Эдвард Хесс - Учись или умрешь

Основные идеи

В современном бизнесе постоянное обучение – жизненная необходимость.
В основе нашего мышления две системы. Одна реагирует на ситуацию автоматически, интуитивно, другая – это сознательные мыслительные усилия.
Нельзя отделять разум от чувств, мысли от эмоций. И те и другие играют значимую роль в мышлении и в обучении.
Положительные эмоции создают благоприятные условия для обучения.
Чтобы стать обучающейся, организации следует нанимать настроенных на постоянное обучение сотрудников.
В обучающейся организации сотрудники всегда могут открыто обсуждать свою работу и работу руководства, принимаемые им решения.
В основе правильного подхода к обучению лежит использование приемов и инструментов критического мышления.
Лидеры обучающихся организаций становятся примером для подражания. Они активно учатся сами, тем самым демонстрируя стремление к переменам.
Обучающиеся компании стараются продвигать по карьерной лестнице собственных сотрудников.
Каждый сотрудник обучающейся организации понимает цель и смысл своей работы, а также полностью разделяет корпоративные цели и миссию.

Краткое содержание

Новые исследования в области организационного обучения

Постоянное обучение не только каждого отдельно взятого сотрудника, но и всей организации в целом – обязательное условие достижения эффективности и инновационности в любой сфере деятельности. Впервые концепцию самообучающейся организации сформулировал Питер Сенге в своей книге “Пятая дисциплина”, вышедшей в 1990 году. С тех пор многое изменилось. Новый подход к обучению объединяет психологию, педагогику и нейробиологию и опирается на последние исследования в области организационных изменений и повышения эффективности. Такой подход поможет вашей компании стать высокоэффективной обучающейся организацией (high-performance learning organization, HPLO).

“Я полагаю, многие из вас считают, что умеют учиться. Эта книга, возможно, поколеблет эту уверенность”.

В основе любого обучения – установление связей между причиной и следствием. Мы узнаем, к чему приводит действие, наблюдая за его результатом. Когда действия повторяются в разном контексте, результаты наблюдений связываются воедино. Так в нашем подсознании формируются структурированные системы, в которых причины и следствия распределены по определенным категориям. Со временем эти системы начинают работать автоматически, подобно компьютерной операционной системе. Действующая в подсознании “операционная система” влияет на наше восприятие и эмоции.

“Обучение – это… одновременно и вечный поиск истины, и эмоциональная трансформация”.

Чтобы учиться эффективно, нужно, во-первых, понимать, как функционирует эта внутренняя система, во-вторых, оптимизировать ее работу. В книге “Думай медленно, решай быстро” Даниэль Канеман описал два типа мыслительных систем: мгновенно реагирующую на интуитивном уровне “систему 1” и работающую медленно и отвечающую за сознательные мыслительные усилия “систему 2”. Чтобы понимать, когда задействована первая система, а когда следует прибегнуть к помощи второй, требуется овладеть навыком “метапознания”. Метапознание – умение размышлять о самом процессе мышления. Оно помогает преодолеть ограничения привычных мыслительных моделей.

“Наша операционная система работает автоматически на уровне подсознания. Мы сами не замечаем, как она определяет наше восприятие, внимание, мышление, обучение, эмоции и поведение”.

Эмоции не являются противоположностью мыслям. Они играют свою роль в работе обеих систем мышления. Эмоции “кодируют” события, снабжая их различными ярлыками в зависимости от важности. Иногда они подают сигналы опасности, заставляя наш разум сосредоточиться. В других случаях они берут верх над логикой, и мы действуем на автомате, не углубляясь в анализ ситуации. Кроме того, эмоции способны скрыть те наши внутренние убеждения и допущения, которые являются подлинной причиной принимаемого решения. Заглушить их или исключить из мыслительного процесса нельзя, но нужно научиться учитывать их влияние. Думать и учиться легче, когда испытываешь положительные эмоции; тревога и другие негативные чувства сужают угол зрения. Развитие эмоционального интеллекта поможет научиться понимать собственные эмоции и управлять ими.

