Фил Розенцвейг - Трезвый расчет, твердый характер

Основные идеи

• Для принятия стратегических решений требуются трезвый расчет, то есть логический анализ, и твердый характер – готовность идти на риск и способность управлять им.
• Принимая стратегическое решение, необходимо учитывать возможные действия конкурентов, что бывает чрезвычайно сложно сделать.
• Стратегические решения отличаются от любых других решений, которые регулярно принимают руководители компаний или инвесторы.
• Ни результаты исследований о том, как принимаются решения, ни стандартные модели не помогают принимать стратегические решения.
• Абсолютная эффективность – это показатель, не зависящий от внешних факторов; относительная эффективность предполагает сравнение с конкурентами.
• Даже небольшое улучшение абсолютных показателей существенно повышает относительные.
• В принятии решений важен позитивный настрой, особенно когда эти решения влияют на общие результаты деятельности.
• Многие считают, что ошибки возникают из-за излишней самоуверенности, но на самом деле большинству людей, наоборот, не хватает уверенности в себе.
• Все интеллектуальные ресурсы следует направить на изменение реальности в нужную вам сторону.
• Анализируя мелкие особенности ситуации, не упускайте из виду общий контекст.

Краткое содержание

Выбор сделать непросто

Большинство решений в бизнесе представляют собой уравнения со многими неизвестными и имеют далеко идущие последствия. Руководители, ответственные за их принятие, нередко сталкиваются со значительными трудностями, связанными с необходимостью оперативно расставлять приоритеты в ситуации неопределенности. В бизнесе, как и в обычной жизни, нужно учиться тому, как избегать системных ошибок в мышлении (когнитивных искажений), но одного этого недостаточно для принятия эффективных решений.

“Последние эмпирические исследования показывают, что во многих отраслях очень сложно сохранить конкурентное преимущество и что период времени, за который компания скатывается вниз, к среднестатистическому уровню, становится все короче”.

Психологи, социологи и экономисты изучают, как и почему люди принимают те или иные решения, уже достаточно долгое время. Они исследуют, как мы делаем выбор в ситуации, когда не можем повлиять на последствия того или иного события и поменять исходные условия. Эксперименты такого рода дают информацию для сравнительного анализа процессов принятия решений в различных обстоятельствах. Как поясняет психолог Дэн Ариэли, “в науках о человеке эксперимент играет роль микроскопа или стробоскопа, увеличивающего и высвечивающего весь комплекс разнообразных сил, оказывающих на нас влияние”. Такие исследования помогают понять, например, как покупатели принимают решение о покупке, а инвесторы – о вложении средств.

Вопросы без ответа

Между тем, когда дело касается стратегических решений, наука не в силах ответить на многие вопросы. Причины тому следующие:

1. Для принятия стратегических решений необходимо знать, на какие события и результаты можно повлиять, а на какие нет.
2. В принятии стратегических решений часто требуется учитывать такой внешний фактор, как действия конкурентов.
3. Стратегические решения не предполагают выбора из однозначных вариантов с четкими и немедленными результатами. Нередко руководители компаний могут видеть, насколько верным было то или иное решение, лишь месяцы или годы спустя.
4. Руководителям обычно приходится учитывать множество взаимосвязанных факторов, которые невозможно воссоздать в контролируемых лабораторных условиях.

“Лучше уж пусть руководители считают (порой ошибочно), что могут контролировать свою судьбу, чем они будут убеждены (порой ошибочно), что не могут, – и будут расплачиваться за это заблуждение”.

Лабораторные исследования действительно позволяют рассмотреть процесс принятия решений словно под микроскопом, но вне лаборатории результаты этих исследований часто имеют сомнительную ценность. Более того, как отмечает психолог Филипп Тетлок, “слепой перенос научного метода, основанного на выдвижении и проверке гипотез, из лабораторной среды в реальный мир может наделать много бед”.

“Умение принимать верные решения – продуманные и с большой вероятностью обеспечивающие успех – одна из главных сильных сторон любого лидера”.

В своей книге “Думай медленно, решай быстро” психолог Даниэль Канеман описывает две мыслительные системы, участвующие в принятии решений: первая – интуиция, срабатывающая мгновенно и нередко подталкивающая к ошибочным действиям; вторая – рассудочное мышление, корректирующее работу первой. Чем чаще первая система обращается за подкреплением ко второй, тем выше шанс избежать ошибок. Для поддержания работы этого многоуровневого механизма нужны сознательные усилия. Иными словами, руководителям, принимающим стратегические решения, следует научиться тому, как систематически проверять интуицию тщательным анализом.

Логика и отвага

В основе принятия эффективных стратегических решений лежат две составляющие: холодный, трезвый анализ, за который отвечает левое полушарие мозга, и умение в правильный момент сделать рискованный шаг, для которого требуется твердость характера.

“Бездействие – гораздо больший грех, чем самый громкий провал, потому что любое действие хотя бы дает вам шанс на успех, а бездействие – нет”.

