Лиза Тейлор - Революция в сфере талантов

Основные идеи

• Сегодня на организации воздействуют пять мощных сил, которые окажут влияние на будущее занятости.
• Удерживая сотрудников старшего возраста, компании получат конкурентное преимущество.
• Чем выше квалификация работников, тем больше они заинтересованы в продолжении трудовой деятельности.
• Работодателям нужно предоставлять сотрудникам предпенсионного возраста возможности для обучения и развития.
• Мифы о пожилых работниках вредят не только им самим, но и компаниям и экономике в целом.
• Карьерная лестница сегодня напоминает короткий и при этом сломанный эскалатор: если кто-то застрял наверху, останавливаются все ступеньки.
• Революция в сфере талантов принесет выгоды тем, кто умеет объективно оценивать кадры, полагается на факты и не верит мифам и стереотипам.
• Даже те компании, где не допускают дискриминации по гендерным, расовым и другим признакам, не замечают у себя дискриминации по возрасту.
• Генеральным директорам, руководителям и HR-специалистам необходимо объединить усилия для вовлечения и удержания сотрудников старшего возраста.

Краткое содержание

Сегодня на организации воздействуют пять мощных сил, которые окажут влияние на будущее занятости.

На современные компании воздействуют пять важных факторов:

• изменение демографического состава трудовых ресурсов, старение персонала;
• распространение платформенных технологий;
• развитие робототехники и искусственного интеллекта;
• становление экономики занятости от проекта к проекту, в отличие от постоянной работы на одного работодателя;
• перемещение ответственности за развитие карьеры с работодателя на работника.

Все эти факторы необходимо принимать в расчет при стратегическом планировании; действовать следует заблаговременно, не дожидаясь, пока какая-то из этих сил спровоцирует кризис.

Удерживая сотрудников старшего возраста, компании получат конкурентное преимущество.

Первый из перечисленных факторов представляет собой самую острую проблему, решать которую нужно в первую очередь. Во многих компаниях недооценивают потенциал сотрудников старшего возраста. Тех, кто старше какого-то произвольно взятого возраста (скажем, 50 лет), автоматически списывают со счетов, считая, что их ничто не волнует и они уже не способны ни к обучению, ни к творчеству. Однако те организации, в которых применяют передовые методы управления талантами и вовлечения сотрудников всех возрастов, получают доступ к ценнейшему и постоянно растущему сегменту рабочей силы и обретают таким образом конкурентное преимущество.

В революции талантов выиграют те компании, которые стратегически подойдут к наблюдающимся сегодня демографическим изменениям; те же, кто не уделит этим переменам должного внимания, несомненно, проиграют. Все кадровые революции прошлого – когда работники ушли из сельского хозяйства на фабрики, когда на работу вышли женщины и когда основой экономики вместо промышленности стала сфера услуг – имели много общего с сегодняшней трансформацией.

“Никогда прежде мы и думать не могли, что станем строить вполне конкретные планы о работе в 60, 70 и даже 80 лет – безусловно, мы попали в совершенно новую реальность”.

Первые три волны промышленной революции дают представление о том, как сегодня будет разворачиваться ее четвертая волна. Дальновидные руководители отлично понимают, что нас ожидает период неопределенности, который продлится не менее десятилетия. Топ-менеджерам нужно сосредоточиться на том, чем они в состоянии управлять. Им необходимо осознать, что сегодня средняя продолжительность жизни и рабочего стажа существенно увеличилась и этот фактор самым серьезным образом влияет на профессиональную карьеру работников и деятельность организаций. Чтобы подготовиться к эпохе дефицита рабочих рук, нужно уже сегодня учиться тому, как находить скрытые источники кадровых ресурсов.

Чем выше квалификация работников, тем больше они заинтересованы в продолжении трудовой деятельности.

Не думайте, что если у вас работает значительное число сотрудников старшего возраста, вашей фирме в один прекрасный день неминуемо грозит массовый уход на пенсию. Такая обеспокоенность понятна: вряд ли кто-либо из работодателей будет рад, если все пожилые работники одновременно покинут компанию. В то же время все помнят, как по достижении определенного возраста сотрудников принудительно отправляли “на заслуженный отдых”, и в нашем обществе по-прежнему бытует стереотип, что пожилые работники сдерживают карьерный рост молодых. Такие стереотипы мешают руководителям, принимающим решения, адекватно воспринимать новые тенденции на рынке труда. В компаниях Deere и IBM, например, уже реализуются программы, нацеленные на то, чтобы удержать сотрудников старшего возраста. Но в целом лишь в 4% организаций в США понимают, насколько ценны такие работники, и ведут разработку стратегий по их удержанию.

