Джордж Колризер, Сьюзан Голсуорси, Дункан Кьюмби - Надежная база

Основные идеи

Когда у нас есть “надежная база”, мы можем вступать на неизведанные территории и при этом быть уверенными в своей безопасности.
Наиболее эффективным является тот лидер, который становится “надежной базой” для своих подчиненных.
Чтобы стать таким лидером, необходимо уметь взаимодействовать с людьми, выстраивать с ними прочные взаимоотношения.
Лидер – “надежная база” умеет управлять своими эмоциями. Он остается совершенно спокоен даже в критических ситуациях.
Такому руководителю подчиненные всецело доверяют.
Опорой для других можно быть только тогда, когда являешься опорой для самого себя.
Лидер должен уметь помогать сотрудникам принимать потерю. Поводов для переживания чувства утраты множество не только в личной жизни, но и на работе.
Стадии переживания потери таковы: отрицание, гнев, тоска, страх, логическое объяснение, эмоциональное приятие, возникновение новых и восстановление старых привязанностей, прощение, признательность.
Ваш жизненный и трудовой настрой зависит от того, на чем сфокусирован ваш внутренний взор, – позитивных или негативных аспектах событий.
Лидерство, как мозаика, складывается из прошлого опыта. Поэтому свои лидерские качества можно развить, переосмыслив этот опыт.

Краткое содержание

Парадокс “надежной базы”

“Надежная база” – это все, что помогает человеку ощущать себя в безопасности и в то же время побуждает к смелым, решительным поступкам. Впервые этот термин был предложен Джоном Боулби и Мэри Эйнсуорт, которые в послевоенные годы проводили исследования, позволившие выдвинуть теорию привязанности. Они обнаружили, что люди инстинктивно привязываются к тому, кто о них заботится, становится для них психологической опорой.

“Людей мотивирует возможность двигаться к самореализации, стремление реализовать свой потенциал”.

Однако одной лишь опоры недостаточно. Школьный учитель, который вызывает доверие и уважение своих учеников, служит для них поддержкой, одновременно усиленно подталкивает их к преодолению своих “не умею” и “не могу”. В этом и состоит парадокс “надежной базы”: предоставляя зону комфорта, она мотивирует к тому, чтобы эту зону покинуть. Для многих первой “надежной базой” стали их родители. Хотя в этом качестве может выступать и место (например родная страна), система взглядов (например религия), цель, объект и даже домашнее животное, чаще всего “надежной базой” все же является другой человек.

“Близкий человек может и не быть надежной базой, если не побуждает вас к исследованиям и риску”.

Некоторым руководителям удается стать “надежной базой” для своих подчиненных – они обеспечивают им чувство защищенности и одновременно вдохновляют на риск и новые достижения. Для этого нельзя замыкаться в себе, нужно устанавливать эмоциональные связи с окружающими. В изоляции, как правило, оказывается тот, кто ставит на первое место только свои цели. Необходимо также хорошо знать себя, уметь контролировать свои эмоции.

Чем отличается лидер – “надежная база”

У каждого лидера – “надежной базы” есть свои особенности, подходы, индивидуальные черты. Но есть у них и много общего. Все они следуют одним и тем же принципам:

Всегда сохранять спокойствие. Это значит проявлять хладнокровие, особенно в эмоционально напряженных и опасных ситуациях. Учитесь быть сдержанным, анализируя свое внутреннее состояние и настроение. Контролируйте, что и как говорите. Займитесь медитацией, дыхательной гимнастикой или другими упражнениями.
Ценить людей и видеть их потенциал. Относитесь ко всем с уважением. Когда возникают проблемы, думайте об их разрешении, а не о поиске и наказании виновных. Стремитесь разглядеть скрытый потенциал работников.
Стараться больше слушать. Вместо того чтобы указывать людям, что делать, побуждайте их к самостоятельному поиску путей решения проблемы. Учитесь слушать и задавать правильные вопросы. Говорите коротко и по делу.
Сохранять позитивный настрой. Направляйте свою энергию в продуктивное русло, нацеливайтесь на позитивное взаимодействие. Цените своих сотрудников, но в то же время контролируйте их и, если нужно, конструктивно критикуйте.
Поощрять готовность к риску. Побуждайте подчиненных покидать зону комфорта и расширять границы своих возможностей.
Мотивировать себя и других. Деньги – плохой мотивирующий фактор. Истинная мотивация идет изнутри. Заботьтесь о том, чтобы та работа, которую выполняют ваши сотрудники, сама по себе вдохновляла и мотивировала их.
Быть всегда доступным. Оставайтесь доступны в физическом и психологическом смысле. Старайтесь создавать ощущение эмоциональной близости и доступности, даже если вы находитесь далеко.

