиском свободной рыночной ниши. Эффективное использование опыта “аналогов” и “антиподов” – это не просто отказ от одних бизнес-моделей и слепое копирование других; это вычленение из этих моделей всех самых ценных компонентов и создание на их основе собственной, совершенно новой модели.

“Что бы вы ни собирались предпринимать, не начинайте с нуля. Существует огромное количество примеров, способных пролить свет на ключевые неизвестные и риски, с которыми вам предстоит справиться”.

Многие годы Apple безуспешно пыталась увеличить свою долю на рынке персональных компьютеров, а в 2000 году наконец задумалась о плане Б. В итоге, создав плеер iPod и сервис iTunes, она изменила не только собственный подход к бизнесу, но и сам процесс приобретения и прослушивания музыки потребителями. Цепная реакция, вызванная появлением iPod, радикально преобразила две отрасли: звукозаписи и потребительской электроники.

Аналоги iPod, конечно же, существовали. Прежде всего – плеер Sony Walkman, который продемонстрировал, что потребителям интересны устройства для прослушивания музыки только с помощью наушников, а также музыкальный сервис Napster, показавший, что пользователи предпочитают скачивать музыкальные композиции по одной, а не альбомами.

“На примере Apple видно, что подходящие аналоги и антиподы можно найти как внутри, так и вне своей отрасли”.

“Антиподы” Apple были не такими известными, но для Apple они имели такое же важное значение. Такие сайты, как MusicNet и Pressplay, предлагали пользователям платную загрузку музыки из Интернета: на период действия подписки пользователям предоставлялся доступ к музыкальной коллекции. Однако условия подписки запрещали записывать музыку на компакт-диски, а выбор композиций был сравнительно небольшим. Несмотря на то что этим сервисам удалось решить некоторые проблемы, традиционные для отрасли цифровой музыки, из-за множества ограничений они так и не стали популярными у пользователей.

“Когда аналоги и антиподы больше не могут сказать нам ничего полезного, у нас остаются внутренние убеждения; каждое из них возникает в результате постановки насущного вопроса”.

Руководство Apple решило действовать на основе внутреннего убеждения в том, что потребители захотят платить за скачивание музыкальных файлов и приобретать привлекательный MP3-плеер, чтобы всегда иметь музыку под рукой. В отличие от Gillette, которая заманивала потребителей дешевыми бритвенными станками, а затем вынуждала их регулярно приобретать дорогие лезвия, Apple предположила, что люди готовы купить дорогое устройство, чтобы получить доступ к дешевой музыке.

Информационная панель

Информационная панель – инструмент, помогающий отслеживать состояние дел в компании, чтобы вовремя понять, когда необходимо переходить к плану Б. Это своего рода приборный щиток, на который выведены показатели, помогающие управлять компанией и принимать точные решения. Информационная панель также позволяет понять, когда решение оказалось верным, а когда выбранное направление движения нужно изменить.

“Информационная панель – это не просто лишняя бумажная работа. Это инструмент, помогающий вам формулировать давно назревшие вопросы, с которыми сталкивается ваше предприятие, и отвечать на них”.

Функцию информационной панели можно рассмотреть на примере подростка, решившего заработать намного денег, продавая на улице лимонад. Цену за стакан лимонада он вначале ставит наугад, а затем смотрит, хорошо ли идет продажа по этой цене. Чтобы определить, правильное ли решение он принял, он создает информационную панель – записывает свои исходные предположения о количестве проданных стаканов лимонада и фактические результаты. Он может посчитать количество стаканов, проданных за день по первоначальной цене, и продолжать отслеживать этот показатель, то снижая, то повышая цену. В бизнесе для подтверждения или опровержения исходных гипотез, основанных на внутренних убеждениях, проводится анализ данных. Большинство показателей на информационной панели касаются одного из пяти компонентов, составляющих любую бизнес-модель.

“Выручка для любого бизнеса – и для любой другой организации – то же, что воздух, пища и вода для людей“.

1. “Модель выручки”

Для бизнеса деньги, уплачиваемые клиентами за товар, – то же самое, что воздух для дыхания человека. Чтобы получать доход, вы должны предлагать товары, которые решают определенные проблемы покупателей либо обогащают их новым опытом.