Каких сотрудников нужно нанимать

Успех высокоэффективных обучающихся организаций кроется в том, что они подбирают правильных сотрудников, создают правильную рабочую среду и внедряют правильные процессы. Правильные сотрудники – это люди, настроенные на обучение. Они умеют разрешать сложные задачи, преодолевать трудности и быстро восстанавливаться после неудач. Такими сотрудниками движет внутренняя мотивация: они учатся не ради вознаграждения, а потому что им нравится сам процесс. Учеба у них ассоциируется с личной эффективностью и независимостью. Они верят в свою способность овладевать новыми дисциплинами, в возможность постоянного развития. Основной принцип, который ими руководит, – это не “У меня хорошо получается делать то-то”, а “Я могу научиться это делать”.

“В основе своей обучение – это процесс, в ходе которого каждый из нас составляет собственную картину мира и, чтобы действовать все более эффективно, постоянно ее уточняет”.

Нанимайте людей, которые любят учиться, и создавайте все условия для того, чтобы они сохранили такую внутреннюю установку. Большой ошибкой будет считать сотрудников от природы ленивыми или непорядочными и давить на них чрезмерным контролем.

Как создать правильные условия для обучения

Чтобы превратить компанию в высокоэффективную обучающуюся организацию, создайте благоприятную для обучения среду, которая обеспечит высокую степень вовлеченности сотрудников. Объедините элементы обучения на всех уровнях в единую систему. Дайте сотрудникам свободу и контроль над процессом обучения. Обеспечьте помощь и поддержку со стороны непосредственного руководителя, регулярную обратную связь, наличие возможностей для роста, признание заслуг. Не забывайте при этом о необходимости отслеживать результаты обучения с помощью метода оценки 360 градусов и закреплять нужные навыки.

“Для [группового] обучения необходима позитивная атмосфера; для личного –индивидуальные положительные эмоции”.

Помимо высокого уровня вовлеченности и непрерывного обучения высокоэффективные компании отличаются: 1) наличием лидеров, которым свойственна личная скромность, преданность делу и интересам компании; 2) корпоративной культурой, к базовым ценностям которой относятся четкая цель и понимание каждым сотрудником смысла своей работы; 3) таким подходом к подбору персонала, который отражает ценности корпоративной культуры. Цели компаний с такими характеристиками, как правило, не ограничиваются получением прибыли. Управленческие позиции в них заполняются за счет повышения в должности собственных кадров, а не привлечения людей со стороны. Корпоративные правила и принципы понятны всем сотрудникам. А благодаря программам приобретения акций компании ее работниками последним становятся еще ближе ее интересы.

“Обучающейся организации нужны сотрудники, обладающие правильной мотивацией и подходом к обучению, то есть с установкой на учебу”.

Правильная учебная среда создает условия для “обучающих бесед” – открытых и искренних дискуссий. Их цель – поиск эффективных решений и познание нового, а отнюдь не утверждение статус-кво. Главное в таких диалогах – не говорить, а спрашивать и слушать. Обмен знаниями в ходе обучающих бесед происходит естественно, без какой-либо заранее разработанной программы. Этот процесс требует от участников предельной сосредоточенности и взаимного доверия, а также мужества, чтобы признать свои ошибки и изменить взгляды. Сделать это бывает непросто в том числе из-за неумения вести конструктивный спор и внешнего давления, подстегивающего к быстрым решениям.

Приемы критического мышления как основа для принятия решений

Сотрудники обучающихся организаций владеют навыками критического мышления. Это значит, что они придерживаются определенных мыслительных процессов, а не твердых, неизменяющихся позиций. Важно осмысленно относиться к тому, как вы думаете, выстраивать четкие логические цепочки. Используйте приемы, помогающие замедлить процесс обдумывания, проверяйте все допущения и извлекайте уроки из результатов своих действий.

“Чтобы стать обучающейся организацией… требуется высочайший уровень вовлеченности персонала”.