Повышайте доверие

Согласно исследованиям Института развития доверия Рейнов, доверие – редкое явление в корпоративном мире. Не удивительно, что оно очень ценится. Для сотрудников возможность хотя бы немного больше доверять своим руководителям сопоставимо с повышением зарплаты почти на 40%. Лидер – “надежная база” завоевывает доверие сотрудников, создавая с ними прочные связи. Он культивирует взаимную привязанность, которая приводит к синергетическому эффекту – порождает более мощную физическую, эмоциональную, интеллектуальную и духовную энергию, чем та, которой обладает каждый из участников взаимоотношений в отдельности. Это положительным образом сказывается на результативности лидера. Лидер – “надежная база” видит в каждом сотруднике человека, хорошо знает личные обстоятельства его жизни, принимает его таким, какой он есть, и может разглядеть его скрытый потенциал. Он стремится нанимать талантливых, мотивированных людей и выстраивать с ними продуктивные рабочие взаимоотношения.

Помогайте другим пережить потерю

Всякий раз, когда рвутся какие-то связи, мы сталкиваемся с утратой или меняется привычный ход вещей, мы болезненно это переживаем. Многие испытывают чувство горя, когда их компании предстоит слияние, поглощение или смена руководства, ведь эти события нарушают установившийся порядок. Уход коллег или руководителей воспринимается как потеря, в особенности если с ними сложились дружеские отношения. Связи могут прерываться из-за разных обстоятельств – болезни, депрессии, профессионального спада, стресса, разлуки – однако не любое отдаление становится источником боли. Дети, например, вырастают и неизбежно отделяются от родителей, что представляется естественным процессом. Так же и в бизнесе: работники со временем перерастают свою текущую должность и поднимаются выше по карьерной лестнице.

“Когда цель становится надежной базой, она служит источником сил и вдохновения, чтобы выдерживать испытания в настоящем и будущем”.

Горе – естественная реакция на изменения. Швейцарский психиатр Элизабет Кюблер-Росс выделила несколько стадий переживания горя. Эти стадии можно представить в виде кривой. Начинается она с отрицания, которое сменяется гневом, затем тоской и страхом. В нижней точке находится стадия логического объяснения. После этого кривая идет вверх, через эмоциональное приятие, возникновение новых и восстановление старых привязанностей, прощение. Финальная точка – это признательность. Так горе переживается в жизни, и точно так же оно переживается на работе.

“От вашего отношения к людям, потерпевшим фиаско, зависит то, будут ли готовы идти на риск остальные”.

Эти стадии не всегда проходят в одном и том же порядке. Человек может испытывать различные эмоции одновременно, может проходить этот цикл несколько раз, прежде чем придет к эмоциональному приятию. Главное – он должен полностью пережить свою потерю. Этим процессом нельзя управлять по расписанию, он не поддается календарному планированию. Бессмысленно требовать от людей, чтобы они сохраняли позитивный настрой или поторопились с возвращением к обычному ритму работы, – это не поможет.

“Одной фразой можно убить или исцелить, унизить или вдохновить”.

Руководитель – “надежная база” стремится помочь сотрудникам пережить горе; в этом одно из проявлений его заботы. Учитесь слушать и сопереживать. Задавайте вопросы, требующие развернутого ответа, а не простых “да” или “нет”. Не бойтесь пауз, возникающих во время беседы с сотрудником: молчание поможет ему лучше осознать и выразить свои эмоции. Внимательно относитесь к обстановке, в которой проходит разговор; вас не должны разделять физические преграды вроде стола. Поддержите собеседника лаконичными фразами – не длинными тирадами, которые все равно не запомнятся. Например, уверьте собеседника в том, что он поступает правильно, или призовите никогда не сдаваться. Слова поддержки не обязательно произносить, их можно написать на стикере и оставить его на рабочем месте сотрудника.

