Эд Муцио - Итеративный менеджмент

Основные идеи

• Итеративный процесс – это движение к цели небольшими шагами с опорой на точные данные, имеющиеся в настоящий момент.
• Принципы управления, принятые в итеративном менеджменте, помогают выработать положительные модели поведения.
• Итеративная система управления обеспечивает повышение эффективности с помощью пяти “ключевых управленческих практик”.
• Первая управленческая практика: информируйте всех о ходе работы в командах.
• Вторая управленческая практика: регулярно проводите встречи, на которых анализируется предстоящая работа.
• Третья управленческая практика: решения, которые относятся к группе, принимайте только с участием группы.
• Четвертая управленческая практика: обеспечьте взаимосвязь между рабочими группами.
• Пятая управленческая практика: способствуйте автономности и самостоятельности рядовых сотрудников.
• В итеративной модели особенно важно управление повседневной деятельностью.

Краткое содержание

Итеративный процесс – это движение к цели небольшими шагами с опорой на точные данные, имеющиеся в настоящий момент.

Система управления, основанная на линейной модели, не успевает за темпом перемен. Вместо нее организациям необходимо внедрить итеративный подход, суть которого состоит в пошаговом продвижении вперед с учетом обратной связи и наиболее точных на настоящий момент данных. В системе управления, построенной на итерациях, анализируется самая свежая информация и принимаются соответствующие решения. Таким образом, каждый шаг итеративного процесса обоснован и опирается на опыт; второй шаг является логическим продолжением первого, третий – второго и так далее. Этот процесс не имеет ничего общего с прогнозированием.

“Ни у одного руководителя нет точной карты [будущего]. Все, что вы в состоянии сделать, – собрать как можно более полную информацию и на ее основе вовремя принять решение и реализовать его”.

Agile-организации не привязывают себя к слишком жесткому плану. Они постоянно осуществляют пошаговые изменения, или итерации: достоверная информация регулярно передается “вниз и вверх по уровням иерархии”, позволяя принимать оптимальные решения на всех уровнях. Такие организации остаются гибкими, в то же время продолжая двигаться к четко определенным результатам. Компании, внедрившие итеративный принцип управления, постоянно задают себе вопрос: “Какой следующий шаг наиболее логично предпринять?” Сделав такой шаг, компания получает благодаря ему новые сведения, и этот процесс повторяется снова.

В итеративной системе каждое действие обеспечивает непрерывное поступление ценной информации, на которую опираются руководители, выбирающие очередной шаг. Итерации позволяют организациям решать проблемы, которые слишком сложны, чтобы их можно было точно идентифицировать и описать заранее.

“Итерации невозможны в ситуации, когда ресурсы распределяются так, что они уже не могут быть перераспределены”.

В компаниях, где отсутствует такой процесс поэтапного внесения изменений, тестирования и осмысления опыта, у руководителей появляется склонность к микроменеджменту. Процессы планирования и бюджетирования в таких компаниях не соответствуют возросшему уровню сложности. Ресурсы не поступают к людям, которые остро в них нуждаются, а принятие решений тормозится из-за отсутствия достоверной информации.Чтобы помогать подчиненным успешно решать их задачи, менеджерам необходима высококачественная, современная информационная система. В большинстве компаний, однако, руководители не получают или почти не получают никакой помощи – им приходится во всем разбираться самим. Они часто сталкиваются с дефицитом ресурсов, а вышестоящее руководство обвиняет их в проблемах, которые едва ли кто-то мог предвидеть. Как и любой обычный человек, менеджеры настороженно относятся к переменам, склонны защищать свою территорию, а в стрессовых ситуациях (которые случаются постоянно) немедленно занимают оборону. Итеративный менеджмент позволяет руководителям начать работать более эффективно.

Принципы управления, принятые в итеративном менеджменте, помогают выработать положительные модели поведения.