“Дискриминация по возрасту в рабочих коллективах – набирающее мощь явление, отравляющее атмосферу и сковывающее движение вперед”.

Чем выше квалификация работников, тем больше они заинтересованы в продолжении трудовой деятельности. Многие стремятся к “карьере как самовыражению” – занятию, приносящему удовлетворение и равновесие работы и личной жизни, которому они смогут посвящать себя после формального выхода на пенсию. Такая работа, возможно, будет приносить меньший доход, чем то, чем они занимались на пике карьеры, зато она больше соответствует их интересам, идеалам и ценностям. В других случаях работа после выхода на пенсию бывает вызвана экономической необходимостью. Чем быстрее общество и работодатели осознают и примут эту новую ситуацию, тем лучше.

Работодателям нужно предоставлять сотрудникам предпенсионного возраста возможности для обучения и развития.

Работники всех возрастов все чаще берут на себя ответственность за свою карьеру и повышение квалификации. Они смотрят в будущее, решая, как сочетать работу и личную жизнь, и требуют от работодателей намного более гибких условий трудоустройства, чем раньше. Профессионалы охотно пользуются той свободой, которую дают участие в отдельных проектах и фриланс. Работники старше 50 лет сегодня больше заинтересованы в создании собственных компаний. Дальновидные работодатели соглашаются на гибкие условия работы и позволяют сотрудникам самостоятельно выбирать задачи и определять их параметры. Они расширяют горизонт возможностей для подчиненных, помогая им приобрести такие навыки, которые позволят работать в разных областях. Кроме того, они поощряют сотрудников к тому, чтобы те искали точки пересечения между задачами организации и собственными интересами, целями и ценностями. Такой подход повышает вовлеченность работников всех возрастов.

“Хотя поколение бэби-бумеров ничем не отличается от прочих поколений в плане факторов вовлеченности, почему-то только его представителей сталкивают на обочину и отрезают от возможностей карьерного роста как механизма повышения вовлеченности”.

Работодателям следует предлагать ветеранам обучение и возможности для развития. Многие работники сообщают, что в возрасте 49 лет их перестали отправлять на тренинги, а вскоре после этого начальники прекратили обсуждать с ними возможности профессионального развития.

“Часто бывает так, что на момент достижения сотрудниками 60-летнего рубежа их руководители уже более десяти лет не ведут с ними никаких разговоров о карьерных планах”.

Хотя многие работники старшего возраста заинтересованы в повышении квалификации и новых карьерных перспективах, им часто не хватает знаний, как управлять своим обучением и карьерным ростом. Компаниям следует предоставлять им инструменты и информацию, которые позволят им спланировать свое профессиональное будущее.

Мифы о пожилых работниках вредят не только им самим, но и компаниям и экономике в целом.

Многие руководители верят распространенным предубеждениям относительно коллективов, в которых работают представителиразных поколений. Действительно, у представителей одного поколения можно найти больше общих, объединяющих их интересов и черт (хотя есть и сугубо индивидуальные предпочтения, например разные карьерные цели). Однако вместо того чтобы ориентироваться на конкретную возрастную группу – “поколение Z”, “поколение Х”, “миллениалов”, “бэби-бумеров” и так далее – и создавать систему стимулов и поощрений, которые, как предполагается, должны подействовать именно на нее, работодателям необходимо выработать “межпоколенческий” подход. Для этого нужно, во-первых, научиться задействовать сильные стороны, присущие каждому поколению, а во-вторых, относиться к работникам как к уникальным индивидуумам.

“Исследования показывают, что производительность труда, мотивация и вклад в общий результат у пожилых работников… выше, чем у их более молодых коллег”.

Мифы о работниках старшего возраста вредят не только им самим, но и компаниям и экономике в целом. Традиционные представления о том, что пожилые сотрудники дороже обходятся работодателю, работают хуже, чем молодежь, не в состоянии изучить что-либо новое, болезненно реагируют на замечания и так далее, ведут к стойкому убеждению, что их следует поскорее отправлять на пенсию. Однако в поддержку этих утверждений нет никаких фактов или статистических данных. Вместо того чтобы полагаться на стереотипы, компаниям следует проводить собственные исследования и изучать свои кадры. Топ-менеджерам, HR-специалистам и всем руководителям необходимо углублять свои знания и повышать компетенции, имеющие отношение к этому вопросу.

Карьерная лестница сегодня напоминает короткий и при этом сломанный эскалатор: если кто-то застрял наверху, останавливаются все ступеньки.