Используйте силу внутреннего взора

В сентябре 2007 года Рэнди Пауш, преподаватель университета Карнеги-Меллон, прочитал свою последнюю лекцию. Он сказал, что смертельно болен и жить ему остается несколько месяцев. Но он был намерен радоваться каждому дню. Пауш объяснил, что сохранять позитивный настрой ему помогает внутренний взор, который отвечает за восприятие мира и способность фокусироваться на положительных или отрицательных сторонах событий. Внутренний взор можно сравнить с лучом фонарика: он освещает только то, на что его направляют.

“Научившись принимать печаль как естественную эмоцию, а не как то, чего следует избегать, вы сможете с большей эффективностью действовать в случае любых потерь или перемен”.

Задача лидера, являющегося “надежной базой”, – формировать и правильно направлять внутренний взор подчиненных. Примером такой работы служит повышение у сотрудников контроля над своими эмоциями. Рассказывая расстроенному, сломленному, потерпевшему неудачу сотруднику о перспективах, вы смещаете его внутренний взор, или “мысленное око”, с негатива на позитив, с неудачи на будущие победы. Это побуждает его стремиться к новым вершинам, вместо того чтобы непрестанно думать о текущей досадной ситуации или удручающих его заданиях.

“Потеря надежных баз – наиболее… важная разновидность страданий, с какой нам приходится сталкиваться и на личном, и на профессиональном уровне”.

Ожидания могут превращаться в самоисполняющиеся пророчества. Устремленный в определенном направлении внутренний взор очень часто предопределяет получаемый результат. Чтобы изменить свою внутреннюю негативную установку на позитивную, отстранитесь от ситуации. Ищите плюсы даже в неприятном. Допустим, вам предстоит искупаться в холодной воде: сосредоточьтесь не на том, что вы замерзнете, а на том, что получите заряд бодрости. Внушайте позитивные мысли окружающим, рассказывая о будущих успехах. Не бойтесь риска: потерпев неудачу, вы извлечете из своих ошибок полезные уроки.

Найдите свои “надежные базы”

Загляните внутрь себя и разберитесь в том, какие у вас есть “надежные базы”. Распределите их по категориям: люди, места, события, цели. В идеале вам нужны и люди, и цели. Без целей вы будете чувствовать себя в безопасности, но не станете стремиться к чему-то новому. Без людей, на которых можно положиться, вам будет одиноко, вы ощутите себя в изоляции.

“…То, что вы думаете, влияет на результат. И зачастую посредством собственного мышления вы можете ограничить себя и других и не осуществить то, что на самом деле возможно”.

Проанализируйте свои модели поведения. Их корни – в вашем жизненном опыте, в прошлом. Если в детстве вас обделяли вниманием, то как лидер вы станете рассчитывать только на себя, не доверяя другим. И наоборот, если вас окружала любовь и забота, вы сможете выстраивать с окружающими близкие отношения, будете видеть в этом пользу. Не забывайте, что от любых приобретенных моделей можно избавиться, хотя это и нелегко. Для этого изобразите линию своей жизни и лидерства, отметив на временной оси 15–20 важнейших жизненных событий. Оцените каждое как позитивное или негативное по шкале от –10 до +10. Соедините эти точки и посмотрите на получившуюся кривую. Не повторяются ли какие-то события? Не предшествовали ли вашим неудачам в роли лидера какие-то события в детстве? Например, не стал ли давний конфликт с отцом причиной ваших постоянных конфликтов с авторитетами?

“Если вы продолжаете стремиться к результатам, выжимая до последней капли энергию из себя и своих людей, вас ждет выгорание и напрасная потеря сил”.

Это упражнение поможет вам лучше понять себя и найти свои “надежные базы”. В результате вы сможете стать “надежной базой” самому себе. Это не значит, что вы перестанете нуждаться в других. Нет, просто вы станете находить опору в самом себе, откроете дополнительные внутренние резервы. Они помогут вам выйти на новый уровень развития.

