Джен Ширкани - Эго или EQ?

Основные идеи

• То, как лидер оценивает себя сам, может значительно отличаться от того, как его оценивают окружающие.
• Объективную оценку компетенций менеджера обеспечивает метод 360 градусов.
• Хорошие руководители признают свои недостатки и приветствуют обратную связь, эгоисты ее избегают.
• Чем выше пост, тем большее значение имеет для руководителя эмоциональный интеллект.
• Устойчивый рост организации невозможен без разногласий и споров.
• Ослабить контроль – значит посмотреть на ситуацию со стороны, делегировать полномочия и, самое главное, поверить в положительный исход.
• Высокая профессиональная квалификация никак не сказывается на способности к руководству.
• Руководители подают пример и устанавливают стандарты поведения.
• Руководитель, неспособный или не желающий признать свои недостатки, может повредить собственной карьере.
• Многие руководители не понимают разницы между лидерством и контролем.

Краткое содержание

EQ поможет стать достойным руководителем

Независимо от того, директор ли вы крупной компании, руководитель подразделения или владелец небольшого бизнеса, рано или поздно вы поймете, что знаний, навыков и методов мотивации, которые помогли вам добиться этого положения, недостаточно для того, чтобы его удержать. Без эмоционального интеллекта вам никак не обойтись. Успешные руководители понимают важность EQ и знают, каких ошибок и ловушек он помогает избежать. Подобные ловушки подразделяются на восемь распространенных типов.

Ловушка 1. Не обращать внимания на то, что о вас думают

Есть руководители, которые оценивают свою эффективность исключительно по финансовым результатам. Они верят, что успех им обеспечат высокие показатели рентабельности и продуманное управление персоналом. Другим топ-менеджерам очень хотелось бы верить, что подчиненные видят в них эффективных управленцев, но никаких доказательств этому они найти не могут. Большинство руководителей не в состоянии объективно описать свой стиль управления и не уверены, что их собственная оценка будет созвучна мнению окружающих.

“Совершенство не привлекает людей; их вдохновляют и на них воздействуют скромность, уязвимость и смелость”.

Чтобы убедиться в том, что оценка ваших коллег совпадает с вашей, необходимо проводить анкетирование по методу 360 градусов. К сожалению, многие компании, проводящие такую оценку, намеренно не распространяют ее на топ-менеджеров. А это лишь усугубляет имеющиеся проблемы.

Руководители, которые не хотят или не способны признать свои недостатки, могут поставить под угрозу свою карьеру. Критику выслушивать непросто, особенно людям с высоким самомнением, но и не допускать в свой адрес замечаний, игнорировать обратную связь ни в коем случае нельзя – это плохо скажется на бизнесе. Не зная, как влияют на людей ваши действия, вы воздвигаете барьеры между собой и коллективом, подрываете свой авторитет и доверие подчиненных. Чем лучше у руководителя развито самосознание, тем больших успехов добивается он в управлении талантами и достижении результатов.

“Последствия любого решения, которое вы принимаете, распространяются по компании, как круги по воде”.

Очень часто руководители концентрируют все свое внимание на получении прибыли, выполнении планов и безупречном качестве продуктов и услуг. При этом они не уделяют достаточно времени работе с сотрудниками, их воодушевлению и мотивации. Некоторые просто не замечают скрытых проблем, ведущих к высокой текучести персонала, производственным кризисам или отсутствию креативности.

“Тем, кто дорос до высших эшелонов организации, бывает очень сложно получить объективную информацию об эффективности своей деятельности”.

Не получают обратной связи от подчиненных не только самовлюбленные эгоисты. Этого не делают и многие опытные и уважаемые руководители. Они просто не хотят “раскачивать лодку”, искренне веря, что у них и так уже сложились хорошие, доверительные отношения с командой. Сотрудники тоже не спешат делать замечания руководителям, которых уважают, или критиковать тех, кто не терпит критики.

“Топ-менеджерам необходимы фундаментальные навыки выстраивания отношений… которым не учат ни в одной бизнес-школе”.