Примером успешной модели получения дохода служит компания Silverglide Surgical Technologies. Ее план А заключался в производстве лазерного скальпеля-коагулятора, которым можно делать хирургические операции, нанося минимальные повреждения тканям тела. Основатель компании рассчитывал на то, что подобный скальпель будет интересен в первую очередь пластическим хирургам. Однако несмотря на то что хирурги в высшей степени заинтересованы в успехе операций, они не покупали скальпели в количестве, достаточном для получения производителем адекватной выручки.

“Если целевой рынок жаждет чего-то особенного, подумайте, какими новыми элементами вы можете дополнить операционную модель, с тем чтобы придать впечатлениям своих клиентов остроты”.

Планом Б для компании стал выпуск нового продукта, основанного на той же бесконтактной технологии, предотвращающей прилипание тканей, – хирургических щипцов. Этот инструмент используется при любых нейрохирургических операциях, и таких операций в крупных клиниках выполняется по нескольку в день. Таким образом, Silverglide создала успешную модель, предложив решение конкретной проблемы достаточно узкому и четко очерченному рыночному сегменту.

“Прибыль есть бухгалтерское изобретение. Самое главное – это денежные средства, денежный поток, который вы генерируете, по сравнению со средствами, которые вы инвестируете в бизнес”.

2. “Модель валовой маржи”

Валовая маржа – это выручка за вычетом себестоимости реализованной продукции и расходов, непосредственно связанных с ее продажей. Секрет высокой валовой маржи – удержание себестоимости на минимально возможном уровне.

Онлайн-аукцион eBay обеспечил себе валовую маржу, которой может позавидовать любая другая компания. Фирма многому научилась у своих “антиподов”: в отличие от других онлайн-аукционов, выставляющих товары в качестве лотов и затем отправляющих их покупателю, AuctionWeb (первоначальное название eBay) возложила эти задачи на самих продавцов. Внутреннее убеждение подсказало владельцам сайта, что будет намного выгоднее взимать с продавцов лишь плату за регистрацию лота и процент от продаж. В итоге eBay, сведя к минимуму свое участие в процессе продаж и ограничив свою роль предоставлением пользователям удобной и безопасной площадки для совершения сделок друг с другом, снизила себестоимость практически до нуля.

“Как скажет любой опытный предприниматель или инвестор, [чтобы достичь уровня безубыточности], у вас уйдет в два раза больше времени и в три раза больше денег по сравнению с вашими расчетами!”

3. “Операционная модель”

Операционные расходы – это все текущие расходы в дополнение к себестоимости продукции. Умение контролировать эти расходы (как постоянные, так и переменные) значительно повышает прибыльность вашего бизнеса.

“Бизнес-модели, как и стулья, не стоят на одной ножке”.

Ирландская компания-авиаперевозчик Ryanair переняла методы контроля операционных расходов у своего аналога и прототипа – американской авиакомпании Southwest Airlines. В частности, для стандартизации операций Ryanair решила использовать всего лишь одну модель самолета – это позволило упростить ремонт и материально-техническое снабжение. Кроме этого, использование небольших аэропортов позволило компании снизить расходы на оплату посадки, ускорить предполетную подготовку воздушных судов и сократить время простоя самолетов. В 2007 году прибыль Ryanair составила 20% от продаж, достигнув неслыханно высокого для отрасли уровня.

4. “Модель оборотного капитала”

Оборотный капитал – средства, которые у вас есть для оплаты ежедневной деятельности организации. Это деньги на заработную плату сотрудникам, оплату электроэнергии, закупку сырья и другие расходы. Для управления этим капиталом вы должны не только знать размер своих оборотных активов – дебиторской задолженности (сколько вам должны ваши клиенты), банковских депозитов и материально-производственных запасов в денежном выражении, но и четко представлять себе свои краткосрочные обязательства – кредиторскую задолженность (сколько вы должны поставщикам) и краткосрочные займы, – а также все сроки платежей.

“Как сказал однажды генерал Дуглас Макартур, «еще ни один план не выдержал столкновения с врагом»”.