Как работают итерации, показывает домашний термостат. Мы выставляем на термостате комфортную температуру, а он, в свою очередь, управляет системой отопления или кондиционером, включая и отключая их по мере надобности, чтобы поддержать заданную температуру. Эта система обогрева / охлаждения – “система, ориентированная на результат” – непрерывно изменяет режим работы, обрабатывая поступающие извне данные и учитывая заданные нами параметры. Термостат сохраняет заданные параметры и обеспечивает обратную связь, необходимую для получения нужных нам результатов. Таким образом, для итеративного процесса необходима обратная связь.

Важнейшая система обратной связи у вас в компании – это ее руководители. Заданные параметры вашего “термостата” – это ваши общекорпоративные цели, а “отоплением” или “охлаждением” занимается персонал. Если развивать эту метафору дальше, руководство компании непрерывно проверяет температуру и дает сотрудникам распоряжения об изменении их действий таким образом, чтобы компания достигла поставленных целей. Менеджеры систематически и в автоматическом режиме (подобно тому, как вы идете каждое утро к своему автомобилю) проводят итерации, чтобы высшее руководство могло сосредоточиться “на рынке, на следующем поколении, на конкурентах”.

“Каждая итерация может казаться лучше или хуже, чем предыдущая, но все они в совокупности позволяют достичь намеченного результата”.

Именно так и должна функционировать организация. Ваша задача как топ-менеджера не сводится к тому, чтобы разрабатывать планы, которые все обязаны воплощать в жизнь. Что организацию ждет в будущем, вам неизвестно. Поэтому целесообразно перейти на итеративную модель управления, при которой все руководители тщательно отслеживают текущую ситуацию и при необходимости вносят изменения. Во многих случаях руководители интуитивно понимают, что от них требуется, и действуют исходя из “разделяемых всеми базовых предположений”. Этот комплекс управленческих идей можно обобщить в виде следующих принципов.

• Координируйте управление. Руководители, действующие исходя из собственных предпочтений, порождают организационный хаос. В организациях, применяющих итеративную систему управления, все руководители действуют согласованно, в соответствии с общими принципами.
• Сосредоточьтесь на результатах. Наиболее важны результаты работы. Если их качество раз за разом оказывается невысоким, то такая организация долго не продержится. Любые решения, принимаемые руководителями, должны в первую очередь обеспечивать качественные результаты.
• Разумно используйте ресурсы. Координация решений – условие рационального распределения ограниченных ресурсов. Благодаря обратной связи от бдительных менеджеров компания может использовать ресурсы оптимальным образом.
• Ориентируйтесь на будущее. На каждом шаге руководители анализируют текущую ситуацию, чтобы точнее представлять, как будут развиваться события. На основе этих выводов они постоянно корректируют свои действия.
• Согласуйте цели отдельных руководителей с общими целями. Каждый руководитель ставит свои собственные цели и задачи, но он не должен делать это в ущерб целям и задачам организации. Все свои действия руководителям необходимо координировать с действиями своих коллег.
• Требуйте предоставления реальных данных. Никто из руководителей не хочет получить плохие известия. Неэффективные руководители требуют, чтобы им сообщали только о достижениях. Лидеры, работающие по итеративной модели, отлично понимают, что чем раньше они узнают о проблемах, тем скорее они смогут принять меры, чтобы плохие новости сменились хорошими.
• Регулярно проводите совещания. В организациях, которые управляются по итеративному принципу, необходимый уровень координации и сотрудничества достигается благодаря регулярному проведению совещаний.
• Быстро принимайте решения и полностью претворяйте их в жизнь. Решения принимаются эффективно, когда руководитель получает краткую сводку о целях, текущей ситуации, проблемах и предложениях о том, в каком направлении двигаться.
• Стимулируйте автономность рядовых сотрудников. В любой организации самые важные для нее события происходят на низовых уровнях. Руководителям необходимо поставить перед рядовыми сотрудниками четкие цели и выделить им ресурсы, необходимые для работы.

Итеративная система управления обеспечивает повышение эффективности с помощью пяти “ключевых управленческих практик”.