В идеале работник начинает свою карьеру в компании на самой нижней ступеньке, постепенно продвигаясь наверх с должности на должность. Кто-то продвигается быстрее, кто-то медленнее, а некоторые застревают на одной ступени – в целом аналогия с эскалатором достаточно точна или, по крайней мере, была такой до недавнего времени. Сегодня в большинстве компаний эскалатор сломался: люди слишком быстро возносятся на самую вершину иерархии и не освобождают своих мест до самой пенсии. На ступеньках возникает затор. Такая ситуация очень негативно отражается на работе компаний.

“Традиционная корпоративная карьерная лестница перестала работать. Она не движется, скована формальностями и занята на всех уровнях – в ней больше нет смысла”.

Между сотрудниками, застрявшими на эскалаторе, и теми, кто добрался до самого верха, возникает большой разрыв. Оставшиеся внизу понимают, что увязли в болоте, теряют всякую надежду на карьерный рост внутри устаревшей системы и в конце концов увольняются – так они лишь поддерживают распространенное мнение, что молодежь перебегает из фирмы в фирму, как перекати-поле.

Пытаясь найти выход из этой ситуации, в компаниях уделяют повышенное внимание карьерному развитию персонала на должностях низшего уровня, а тех, кто достиг вершины, подталкивают к уходу на пенсию. Но просто взять и столкнуть пожилого сотрудника с эскалатора – это не решение проблемы. Чем больше в экономике участвует работников старшего возраста, тем больше возможностей возникает для молодых. Эскалатор необходимо сделать более длинным, отыскав дополнительные и более привлекательные варианты трудоустройства для профессионалов, приближающихся к концу среднего этапа карьеры (35–50 лет) и к началу этапа “карьера как самовыражение” (этот этап может длиться примерно с 50 до 75 лет).

Революция в сфере талантов принесет выгоды тем, кто умеет объективно оценивать кадры, полагается на факты и не верит мифам и стереотипам.

Существует устойчивое мнение, что компания сэкономит средства, если избавится от высокооплачиваемых пожилых сотрудников и заменит их молодежью с более скромными окладами. Этот стереотип подталкивает руководство к опрометчивым решениям, которые, вопреки ожиданиям, обычно приводят к финансовым потерям. Вознаграждение, как правило, достигает своего максимума уже в середине карьеры, а не в ее конце. Затраты компании на поиск, адаптацию и обучение нового сотрудника, на обеспечение его производительной работы могут превысить разницу в окладах новичка и ветерана. Молодые сотрудники чаще уходят в отпуск и берут больше дней за свой счет, выполняя свои семейные обязанности. На сотрудников старшего возраста можно с большей уверенностью рассчитывать, и, как правило, они реже берут больничный.

“Продолжение работы в определенной должности увеличивает интеллектуальный капитал. Использование колоссального потенциала зрелой [после 55] возрастной группы – это не акт сострадания, а разумная бизнес-идея”.

Сотрудники среднего возраста обычно присматриваются к тому, как в компании относятся к ветеранам. Если пожилых сотрудников не уважают, игнорируют или сторонятся, работающие в компании люди предпочтут уволиться до того момента, как их начнут считать отработанным материалом. Чтобы этого не происходило, подходящий возраст выхода на пенсию следует определять исходя из особенностей конкретной должности, карьерной истории человека и индивидуальных черт. Какими бы ни были работники – пожилыми, молодыми, темнокожими, белыми, мужчинами, женщинами, – общаться с ними следует как с личностями, а не как с представителями определенной демографической группы. Если пожилым сотрудникам не предоставлять возможностей для реализации их потенциала и для обучения, они застрянут на вершине эскалатора и в системе возникнет затор. Дайте старшим работникам новые навыки и возможность начать новую карьеру, и многие из них с удовольствием сменят работу.

Равноправие и объективность не исключают ответственности: руководителям высшего и среднего звена необходимо, как всегда, следить за соблюдением стандартов производительности. Неважно, 25 лет сотруднику или 75, – он должен работать в соответствии с требованиями работодателя к должности, которую занимает. Возраст никому не дает права расслабляться. Подход, который применяется в управлении многонациональным коллективом, следует применять и к управлению коллективом, состоящим из представителей разных поколений.

“И бэби-бумеры, и миллениалы уверены, что граница между хорошей работой и счастливой жизнью весьма условна, а удовлетворение от работы бывает наиболее полным, когда человек имеет возможность быть самим собой – и дома, и на работе”.