Costco, крупная международная сеть розничных магазинов самообслуживания клубного типа, опиралась на опыт своего аналога и предшественника – торговую сеть Price Club. Компания взимает с клиентов ежегодный сбор за “привилегию совершать покупки в Costco”. Эти авансовые платежи, а также жесткий контроль за поставщиками и быстрая оборачиваемость запасов позволяют компании предлагать покупателям максимально низкие цены. Следуя своему внутреннему убеждению, Costco расширила свою целевую аудиторию, сосредоточив внимание на обеспеченных клиентах, готовых платить авансом. В итоге Costco добилась того, о чем мечтает любая компания, – ее оборотный капитал имеет отрицательное значение. Иными словами, она получает в распоряжение деньги раньше, чем у нее возникает необходимость их потратить.

“Может быть, ваше следующее предприятие вдохновит будущие поколения предпринимателей следовать по вашим стопам”.

5. “Инвестиционная модель”

Большинство новых компаний в той или иной мере нуждаются в инвестициях. На начальном этапе, вероятно, лучше не рассчитывать на средства банков или венчурных фондов, а обратиться к родственникам и друзьям – они наверняка намного охотнее согласятся поддержать вас при переходе от плана А к плану Б.

Впечатляющим примером успешного запуска нового бизнеса выступает сервис интернет-телефонии Skype. Его предшественником был сервис KaZaA по оказанию пользователям услуги файлообмена на основе пиринговых сетей. Обнаружив, однако, что пользователи слишком активно обмениваются друг с другом лицензионными музыкальными файлами, создатели KaZaA во избежание проблем с законом переключились на план Б – им было создание сервиса Skype. Опора на бесплатную технологию, навыки основателей в разработке ПО и развивающаяся интернет-инфраструктура позволили Skype на этапе запуска обойтись без значительных капиталовложений.

“Куда заведет вас ваш путь, не известно никому, и меньше всего вам!”

Многомерность бизнес-модели

Выдающиеся компании уделяют внимание каждому компоненту своей бизнес-модели, изучают опыт “аналогов” и “антиподов”, формулируют внутренние убеждения, выступающие в качестве ориентиров, и экспериментально проверяют свои гипотезы. Секрет их успеха – в умении добиться синергетического эффекта за счет правильного объединения различных аспектов бизнеса в стратегическое единство. Подобно тому как стул устойчиво стоит на ножках одинаковой длины, выдающиеся компании не упускают из виду ни одного из компонентов своих бизнес-моделей.

Применив инновационную стратегию, испанская сеть магазинов “быстрой моды” Zara сумела создать собственные правила для разработки трех компонентов своей бизнес-модели – выручки, валовой маржи и оборотного капитала. В основе первого компонента – ограниченный выбор моделей одежды самых последних коллекций. Ограниченность выбора побуждает покупателей быстро раскупать товары, пока они не разошлись, и как можно чаще возвращаться в магазины за новинками. Низкий уровень товарных запасов и быстрый их оборот гарантируют высокую валовую маржу и доход – Zara даже не приходится уценивать залежавшиеся товары. Постоянный приток средств обеспечивается быстрым оборотом запасов и умением добиться выгодных условий расчетов с поставщиками.

Составление плана Б

Итак, план Б дает намного больше шансов на успех. Важно помнить о следующем:

• Большинство бизнес-планов не приводят к ожидаемым результатам. Типичный бизнес-план основан на совокупности ничем не подтвержденных предположений и теорий, он редко опирается на анализ деятельности “аналогов” и “антиподов” или на показания информационных панелей.
• Чтобы получить капитал, необходимый для роста, недостаточно найти инвесторов. Вашейцелью должна быть высокая валовая маржа, отрицательный оборотный капитал и правильная инвестиционная модель.
• Контроль состояния бизнеса с помощью информационных панелей – непрерывный процесс. Оптимизация бизнеса на основе внутренних убеждений и опыта “аналогов” и “антиподов” должна стать вашим постоянным приоритетом.

Об авторах

Джон Маллинс – адъюнкт-профессор Лондонской школы бизнеса. Рэнди Комисар – автор книги “Монах и загадка”, партнер в венчурной компании Kleiner Perkins Caufield & Byers.