В то же время руководители, попробовавшие получить обратную связь от подчиненных, обычно становятся энтузиастами этого процесса. И даже считают его составной частью бизнес-стратегии. Оценку по методу 360 градусов обычно проводят раз в году путем онлайн-опроса сотрудников. На основе анкет, заполненных самим менеджером и его коллегами, взаимодействующими с ним по работе, составляется отчет, оценивающий его эффективность как руководителя.

Ловушка 2. Считать, что квалификация значит больше, чем лидерские навыки

В каждой компании должны быть руководители, обладающие опытом и необходимой квалификацией, – знающие свою отрасль, разбирающиеся в производстве, понимающие значение маркетинга. Но те начальники, которые слишком превозносят собственные таланты, как правило, смотрят на подчиненных свысока и плохо влияют на отношения в коллективе.

“Последствия попадания в одну из ловушек эго могут быть весьма болезненны: отсутствие дисциплины и вовлеченности персонала, снижение мотивации, рост текучести кадров”.

Организации часто продвигают по службе сотрудников, доказавших, что они прекрасно владеют техническими сторонами работы. Блестящий адвокат делает карьеру благодаря выигранным делам. Лучший программист становится главой IT-отдела, лучший продавец – региональным менеджером по продажам. Должности распределяются в соответствии с достижениями и без учета навыков руководства и взаимодействия с людьми. Но чем выше руководящая должность, тем важнее эмоциональный интеллект.

“Руководитель должен понимать, что его поведение так или иначе станет моделью для всех остальных сотрудников организации”.

Менеджеры-новички могут и не догадываться, что их знаний и технических навыков недостаточно для успешного руководства людьми. В новой должности они должны проявлять эмпатию, внушать в подчиненных уверенность и, что очень важно, не бояться их успехов. Им нужно создать сплоченную команду, для эффективной работы которой необходимы консенсус и взаимодействие. Истинных лидеров отличают скромность и способность искренне радоваться достижениям подчиненных.

Ловушка 3. Окружать себя себе подобными

Выстраивая менеджерскую команду или подбирая замену ушедшему сотруднику, руководители нередко нанимают таких людей, которые близки им по духу и карьерному пути. Яркая личность кандидата и блестящие результаты продаж на прошлом месте работы становятся решающими аргументами, особенно если решение о найме принимает начальник, бывший когда-то не менее талантливым продавцом. Руководитель может быть настолько очарован кандидатом, что забудет должным образом провести интервью, проверить рекомендации и поинтересоваться мнением о кандидате его будущих сослуживцев. Подбор людей по своему образу и подобию, таких, кто находится с боссом на одной волне, часто приводит к унылой, нетворческой атмосфере в коллективе. Нездоровая обстановка складывается и тогда, когда руководители компании ни о чем между собой не спорят. Там, где всегда довольны ситуацией или привыкли с ней мириться, царят посредственность и застой.

“Если вы чувствуете, что без микроменеджмента вам не обойтись, – значит, вы не научились доверять подчиненным. А отсутствие доверия, в свою очередь, не даст компании развиваться”.

В одной нефтяной компании оценка по методу 360 градусов выявила, что ее топ-менеджеры предпочитают агрессивный, “прямолинейный” стиль коммуникации, то есть такой, какой был у генерального директора. А на нижнем уровне компании 70% сотрудников хотели более систематического, требовавшего больше времени подхода к обсуждению рабочих проблем. При найме новых сотрудников и на том и на другом уровне стремились взять “своих” – в результате в компании возникли перекосы, что в конечном итоге привело к стагнации. Рядовые сотрудники упорно сопротивлялись призывам руководства к быстрым и решительным действиям. Болезнь зашла так далеко, что вылечить ее уже было невозможно; компания была продана, и сотни людей потеряли работу.

“Нанимая тех, кто существует с вами на одной волне, вы, сами того не замечая, создаете систему, в которой никто не готов с вами спорить и подвергать сомнению ваш способ рассуждения”.