Основная система обратной связи у вас в компании – это менеджеры. Все менеджеры должны знать пять ключевых практик итеративной системы управления и основные компоненты, из которых эти практики состоят. Эти взаимосвязанные практики позволяют значительно повысить эффективность и гибкость, снизить управленческий стресс.

Первая управленческая практика: информируйте всех о ходе работы в командах.

Крайне важно обеспечить непрерывное поступление достоверной информации. В организациях, работающих по итеративной модели, менеджеры доводят до общего сведения наиболее важную информацию, в том числе о текущем состоянии в своей зоне ответственности. Во-первых, они сообщают на уровни ниже и выше необходимые данные в форме устного “резюме результатов”. Это своеобразная “речь для лифта” – краткое описание того, что конкретная команда стремится получить на выходе и где она в настоящий момент находится.

“Информация – источник новых знаний. Но если она не упорядочена, не обработана и не представлена нужным людям в формате, удобном для принятия решений, она будет не подспорьем, а мертвым грузом” (Уильям Поллард).

Во-вторых, “резюме результатов” представляется графически на “панелях мониторинга”. Для каждого пункта из “резюме результатов” создается свой график хода выполнения работ. Эти инструменты – вербальный и визуальный – помогают руководителям ответить на главный вопрос итеративного менеджмента: “Что мы должны сделать сегодня с учетом только что полученного знания о том, каким может быть завтра?”

Вторая управленческая практика: регулярно проводите встречи, на которых анализируется предстоящая работа.

Совещания под названием “обзор предстоящей работы” позволяют руководителям получать актуальную информацию о том, что может произойти в ближайшей и отдаленной перспективе. С учетом этой информации они распределяют ресурсы. Регулярно проводите такие совещания, собирая сотрудников в определенное время и готовя четкую повестку дня. Если вы будете отсутствовать (заболеете или уйдете в отпуск), то вашу роль примет на себя один из ваших подчиненных. Он будет вместо вас проводить совещание, а также присутствовать на встрече выше уровнем у вашего руководителя. На совещании рассматривайте не то, что рабочая группа уже сделала, а то, что ей предстоит сделать. На основе этой информации принимайте соответствующие решения по бюджету.

“Одна из неприятных истин в управленческой работе состоит в том, что руководитель чаще всего действует в условиях дефицита ресурсов, и ему приходится принимать решения не о том, что делать, а о том, чего не делать”.

По каждому вопросу, вызывающему озабоченность, ответственный за эту область менеджер или сотрудник представляет отчет в формате “задача – статус – проблема – рекомендация”: 1) результат, который необходимо получить; 2) прогноз выполнения этой задачи; 3) проблема, которая является причиной отклонения от плана; и 4) предложение, какие действия, по его мнению, нужно предпринять. Такой отчет-презентация для коллег должен занимать всего несколько минут.

Третья управленческая практика: решения, которые относятся к группе, принимайте только с участием группы.

Практика принятия решений в группе опирается на четыре составляющих: консультирование с членами группы, понимание всеми сущности и логики принимаемого решения, полная реализация принятых решений и эффективное управление совещаниями.

“Только в опоре на коллективные знания организация, работающая по итеративному принципу, способна принимать оптимальные решения на каждом этапе”.

Участники совещаний обсуждают, что следует сделать и каким должен быть соответствующий процесс. Решения, как правило, касаются перераспределения ресурсов. Лицо, обладающее полномочиями принимать решения (руководитель), консультируется со всеми участниками. Каждый из участников волен открыто высказываться о преимуществах и недостатках предлагаемого решения, но когда решение принято, все обязаны разобраться, в чем оно заключается, почему принимается именно такое решение, и подчиниться ему.

“Членам команды нужно понимать суть решения и чем оно обосновано, даже если они с ним не согласны”.

