Сьюзан Вайншенк - Законы влияния

Основные идеи

К действиям людей побуждают мотиваторы, которые можно разбить на следующие группы: “потребность в принадлежности”, “привычки”, “сила историй”, “кнут и пряник”, “инстинкты”, “стремление к мастерству”, “игры разума”.
Любой человек испытывает сильную потребность в принадлежности к какой-нибудь группе. Поэтому люди склонны идентифицировать себя с окружающими и подражать им.
Зная о цикле “сигнал – ритуал – вознаграждение”, вы сможете прививать себе и другим новые привычки и подкреплять уже существующие.
У каждого человека есть история, которая отражает его представления о себе и окружающем мире. Такие истории можно научиться редактировать.
Вы можете влиять на поведение окружающих, используя в нужные моменты вознаграждение и подкрепление.
Наши инстинкты “включаются”, когда мы получаем сигналы о потенциальной угрозе.
Людям от природы свойственна тяга к освоению новых навыков. Используйте ее, чтобы влиять на окружающих.
В состоянии потока человек полностью концентрируется на сложной задаче, которой он занят в данный момент.
Чтобы оказывать влияние на людей, обращайтесь к нужной системе мышления – той, которая принимает решения автоматически, либо той, которая анализирует информацию.
Создав у людей нужную установку, вы сможете добиться более предсказуемой реакции.

Краткое содержание

Внутренние мотиваторы и истинная мотивация

Благодаря открытиям в области психологии межличностных отношений мы можем разобраться в том, какие мотивы движут нашими близкими, коллегами, руководителями, подчиненными. Существует семь мотиваторов, определяющих действия людей. Зная об этих мотиваторах, можно научиться взаимодействовать с окружающими более продуктивно. Например, подчиненные в результате такого взаимодействия станут внимательнее относиться к своим обязанностям, их вовлеченность повысится, общение с ними станет более конструктивным.

1. “Потребность в принадлежности”

Человек всегда стремится взаимодействовать с себе подобными. Поэтому большинство из нас хочет принадлежать к какой-либо группе. Вот несколько стратегий, основанных на этой особенности человеческой психологии:

Выстраивайте связи. Члены команды показывают более выдающиеся результаты, чем одиночки. Чтобы у разных людей появилось ощущение принадлежности к одной группе, достаточно наличия даже незначительной связи – например, общего дня рождения.
Замените глаголы существительными. Грегори Уолтон, профессор Стэнфордского университета, провел следующий эксперимент: одну группу испытуемых он спрашивал, станут ли они избирателями (существительное), другую – станут ли они голосовать (глагол). В итоге на выборы пришло больше представителей первой группы. Существительные помогают осознать свою принадлежность, в данном случае – к избирателям. Это надо учитывать, когда требуется побудить кого-либо к определенному действию.
Заразите своим примером. Человеку свойственно подражать не только поведению, но и эмоциям окружающих. Если вы продемонстрируете увлеченность каким-либо делом, энергичный подход, то окружающие станут подражать вашей увлеченности и энергичности.
Используйте принцип взаимности. Если вы сделаете человеку небольшой подарок – заплатите за его кофе, окажете какую-то услугу, то свяжете с ним себя принципом взаимности. Тогда вы сможете рассчитывать на ответную услугу – он захочет вернуть долг.
Стимулируйте конкуренцию в отдельных случаях. Считается, что конкуренция служит хорошим мотиватором. Это не всегда так. Если человек понимает, что конкурентов слишком много, то, скорее всего, он даже не станет вступать в борьбу. Свои шансы на победу он оценит как очень низкие. Кроме того, как показали исследования, женщин конкуренция скорее демотивирует. Если вы хотите стать лидером в группе, берите слово первым.

2. “Привычки”

В своей книге “Сила привычки” Чарльз Дахигг описывает цикл возникновения любой привычки так: “сигнал – ритуал – вознаграждение”. За вознаграждением следует новый сигнал, превращая таким образом определенные действия в привычки. Используйте эту схему для того, чтобы формировать привычки у других людей. К примеру, вы хотите приучить подчиненных наводить порядок на рабочем столе. Чтобы добиться этого, ежедневно в одно и то же время задавайте им один и тот же вопрос (сигнал), приучая их в ответ начинать уборку (ритуал). А в качестве вознаграждения после уборки отпустите их домой пораньше.

“Стремление вписываться в группу и быть ее частью заложено в наш мозг и в нашу биологию”.

Прививайте новые привычки постепенно, поэтапно. Предельно упростите ритуал. Эта стратегия использована, например, в приложении для смартфона “От дивана к 5 км”. Оно дает все необходимые подсказки. Пользователю не требуется принимать никаких решений, кроме решения запустить само приложение. Не забывайте показывать тем, у кого вы формируете привычку, их успехи и результаты. Это станет их вознаграждением.

“Из всех ситуаций и чувств, которые побуждают людей совершить определенное действие или всячески избегать этого, сожаление – самый мощный мотиватор”.