Многочисленные исследования показывают, что на этапе найма компании не задумываются о диверсификации. Только 4,2% генеральных директоров компаний из списка Fortune 500 относятся к категории меньшинств и лишь 4% – женщины. В то же время корпорации, в которых женщины занимают 30 и более процентов руководящих позиций и мест в совете директоров, показывают лучшие финансовые результаты, чем те, в советах директоров которых женщин менее 20%.

“Если вы утратили контакт с работниками фронтлайн или в этом уверены ваши сотрудники, потому что не видят вас «на переднем крае», – значит, вы двигаетесь самой прямой дорогой к потере доверия и лояльности подчиненных”.

Дальновидные руководители с хорошо развитым эмоциональным интеллектом совершенствуют практики найма и принимают на работу людей с самыми разными взглядами. Если вы принимаете решение о найме, забудьте о личных предпочтениях, думайте об интересах организации и не отказывайте с порога кандидатам, взгляды которых отличаются от ваших.

Ловушка 4. Не выпускать ничего из-под контроля

Большинство владельцев бизнеса и топ-менеджеров понимают, как важно делегировать полномочия, поощрять саморазвитие сотрудников, их уверенность в собственных силах. И все же многие не доверяют подчиненным и боятся выпустить контроль из своих рук. Вместо того чтобы сконцентрироваться на самых главных задачах – маркетинговой стратегии или развитии персонала, – они начинают вмешиваться в вопросы, с которыми могли бы справиться менеджеры среднего звена. Часто склонностью к мелочному контролю, или микроменеджменту, страдают предприниматели, которые строили бизнес сами и привыкли участвовать во всех принимаемых в компании решениях.

“Без опыта работы на передней линии руководитель останется глух к переживаниям работников, вступающим в непосредственный контакт с клиентами”.

Некоторые помешанные на контроле начальники считают себя незаменимыми и убеждены, что без их участия ни одна задача не будет решена. Другие боятся утратить связь с повседневными операциями в компании или заработать репутацию сидящих на теплом месте бездельников. Многие не понимают разницы между лидерскими и контрольными функциями. Одно дело – ставить задачи и распределять полномочия, и совсем другое – контролировать исполнение решений высшего руководства. Необходимо смотреть на ситуацию со стороны, а не бросаться с головой в самое пекло. Доверяете ли вы своим подчиненным? Удалось ли вам создать рабочую среду, в которой они смогут добиться успеха? Приводит ли ваше участие к всплеску энергии и воодушевлению или, наоборот, удручает и раздражает подчиненных?

“Наблюдая за поведением руководителя, сотрудники узнают, что приемлемо и правильно в данной организации”.

Если у вас нет полного доверия к членам своего коллектива, попробуйте поручить им задачу и не вмешиваться в ее выполнение. Так вы сможете понаблюдать за ними, определить их сильные и слабые стороны и принять решение, нужны ли в команде замены. Ошибки неизбежны, но это не значит, что их можно не замечать. Каждая ошибка – это возможность научиться чему-то новому, что в долгосрочной перспективе поможет сделать команду сильнее.

Ловушка 5. Не обращать внимания на долгосрочные последствия

Руководители часто плохо представляют, каковы будут последствия для сотрудников и всей организации их решений и действий – в особенности импульсивных или продиктованных лишь их собственной прихотью. Новое распоряжение, не соответствующее операционному протоколу, способно привести к хаосу. Сотрудники могут не понять, как неожиданно возникший новый проект соотносится с долгосрочной стратегией. Если же руководитель вскоре попросит подчиненных отказаться от нового проекта и вернуться к старому, то это приведет к еще большей неразберихе. Поспешные, непродуманные действия руководства ведут к нежелательным последствиям, даже если у руководителя были самые благие намерения.

“Самоосознание – четкое понимание всего, что с вами происходит, – способно предотвратить возвращение к эгоистическим методам руководства”.