Рационально-логическое мышление позволяет отделить те факторы, на которые мы можем повлиять, от тех, которые находятся вне нашей власти. Мысля логически, мы делаем выводы, нужно ли действовать и когда именно; мы анализируем обстоятельства и происшедшие события, чтобы понять, требуются ли какие-то новые ходы; мы определяем, стоит ли применить ту или иную модель принятия решений и вписывается ли вообще ситуация в некую модель. В свою очередь, твердый характер и готовность к риску придают нам уверенность в том, что мы сумеем преодолеть трудности, помогают добиваться выдающихся результатов, идти на обоснованный риск и вдохновлять на это окружающих.

Излишняя самоуверенность

Считается, что излишняя самоуверенность – это плохо. Однако в современном мире, где царит жестокая конкуренция, уверенность в себе совершенно необходима. Но она не должна переходить в самодовольство или ощущение, что успех приходит сам по себе. Большинству людей, как ни странно, уверенности в себе не хватает. Важность этой черты характера подтверждает сама жизнь. Так, профессиональный игрок в гольф Иэн Поултер утверждает: “Среди звезд гольфа вы не найдете людей, страдающих от недостатка веры в себя. В моем случае уверенность часто принимают за высокомерие. Но в спорте если не веришь, что станешь звездой, то и не станешь ею”.

Настройтесь на позитив

В основе моделей принятия решений лежат строгие алгоритмы, анализ данных и компьютерные вычисления; они совершенно не зависят от человека, которому свойственно ошибаться. Благодаря этим моделям делают удивительно точные прогнозы, что для организаций может быть очень полезно. Вместе с тем они применяются для обсчета ситуаций, находящихся вне нашего контроля, и потому неприменимы в стратегическом планировании, цель которого – изменить ситуацию в нужном направлении.

“Какой бы увлекательной ни была демонстрация алгоритма принятия решения, группе руководителей, сидящих в аудитории, она едва ли поможет принять решение в реальных обстоятельствах”.

Принимая решение, прежде всего спросите себя, можете ли вы повлиять на его последствия. Если ответ “нет”, то целесообразно воспользоваться той или иной моделью принятия решений. Если “да”, забудьте о моделях. Ваша задача, когда вы принимаете решение, не предсказать, каким будет результат, а сделать так, чтобы результат, который вам необходим, стал реальностью. Для этого нужно верить в себя: чем позитивнее вы будете настроены, тем выше шансы добиться желаемого. Тем сильнее вы воодушевите тех, кто вас окружает. Однако если последствия событий неподвластны вашему контролю (например при игре в кости), никакое позитивное мышление не поможет приблизить желаемый результат. Несмотря на этот очевидный факт многие любители азартных игр и участники лотерей подвержены “иллюзии контроля”: они ошибочно полагают, что в силах повлиять на случайный исход событий.

“То, что целесообразно, когда имеет значение абсолютная эффективность, может оказаться самоубийством в ситуации, когда требуется высокая относительная эффективность и лидер получает несоизмеримо больше прибыли, чем остальные участники рынка”.

Уверенные в себе люди при должном упорстве способны добиться изменений во всех областях своей жизни, включая карьеру. Не стоит недооценивать степень своего контроля над судьбой: часто человеку подвластно больше, чем может казаться. После того как вы определили для себя, что надо делать, без промедления приступайте к решительным шагам. Нацельте все свои мыслительные способности на то, чтобы “переконфигурировать” реальность – изменить ее в нужном вам направлении. Для этого нужен не только интеллект, но и смелость.

Абсолютные и относительные показатели эффективности

Составляя стратегический план, определите, каких показателей вы должны достичь – относительных или абсолютных. Абсолютная эффективность означает, что вы не сравниваете свои показатели с результатами других фирм; относительная эффективность оценивает ваши достижения в сравнении с конкурентами.

“В случае с управленческими решениями то, что кажется избыточным с одной точки зрения, с другой может оказаться полезным и даже необходимым”.

Способность понять, к каким именно показателям эффективности должна стремиться компания, и принять соответствующее решение и составляет суть стратегического мышления. Барри Нейлбафф из Йельского университета и Авинаш Диксит из Принстонского говорят о таком мышлении как об “искусстве превзойти соперника, зная, что он пытается сделать то же самое в отношении вас”. К сожалению, в большинстве исследований в области принятия решений рассматриваются ситуации, в которых соперничество не является значимым фактором. Такие исследования позволяют лучше понять работу когнитивных механизмов, но их выводы не имеют практической ценности, когда речь заходит о действиях в ситуации столкновения противоборствующих интересов.

“Чтобы принять верное решение, нужен тщательный анализ и готовность пойти на риск”.

Определите, какая эффективность для вас важна – абсолютная или относительная. Идет ли речь о сравнении вашей компании с конкурентами? Если да, то проанализируйте потенциальные выгоды своего решения. Для вашей отрасли характерно, что лидирующая компания оказывается далеко в отрыве от всех остальных и получает значительные преимущества? Тогда, если вы занимаетесь стратегическим планированием, вы должны принимать такие решения, которые позволят вашей компании сильно вырваться вперед.