Гэри Кляйн, автор “теории естественного принятия решений”, предлагает ряд приемов критического мышления в разработанной им “модели принятия решений на основе распознавания”. Кляйн наблюдал за пожарными и другими профессионалами, которым часто приходится принимать важные решения в быстро меняющейся обстановке. Он обнаружил, что в таких условиях люди не анализируют достоинства всех возможных вариантов, чтобы выбрать лучший, но и не хватаются за первый попавшийся. Вариант решения они определяют, распознавая закономерности в данной ситуации, сопоставляя ее с аналогичными, с теми образцами, которые хранятся в “каталоге” их сознания. Затем они мысленно моделируют ее дальнейшее развитие. Они предугадывают возможные негативные последствия, прислушиваясь к предостерегающим сигналам, посылаемым их опытом. Если предостережений нет, они так и действуют, все время следя за результатами. Если что-то идет не так, то переходят к альтернативному варианту, проверяя его аналогичным образом.

“Обучающимся организациям нужны менеджеры и лидеры, обладающие навыками личной эффективности”.

Другой прием, предложенный Кляйном, – “упреждающий анализ последствий”. По сути, это взгляд из будущего. Намереваясь предпринять какое-то действие, представьте, что вы его уже совершили и потерпели полное фиаско. Проанализируйте, почему это произошло. Такой подход помогает выявить ошибки восприятия ситуации в настоящем и тем самым предвосхитить возможные проблемы в будущем.

“И глава компании, и все остальные руководители должны стать примером правильного личного отношения к учебе. Кроме того, они должны активно учить сами, стимулировать к учебе и создавать условия для учебы”.

Кляйн также предлагает использовать метод “движения к догадке”. Он предполагает целенаправленный поиск данных, возможно, ранее незамеченных или отброшенных, которые противоречат уже имеющейся позиции. Спросите себя: “Не упустил ли я из виду что-то необычное, неизвестное или непонятное? А если переформулировать вопрос или проблему, то не приведет ли это к другому ответу?” Перечислите все факты, опровергающие вашу точку зрения. Прислушайтесь к своему внутреннему голосу.

“Лидеры обучающейся организации должны принимать как данность всю глубину нашего невежества и воспринимать все наши знания не как абсолютную истину, а как нечто, подлежащее постоянному пересмотру при появлении новых данных… Наша самооценка должна измеряться не тем, что мы уже знаем, а нашим стремлением учиться и становиться лучше”.

Такой системный подход требует процедуры “выявления допущений”. Чтобы мыслить критически, недостаточно осознавать, во что вы верите, нужно выявить допущения, лежащие в основе ваших убеждений. Сформулируйте какое-либо из своих убеждений. Посмотрите на него отстраненно и подумайте, на каких допущениях оно базируется. Подумайте, какие факты подтверждают или опровергают эти допущения, и не нужны ли вам дополнительные данные.

“Если вы руководитель, менеджер или просто работник, желающий изменить свою организацию, то лучший совет, который я могу вам дать, – это начать с себя”.

Еще один прием критического мышления – “разбор выполнения задачи” – берет свое начало в армии. После завершения очередного этапа работы соберите сотрудников и обсудите, как все прошло: каким был результат и почему, что получилось, а что нет, какие уроки из этого можно извлечь.

UPS и Intuit: организационное обучение на практике

Обучающиеся организации отличает позитивная атмосфера и высокая вовлеченность персонала. Их лидеры подают личный пример стремления к постоянному обучению. Они всегда готовы меняться сами и заинтересованы в развитии у своих подчиненных критического мышления, в проведении обучающих бесед. Такие руководители обладают тремя необходимыми для эффективной учебы метанавыками личного совершенствования. Первый навык – метапознание, о котором шла речь выше. Второй – метакоммуникация, то есть понимание того, какую информацию мы сообщаем окружающим. Третий – метаэмоции, умение самостоятельно справляться со страхом неудачи, наказания и помогать справиться с этим страхом другим.

“Узы доверия укрепляют людей в желании учиться и повышают эффективность обучения. Чтобы измениться, человек должен преодолеть свои страхи”.