Возраст не должен быть причиной для какого-либо выделения людей. Например, если вы начали поощрять личную ответственность сотрудников за свое профессиональное развитие или объявили стратегической целью компании командную работу и сотрудничество, не исключайте пожилых сотрудников из числа участников этих преобразований. Проведите с ними обучение и предоставьте инструменты, которые им понадобятся для адаптации к новой культуре; проверяйте их результаты. Вмените в обязанность руководителям среднего звена обсуждать карьерные перспективы с пожилыми работниками точно так же, как они это делают с работниками молодыми.

Даже те компании, где не допускают дискриминации по гендерным, расовым и другим признакам, не замечают у себя дискриминации по возрасту.

Хотя в большинстве компаний ведется борьба с дискриминацией и стереотипным мышлением относительно гендерных и расовых различий, на дискриминацию по возрасту, как правило, не обращают внимания. Слова и выражения, унижающие людей из-за их возраста, настолько часто употребляются в жизни и на работе, что мы перестали их замечать. Поскольку такое пренебрежительное отношение существует на уровне подсознания, с ним крайне сложно бороться.

“Дискриминация по возрасту настолько прочно укоренилась в нашей культуре и лексиконе, что даже сложно подобрать положительное или хотя бы нейтральное обозначение для категории сотрудников старшего возраста”.

Помогая новым сотрудникам из поколения Миллениума почувствовать свою значимость и уникальность, руководители считают себя очень прогрессивными. В то же время другие их действия могут быть неосознанно нацелены на то, чтобы убрать всех сотрудников-ветеранов с глаз долой. Но даже если в компании не игнорируют пожилых работников, в ней могут воспроизводиться стереотипы, связанные с дискриминацией по возрасту. Например, пожилым часто поручают быть наставниками молодых коллег, передавать им опыт и знания. Таким образом, сотрудникам в возрасте приходится играть роль, которая постоянно напоминает им о скором уходе на пенсию и о том, что будущее принадлежит только молодым.

Генеральным директорам, руководителям и HR-специалистам необходимо объединить усилия для вовлечения и удержания сотрудников старшего возраста.

Помимо проблемы преемственности руководства лидерам корпораций нужно уделять время решению других вопросов управления персоналом – совершенствованию систем подготовки руководителей, управлению знаниями, налаживанию отношений. Главам компаний следует смотреть на персонал не как на самый значимый актив фирмы, а как на кадровый капитал. Актив отличается от капитала тем, что активы со временем изнашиваются, теряют в стоимости и их списывают, а капитал, наоборот, умножается, особенно если правильно в него инвестировать. Капитал – подобно вовлеченному и мотивированному сотруднику – с течением времени становится все более ценным.

Если директор по персоналу разделяет такие взгляды, то компания иначе относится к своим работникам, в том числе пожилым. Когда руководство рассматривает всех сотрудников (даже перешедших в другую фирму) как ценный капитал, растет популярность бренда этой компании в качестве работодателя. Кроме того, сотрудники начинают сами стремиться к тому, чтобы непрерывно повышать свою ценность для организации.

Необходимо развивать корпоративную культуру, в которой самым важным являются кадры, уважением пользуются сотрудники всех категорий и обеспечивается возможность выбора “карьеры как самовыражения”. Директорам по персоналу предстоит вести свои организации вперед в условиях революции талантов. Поэтому им нужно научиться работать с данными, чтобы руководить разработкой таких моделей и систем показателей, которые позволят им извлекать уроки из опыта и делиться выводами о тенденциях в сфере трудовых ресурсов.

Руководителям и сотрудникам кадровых служб нужно определить, какие должности в большей степени соответствуют навыкам и интересам работников старшего возраста, а затем совместно с топ-менеджерами компаний продумать, как обеспечить соответствующие сценарии карьерного продвижения. Необходимо добиться того, чтобы каждый работник владел навыками и инструментами по управлению собственной карьерой, такими как инструменты самооценки, позволяющими определить направление профессионального развития. Наконец, HR-менеджерам следует уделять время созданию и поддержке сообществ бывших сотрудников компании.

Чтобы этот новый подход был действенным, важно заручиться поддержкой руководителей отделов и групп, которые будут развивать культуру уважения к талантам и поддерживать сотрудников, берущих на себя ответственность за свою карьеру. Никто не представляет текущую ситуацию в отделах лучше, чем менеджеры низшего и среднего звена, которые регулярно обсуждают с каждым сотрудником вопросы построения карьеры и его производительность. Менеджеры, владеющие этой информацией, могут стать связующим звеном между стратегией компании, разрабатываемой высшими руководителями, и реальными действиями на всех уровнях организации.

Об авторах

Лиза Тейлор и Ферн Либо руководят компанией Challenge Factory, оказывающей услуги в области консалтинга, исследований и обучения, с главным офисом в Торонто.