Для эффективного управления совещанием необходима заранее подготовленная повестка дня; в работе совещания должны активно принимать участие все присутствующие. Договоренности достигаются с помощью процесса, состоящего из трех стадий. На первой каждый из участников представляет те факты и аргументы, которые ему известны. На второй происходит интерпретация этих данных группой и высказываются альтернативы. Наконец, на третьей достигается соглашение о приемлемом для всех решении. Решение визуализируется, например в виде нумерованного списка на флипчарте; затем со списка или графика делается фото, которое рассылается всем.

Четвертая управленческая практика: обеспечьте взаимосвязь между рабочими группами.

Организация состоит из команд, а не из отдельных людей. Компании нужны взаимосвязанные межфункциональные рабочие группы, вместе двигающиеся к своим целям. Руководители групп выступают в роли связующего звена между отдельной командой и организацией в целом, а также между разными командами. Постепенно руководители обучают членов своих команд тому, как выполнять роль своих коллег и самих руководителей.

Пятая управленческая практика: способствуйте автономности и самостоятельности рядовых сотрудников.

Рядовые сотрудники должны научиться действовать в автономном режиме. Для этого, во-первых, менеджерам нужно ставить им четкие цели в отношении результатов, которые они должны достичь. Во-вторых, сотрудники сами оценивают свою работу, отслеживают свой прогресс с помощью какой-либо системы контроля (например, следят за выполнением задач с помощью самоклеящихся стикеров). В-третьих, они самостоятельно управляют своими ресурсами. В-четвертых, исходя из своего опыта сотрудники должны прогнозировать, какой объем работы они могут сделать за день. Это позволяет им ставить себе цели на каждый день в рамках целей, поставленных им менеджерами.

В итеративной модели особенно важно управление повседневной деятельностью.

Итеративная система управления создает механизмы и повседневные процессы в организациях: она обеспечивает корректирование действий и оптимальное распределение ограниченных ресурсов через небольшие промежутки времени. Это позволяет достичь корпоративных целей. Управление текущей деятельностью, каким бы скучным оно ни казалось, играет в этой модели особенно важную роль.

“Привыкните к мысли, что вы будете ошибаться, причем очень часто. То, что еще вчера выглядело абсолютно логичным следующим шагом, будет казаться ошибкой в свете новой информации, поступившей сегодня”.

Руководителям не всегда просто осознать и принять три простые управленческие истины.

1. Управлять – значит ошибаться. Каждый новый шаг – источник новой информации для планирования следующего шага. Чтобы его сделать, нужно принять решение, которое может оказаться ошибочным. Руководители чаще всего просто не в состоянии предвидеть будущее. Всё, что в их силах, – это действовать как можно более разумно в любых новых обстоятельствах, заново все подгоняя и приспосабливая. Лучше потерпеть неудачу быстрее.
2. Руководители могут только распределять ресурсы. Руководители не в состоянии изменить клиентов, рынок, поставщиков услуг, владельцев и правление, равно как и будущее. Зато в их руках распределение ресурсов: людей, денег и материалов. А поскольку обычно ресурсы полностью распределены, все, что может сделать руководящий состав, – изменить то, кáк они распределены. Иначе говоря, основное решение руководителей – оставлять ресурсы на месте или передислоцировать их.
3. Менеджмент – это достижение успеха в условиях ограниченности ресурсов. Соотношение между имеющимися ресурсами и выявленными возможностями никогда не бывает идеальным. Но всегда лучше иметь ограниченные ресурсы, чем ограниченные возможности. Управление, как правило, – это перемещение ресурсов от благоприятных возможностей к еще более благоприятным. В теории это может звучать отлично, но на практике это означает выбор, который дается с трудом.“Простые, ясные цели и принципы порождают сложные разумные действия. Сложные правила и регламенты – простые глупые действия” (Ди Хок).

Об авторе

Эд Муцио – генеральный директор Group Harmonics, один из ведущих специалистов в области применения аналитических моделей для повышения эффективности рабочих групп и организаций; автор книг о том, как полюбить свою работу.