Эгоистичные руководители настолько увлечены собой, что перестают замечать потребности других. Самовлюбленные боссы забывают, что подчиненные обычно считают их требования приоритетными, даже если для их выполнения нужно от всего отвлечься и многим пожертвовать. Сотрудники не хотят расстраивать шефа. Поэтому, прежде чем вводить в действие новые правила или начинать новую программу, не помешает оценить их потенциальное влияние на подчиненных. Спросите себя, принесет ли новая инициатива пользу организации или просто потешит ваше эго.

Ловушка 6. Не чувствовать, что за вами постоянно наблюдают

Руководители прекрасно понимают, что всегда находятся на виду. И все же многие не догадываются, насколько внимательно их подчиненные за всем наблюдают, от особенностей поведения до стиля электронной переписки. Многие сотрудники, стремясь угодить своему шефу, перенимают его манеры. Случайно вырвавшееся слово они готовы интерпретировать как руководство к действию. Лидеры не могут позволить себе расслабляться, вести себя неподобающим образом или преуменьшать свое влияние на окружающих.

“Если вы согласитесь с тем, что и другие могут хорошо делать свою работу, вы сможете сосредоточиться на том, чем должен заниматься руководитель, – стратегических задачах, – вместо того чтобы копаться в деталях как технический специалист”.

Руководитель во многом задает тон в организации. Непрофессиональное поведение, например на вечеринке, даст сотрудникам понять, что принятые в компании нормы действуют только в офисе. Подчиненные с готовностью скопируют привычку начальника опаздывать или не уделять достаточного внимания рядовым сотрудникам. Эффективный руководитель не может быть для подчиненных “своим парнем”, потому что к нему применяются другие мерки. От руководителя ждут, что он будет вдохновлять и направлять своих подчиненных, станет ролевой моделью и образцом для подражания.

Ловушка 7. Утратить связь с рядовыми сотрудниками

В телешоу Undercover Boss генеральные директора крупных компаний, работая на местах рядовых сотрудников, испытывают большие трудности. Это шоу служит превосходной иллюстрацией нешуточных проблем, которые создают руководители, не знающие, как идет работа с клиентами компании. По мере продвижения по карьерной лестнице менеджеры занимают все лучше обставленные офисы, общаются со все более высокопоставленными людьми – и при этом все больше отдаляются от того, что собственно приносит их компании успех, а именно от взаимодействия покупателя и продавца. Кроме того, они перестают замечать, как их, казалось бы, незначительные решения сказываются на операциях и настрое сотрудников.

Утрата контакта с теми, кто обслуживает клиентов, может привести к тому, что до вас не дойдет важнейшая информация, напрямую связанная с конкурентоспособностью компании. Также повышается риск потери уважения со стороны линейных сотрудников, которые могут усомниться в вашей квалификации и понимании бизнеса. Чтобы избежать этих опасностей, руководители покидают свои кабинеты и проводят больше времени с рядовым персоналом. Компании Zappos, Nordstrom и Disney знамениты исключительным уровнем обслуживания. В их корпоративной культуре один из ключевых моментов – постоянный контакт между топ-менеджерами компании и покупателями.

Ловушка 8. Вернуться к старым привычкам

Применять в работе эмоциональный интеллект – лишь полдела. Необходимо еще удерживать себя от возвращения к старым методам работы, основанным на потакании своему эго. Рецидив могут вызвать обстоятельства на работе, а он, в свою очередь, подогреет скептические настроения среди сотрудников. Они потеряют веру в искренность вашего намерения измениться. Утраченное доверие крайне сложно восстановить.

Подход, основанный на эмоциональном интеллекте, вынуждает руководителей выйти из зоны комфорта. Нужно оставаться внимательным и сосредоточенным, а это требует постоянных усилий, направленных на самоосознание, проявление эмпатии и восприимчивости. Если вы чувствуете, что скатываетесь назад, выделите время на процедуру самооценки. Признайте, что никто не идеален, и постарайтесь осознать свои недостатки. Подчиненные высоко оценят вашу приверженность эмоциональному интеллекту.

Об авторе

Джен Ширкани – основатель и генеральный директор Penumbra Group.