Станьте “надежной базой” для других

Изучите свои слабые и сильные стороны как “надежной базы” для подчиненных. Начните с традиционных лидерских качеств. Для этого определите свой “стиль привязанности”. Ким Бартоломью и Эрик Бёрн выделили четыре основных стиля привязанности, каждый из которых находится на пересечении ваших чувств (позитивных и негативных) к себе и другим:

Надежный. Вы умеете справляться с конфликтами и общаться, не стремитесь занять оборонительную позицию и не скрываете уязвимость. Вы открыты к переменам и ставите высокие цели для себя и других. Вы любознательны, уверены в себе и хотите учиться.
Замкнуто-пренебрежительный. Вы считаете, что легче сделать работу самому. Вы самодостаточны, и у вас мало близких друзей. Вы не показываете свои эмоции и видите мир черно-белым. Собственное “я” вы воспринимаете в позитивном свете, других – негативно. Найдите наставника, учитесь завязывать более тесные отношения и делегировать работу.
Тревожный. Вы чувствительны, придаете слишком большое значение взаимоотношениям, ищите одобрения у окружающих и склонны к эмоциональному выгоранию. Вы не уверены в себе и ощущаете потребность вызволять других из беды. Наблюдайте за собой, старайтесь принимать решения самостоятельно и боритесь с остаточными элементами детской модели поведения, такими как потребность во внимании.
Отчужденный. Вам кажется, что вы не распоряжаетесь собственной жизнью. Вас пугают как успех, так и неудача. Вы избегаете близких отношений, никому не верите, испытываете неловкость на людях. Вам не хватает уверенности в себе. Признайте, что на ваше поведение пагубно влияют прошлые взаимоотношения. Не проживайте снова и снова прошлое, сосредоточьтесь на настоящем. Ищите поддержки и внимания окружающих.

Сделайте “надежной базой” свою компанию

Сделайте обучение лидерству на основе концепции “надежной базы” частью своей корпоративной культуры. Привлеките консультантов, которые помогут сотрудникам проанализировать их личные переживания. Поручите отделу кадров задавать на собеседовании с кандидатами вопросы, которые помогут выяснить, насколько их поведение соотносится с идеей “надежной базы”. Например, спрашивайте кандидатов, кто и каким образом послужил в их жизни источником вдохновения, побудил выйти за рамки своих возможностей. Спросите, когда им удалось достичь больше того, на что они рассчитывали.

“Если вы исходите из предположения, что люди – издержки производства, которые необходимо свести к минимуму, ваша организация выживет, но вряд ли будет процветать”.

Ежегодно оценивайте результативность своего нового подхода к лидерству. Установите для сотрудников процедуры отчетности – иначе они расценят их отсутствие либо как проявление вашей незаинтересованности, либо как скептическое отношение к их усилиям. Если вы работаете в крупной организации, начните с малого: действуйте в рамках своей команды, отдела. Если же вы руководитель компании, сформулируйте общекорпоративное заявление о миссии, которое отражало бы ваше стремление к заботе о сотрудниках и развитию в них самостоятельности. Стимулируйте перемены. Дайте людям время, чтобы принять потери, которыми эти перемены будут неизбежно сопровождаться. Затем ведите их к независимости, которую им даст умение самостоятельно принимать решения. Поддерживайте с сотрудниками постоянный диалог. С особым вниманием относитесь к реорганизации, слияниям и другим изменениям, влекущим за собой сокращение штатов и, соответственно, боль и переживания. Беседуйте с людьми лично, объясняйте, каким образом эти перемены пойдут им на пользу. Такая прямая коммуникация поможет вашей компании стать “надежной базой” для своих сотрудников.

Об авторах

Джордж Колризер возглавляет программу “Эффективное лидерство” в Международном институте совершенствования управления в Швейцарии. Финалист Олимпийских игр Сьюзан Голсуорси – основатель консалтинговой компании Goldswolf & Associates. Дункан Кьюмби – преподаватель Школы бизнеса Эшридж.