Считается, что в среднем на формирование привычки уходит 65 дней. На самом деле этот процесс можно ускорить. Например, вам надо сформировать привычку каждое утро составлять список самых важных дел. Используйте в качестве сигнала для запуска этого нового ритуала уже имеющуюся привычку проверять почту. Иными словами, привязывайте новые привычки к уже существующим.

3. “Сила историй”

У каждого человека есть определенное представление о себе и своем окружении, свой образ. Эти образы включены в истории, которые мы постоянно рассказываем сами себе и окружающим: о том, что с нами случилось, что мы сделали, что планируем. Наш мозг особым образом воспринимает такие истории, поэтому они способны вызывать живой отклик. Вот почему, когда требуется побудить кого-то к действиям, необходимо рассказать какую-то убедительную эмоциональную историю. Если просто изложить сухие факты, то эффект окажется менее значительным.

“Чтобы заставить людей предпринять решительные действия, используйте сообщения, вызывающие страх болезни и смерти”.

С помощью историй можно менять образ человека, его представления о самом себе. Это называется “редактирование историй”. Тимоти Уилсон определяет редактирование как “набор приемов, созданный для переориентировки рассказов людей о самих себе и обществе, приводящей к устойчивым изменениям в поведении”. Допустим, кто-то оказался в очень тяжелых жизненных обстоятельствах и опустил руки. Чтобы вернуть его к жизни, иногда достаточно рассказать историю другого человека, который тоже столкнулся с серьезными трудностями, но нашел в себе силы им противостоять.

“Чтобы вознаграждение по максимуму влияло на поведение, человек должен получать его сразу после совершения желаемого вами действия”.

Наши образы определяют наши действия: мы всегда стараемся действовать в соответствии с нашими представлениями о самих себе. Происходит это потому, что человеку свойственно стремление к последовательности и постоянству. Это свойство можно использовать для того, чтобы оказывать влияние на людей. Вот несколько соответствующих стратегий:

“Активируйте” у человека его образ. Если вы хотите заставить человека что-то сделать, то сначала “активируйте” его представления о самом себе. Допустим, если вы просите бизнесмена о пожертвовании на благотворительность, то сначала отметьте его выдающиеся успехи. Тем самым вы актуализируете у него образ успешного человека, который может себе позволить помогать другим.
Изменяйте чужие образы постепенно. Сразу заставить кого-либо кардинально поменять свой образ вряд ли удастся. Гораздо эффективнее сначала создать в уже имеющемся образе “трещину”. Возможно, именно эту стратегию использовала компания Apple, когда выпустила плеер iPod. Известно, что и у операционной системы Windows, у системы Mac OS есть свои фанаты. Когда фанаты Windows покупали iPod, они просто приобретали удобный гаджет. Но в их образе приверженцев Windows неизбежно появлялась “трещина”. В итоге многие из них затем перешли на Mac OS.
Используйте силу публичных и письменных обязательств. Когда человек дает публичное или письменное (желательно – написанное от руки, а не набранное на компьютере) обязательство, он в большинстве случаев склонен его выполнить. Таким образом реализуется его стремление к последовательности.

4. “Кнут и пряник”

Чтобы использовать метод кнута и пряника, то есть мотивацию, основанную на вознаграждении, необходимо сначала найти стимул, способный вызвать нужную вам реакцию. Если вы добавите к этому стимулу еще один, то сможете получить автоматическую реакцию. Например, преподаватель предлагает делиться идеями (стимул №1), после чего начинается обсуждение (реакция). В следующий раз после предложения делиться идеями он подходит к доске (стимул №2). Неоднократно повторив этот порядок действий, он добьется того, что обсуждение будет начинаться, как только он подходит к доске. Необходимость в стимуле №1 отпадет.

“Как показывают исследования, мы не можем выполнять несколько дел одновременно”.

Чтобы этот метод работал, новый тип поведения нужно подкреплять, то есть вознаграждать. Вознаграждение необходимо правильно выбрать – это должно быть именно то, что человека действительно интересует. Вознаграждением может служить не только поощрение, но и избавление от чего-то нежелательного. Например, сотрудника перестают все время отчитывать, если он начинает регулярно приводить в порядок свое рабочее место. Когда необходимо сформировать новое поведение, подкрепление должно идти постоянно. Когда новое поведение уже сформировано, можно перейти на “переменное подкрепление” – эпизодическое вознаграждение. Только не следует ни задерживать его, ни выдавать заранее.

“Система №1 почти во всех случаях опережает систему №2. Наш мозг по природе своей ленив. Он не желает прилагать слишком много усилий”.

Все это о прянике, а как обстоят дела с кнутом – наказанием за неправильное поведение? В своей книге “Драйв: что на самом деле нас мотивирует” Дэниел Пинк приводит результаты исследования, согласно которому кнут оказывается очень неэффективным стимулом. Он требует более значительных затрат. Поэтому нежелательное поведение лучше не наказывать, а просто игнорировать.