“Мозг – не сердце, не легкие, а именно мозг – играет решающую роль” (Роджер Баннистер, мировой рекордсмен в беге на средние дистанции).

Любое повышение абсолютной эффективности – просто получение лучших результатов – оказывает существенное влияние и на относительную эффективность, то есть на вашу конкурентоспособность. Поэтому всегда стремитесь к достижению хороших абсолютных показателей, чтобы усилить свою конкурентную позицию.

Бизнес как азартная игра

В ситуации острой конкуренции нужно всегда быть готовым к тому, что вам не раз придется испытывать судьбу. Если вы боитесь рисковать, то у вас не будет шансов на победу в противостоянии с компанией, смело идущей на риск. В агрессивной рыночной среде нельзя стоять на месте, иначе вас мгновенно обойдут более решительные конкуренты. Действуйте смело и энергично. Авторы книги “Готовность к действию” Хайке Брух и Сумантра Гошал обобщили этот принцип так: компании должны “неустанно предпринимать целенаправленные, настойчивые действия, стремясь достичь поставленной цели несмотря ни на какие трудности”. Пусть постоянная активность станет вашим девизом.

“Благодаря тщательно поставленным экспериментам мы знаем очень многое о том, как люди выносят суждения и делают выбор”.

При этом остерегайтесь пасть жертвой “проклятья победителя” – ситуации, когда компания идет на отчаянно смелый шаг, который приносит ей победу в одном сражении, но войну она проигрывает. Например, строительная компания, подав конкурсное предложение с наименьшей стоимостью работ, может выиграть тендер на важный контракт, но в итоге оказаться в убытке, если заявленная сумма не покроет издержек.

“То, как люди делают выводы и принимают решения, часто противоречит всем рациональным аргументам”.

Принимая решения, не концентрируйте внимание на мелких подробностях. В основе такого подхода лежит вера в репрезентативность малой выборки. Опасность состоит в том, что вы таким образом попадаете под воздействие когнитивного искажения, известного как “ошибка пренебрежения системной информацией”, которое выражается в игнорировании наиболее важных данных в пользу малозначимых частностей. Принимая решение, старайтесь учитывать широкий контекст, то есть рассматривайте не только самые очевидные факторы, но и общую картину.

Когда практика бесполезна

Навык принятия решений со временем улучшается благодаря накоплению знаний и опыта. Исследователи отмечают, что профессиональные спортсмены и другие специалисты используют для повышения результатов “целенаправленную отработку” – процесс, состоящий из четырех этапов: действие, оценка результата, корректировка и новое действие. “Целенаправленная отработка” имеет прямой аналог в производственной системе “кайдзен”: это цикл “планирование – выполнение – проверка – корректировка” (PDCA).

“Подлинная мудрость заключается в том, чтобы отличать те ситуации, когда мы можем что-то изменить, от тех, на которые мы повлиять не в силах”.

“Целенаправленная отработка” помогает в ситуациях, когда результат является прямым следствием принятого решения. В этом случае она позволяет улучшить качество последующих решений. Проблема, однако, в том, что такая “целенаправленная отработка” практически бесполезна в применении к комплексным стратегическим решениям, результаты которых заметны далеко не сразу. Чем важнее решение, тем меньше у вас возможностей опробовать его на практике. Руководителю необходимо научиться понимать разницу между теми решениями, которые можно проверить на практике, и теми, которые нельзя.

Управленческие решения

Анализируя механизмы принятия решений, исследователи изучают, как люди решают вопросы, касающиеся их лично. Однако каждое такое решение зависит от множества индивидуальных факторов, и результаты этих исследований вряд ли пригодятся руководителям, решения которых затрагивают целые подразделения, компании или отрасли промышленности. Стратегические решения имеют еще одну, “социальную” направленность: руководители, принимающие решение, стремятся мотивировать сотрудников, повысить их производительность труда. Подобная направленность требует от лидеров твердости, помогающей в сложных обстоятельствах принимать непопулярные решения и идти на жесткие меры.

Джин Кранц, бывший руководитель полетов в НАСА и участник операции по спасению потерпевшего аварию космического корабля “Аполлон-13”, так описывает свое понимание лидерских функций: “Лидер должен задавать планку и не отклоняться от выбранного курса, несмотря ни на какие трудности”. При этом ему необходимо учитывать многочисленные взаимозависимые и взаимоисключающие факторы. Поэтому процесс принятия управленческих решений сильно отличается от того, что ученые моделируют в лабораторных условиях.

Идеальный стратег

Руководитель, принимающий стратегические решения, должен быть отчасти тактиком, отчасти психологом и отчасти азартным игроком. Тактик тщательно планирует каждый шаг, непрерывно просчитывая возможные шаги конкурентов. Психолог добивается нужного результата, воодушевляя и настраивая подчиненных на победу. Азартный игрок всегда готов рискнуть, чтобы выиграть. Опытные стратеги знают, в какой момент и как играть каждую из этих ролей.

Об авторе

Фил Розенцвейг – автор книги “Эффект ореола”, преподаватель Международного института управленческого развития в Лозанне, в прошлом преподаватель Гарвардской школы бизнеса.