Примером того, как компания может трансформироваться в обучающуюся организацию и применить принципы организационного обучения в широких масштабах, является курьерская служба United Parcel Service (UPS). UPS придерживается принципов последовательного, методического самосовершенствования. Чтобы стать обучающейся организацией, она предприняла ряд конкретных шагов: например, пригласила сторонних экспертов для оценки эффективности своих продуктов, стала уделять повышенное внимание сотрудникам и корпоративным ценностям. Неотъемлемые элементы культуры UPS – стремление к совершенствованию, постоянное измерение и оценка, продвижение сотрудников по карьерной лестнице.

“Главное условие успешного обучения и на личном, и на организационном уровне – это желание и умение изменяться”.

Софтверная компания Intuit – пример более сложного становления обучающейся организации. Изначально главным конкурентным преимуществом Intuit было удобство использования ее программных продуктов. Однако когда рынок насытился предложениями, этого уже стало недостаточно. Тогда компания решила внедрять дизайнерское мышление и начала реализацию программы “Проектируй, чтобы вызвать восторг”. Программа была направлена на разработку продуктов, которые полностью учитывают потребности клиентов и вызывают у них эмоциональный отклик, восхищение. Intuit заявила о своей приверженности инновациям, основанным на пожеланиях клиентов. Компания отобрала среди сотрудников десять человек, которые должны были обучать других по этой программе.

Когда сотрудники Intuit предлагают новые идеи, они “идут вширь, прежде чем идти вглубь”: прежде чем остановиться на одном варианте, рассматривают несколько. Идеи тестируются методом быстрого экспериментирования. Сначала команда разработчиков предлагает идею, описывая потребность клиента, проблему и возможное решение. На следующем этапе члены команды высказывают предположения, какие паттерны поведения потребителей должны иметь место, чтобы предлагаемое решение работало. Затем, чтобы понять, будут ли потребители действовать таким образом, проводится эксперимент, призванный подтвердить гипотезу: “Если мы сделаем X, тогда Y процентов клиентов поведут себя способом Z”. Для количественных критериев успешности устанавливают минимальные пороговые значения. Затем команда оценивает результаты и определяет, подтвердилась ли гипотеза. Также выявляются случаи аномальной реакции и возможные препятствия на пути к воплощению идеи.

Bridgewater: “обучающаяся машина”

Основатель Bridgewater Associates Рэй Далио задался целью превратить свою компанию в “обучающуюся машину”. Компания, которая считается самым успешным хедж-фондом в истории, существует уже 40 с лишним лет. Подрабатывая в юности подносчиком клюшек в престижном гольф-клубе, Рэй внимательно прислушивался к разговорам его членов. Это позволило ему сделать важный вывод, легший в основу его мировоззрения: инвестируя в ценные бумаги, можно быстро заработать целое состояние, а можно в одночасье потерять все.

Далио занялся инвестированием в 1973 году. Он подробно анализировал причины, побудившие его совершить ту или иную сделку, фиксировал ее результаты и изучал, что сработало и почему. Эти записи, которые он вел много лет, помогли ему разработать алгоритмы, легшие в основу глобальной инвестиционной платформы Bridgewater. Основные принципы бизнеса Bridgewater просты: компания старается найти первопричину любого результата и вместо крупных инвестиций предпочитает делать множество “мелких ставок”.

От других компаний Bridgewater отличает стремление докопаться до истины. Далио отслеживает закономерности в данных за прошедшие периоды и обсуждает их со своей командой. Он формулирует принципы инвестиционной политики компании и правила, которым подчиняются все ее действия и совместная работа сотрудников. Большое значение придается принципу “полной прозрачности” – открытости процессов и честности в общении. Все совещания в Bridgewater записываются на видео, и любой работник может просмотреть эти записи. Сотрудники открыто обсуждают свои слабые стороны, недостатки в работе компании, критикуют последние решения. Результат такого подхода – культура, в которой люди не боятся делать ошибки, стремятся действовать рационально и любят учиться. А ее наивысшие ценности – личная ответственность и объективный анализ всех действий и точек зрения.

Об авторе

Эдвард Хесс – преподаватель Школы бизнеса имени Дардена при Университете штата Вирджиния (США), автор “Роста в разумных пределах” и еще 10 книг.