5. “Инстинкты”

Инстинкты заставляют нас обращать внимание на одни объекты и ситуации и игнорировать другие. Основное предназначение инстинктов состоит в том, чтобы защитить нас от возможного вреда, поэтому прежде всего мы сосредоточиваем внимание на тех объектах и ситуациях, которые расцениваем как опасные. Вот как это можно использовать, для того чтобы оказывать влияние на людей:

Вызовите страх потери. Заставьте людей беспокоиться, что они могут лишиться чего-то важного. Перспектива приобретения также является мотиватором, но страх потери мотивирует сильнее.
Поднимайте людям настроение. В плохом настроении человек тянется к чему-то привычному, а в хорошем – готов рискнуть и попробовать что-то новое, например купить продукцию незнакомого бренда. Управлять чужим настроением легко – достаточно включить веселую музыку, показать смешное видео. Однако этого не стоит делать, если вы хотите, чтобы человек совершал привычные действия, не пробуя ничего нового.
Предлагайте выбор. Любой человек стремится контролировать ситуацию. А контроль возможен только тогда, когда есть выбор. Предоставьте его, чтобы удовлетворить эту потребность. Однако выбор не должен быть слишком большим: это пугает и вносит путаницу.
Используйте эффект новизны. Новизна привлекает внимание и одновременно настораживает. Поэтому, сделав что-то новое – например, показав необычную картинку, – тут же переходите к сути своего предложения.

6. “Стремление к мастерству”

Все стремятся достичь высокого уровня мастерства в определенных областях. Это желание – еще более сильный стимул, чем вознаграждение или наказание. Однако его источником должен быть сам человек. Заставить его совершенствоваться невозможно. Зато можно повлиять на его окружение или ситуацию таким образом, чтобы у него появилось такое желание. В этом вам помогут следующие стратегии:

Ставьте сложные задачи. Сложные задачи мотивируют намного сильнее простых. Подчеркните избранность. Обязательно подчеркивайте значимость порученного дела, чтобы человек ощутил свою принадлежность к некоему кругу избранных, например к профессиональной элите.
Заставляйте проявлять упорство. Почему важно упорство? Хорошим примером является сложная компьютерная игра. Играя в такую игру, вы обязательно допустите ошибки. Это заставит вас проявить упорство, что, в свою очередь, стимулирует интерес.
Давайте обратную связь. Человек учится лучше, если получает своевременные, адекватные и четкие отзывы о своей работе. При этом не следует комментировать каждое его действие. Это только мешает. И не следует смешивать критику с похвалой – это сбивает с толку.
Помогите войти в состояние потока. Состоянием потока называют полную сосредоточенность на выполняемом деле. Помочь войти кому-то в это состояние можно, четко поставив задачу, подробно изложив все свои требования к ее выполнению, предоставив свободу действий и качественную обратную связь.

7. “Игры разума”

Согласно Дэвиду Канеману, человеческое мышление представляет собой две системы. Система №1 действует автоматически и предназначена для быстрого принятия решений, система №2 задействуется, когда необходимо тщательно обдумать полученную информацию. На этой особенности построены следующие стратегии:

Упрощайте. Если вы хотите, чтобы слушатели быстро приняли решение, задействуйте систему №1, используя самые простые формулировки.
Используйте прайминг – активируйте определенные установки. Когда человек мыслит в рамках системы №1, он легко внушаем. Это позволяет добиваться предсказуемых реакций. Например, упоминание о деньгах делает людей более самостоятельными. А упоминание о смерти заставляет их проявлять больше сочувствия к членам своей семьи и социальной группы, а также с большей готовностью подчиняться авторитетам.
Задействуйте цифры. Чтобы изменить мнение людей в вашу пользу, прибегайте к помощи цифр. К примеру, покупатель с большей готовностью приобретет товар за 19,95 доллара, нежели за 20 долларов. Если поместить на верхние строчки прайс-листа самые дорогие товары, то система №1 их зафиксирует, и цены на товары, расположенные ниже, покажутся человеку более разумными.
Используйте “эффект узнаваемости”. Если вы будете регулярно доносить до аудитории одно и то же сообщение, она станет его узнавать и в конце концов начнет считать его достоверным. Этим “эффектом узнаваемости” пользуются, в частности, сетевые рестораны и другие подобные предприятия.
Распознавайте схемы. У каждого человека имеются свои схемы, в соответствии с которыми систематизируется поступающая в его мозг информация. Например, у соискателя имеется схема, описывающая идеальное место работы. А у менеджера по персоналу – описывающая идеального соискателя. Чтобы оказывать на людей влияние, нужно постараться понять их схемы. При этом не следует полагать, что у других они точно такие же, как у вас.
Сыграйте на сожалении. Если человек о чем-то сожалеет, то это лучший момент, чтобы заставить его что-то сделать. Вероятность испытать сожаление тем выше, чем шире выбор возможных вариантов действий. Поэтому, чтобы снизить вероятность сожаления, ограничьте выбор.

Об авторе

Сьюзан Вайншенк – специалист по психологии поведения, доктор наук, автор книг по прикладной психологии.