Пол Нивен - Цели и ключевые результаты

Основные идеи

  • Методика OKR широко используется в секторе высоких технологий и проникает в другие отрасли.
  • Цели описывают, чего вы хотите достичь. Ключевые результаты показывают, удалось ли вам это.
  • Внедрение системы OKR начинается с разработки OKR общекорпоративного уровня.
  • OKR должны быть связаны с корпоративной стратегией, видением и миссией компании.
  • Создавайте систему OKR, начиная с целей.
  • Для каждой цели установите от двух до четырех измеримых ключевых результатов.
  • Отслеживайте ход выполнения OKR.
  • Приобретите программное обеспечение для управления OKR.
  • Программа OKR должна стать частью вашей культуры.

Краткое содержание

Методика OKR широко используется в секторе высоких технологий и проникает в другие отрасли.

В 1990-х годах Google начала использовать методику OKR (от “objectives and key results” – цели и ключевые результаты) для постановки целей и управления эффективностью. Google не была первопроходцем в этой области – метод впервые был использован Intel и активно пропагандировался Джоном Дорром, известным финансистом из Кремниевой долины, инвестировавшим в Google.

“OKR – это образ мышления и практическая дисциплина, призванная обеспечить слаженную работу сотрудников и сосредоточить их усилия на внесении измеримого вклада”.

Суть идеи усваивается очень быстро. Любой топ-менеджер, утром впервые узнавший об OKR, к обеду уже сможет правильно пользоваться терминами и формулировать цели и результаты. OKR особенно хорошо подходит для проектной работы, когда команды формируются и распускаются под конкретный проект.

Цели описывают, чего вы хотите достичь. Ключевые результаты показывают, удалось ли вам это.

Модель OKR включает в себя цели и ключевые результаты. Цели описывают качественно, чего вы хотите достичь. Ключевые результаты – это не все результаты, а только важнейшие, и они должны быть измеримы. Например, цель может звучать так: “Разработать содержательный веб-сайт, привлекающий внимание людей”. Соответствующими ключевыми результатами могут быть следующие: “20% посетителей возвращаются на сайт в течение недели” и “10% посетителей активно задают вопросы о наших консультационных услугах”.

Цели должны быть труднодостижимыми, но реалистичными. Они должны быть согласованы между различными уровнями организации и объединять команды вокруг общих задач и приоритетов фирмы. Все OKR основываются на организационной стратегии и общекорпоративных целях. OKR пересматриваются и обновляются ежеквартально.

Внедрение системы OKR начинается с разработки OKR общекорпоративного уровня.

Для успешного внедрения программы на первом этапе рекомендуется придерживаться следующих шагов: 1) Заручиться поддержкой высшего руководства; 2) Ответить на вопрос: “Почему именно OKR и почему именно сейчас?”; 3) Определить, на каком уровне начнется внедрение (например: OKR только корпоративного уровня, пилотная программа в одном подразделении, OKR сразу на всех уровнях компании); 4) Разработать план внедрения; 5) Обучить персонал; 6) Разработать или уточнить миссию, видение и стратегию; 7) Сформировать OKR уровня всей компании; 8) Представить эти OKR сотрудникам.

Проанализируйте, насколько система OKR сочетается с другими управленческими методами и процессами в вашей фирме и заменит ли она какие-либо из них. Не исключено, что, как и в большинстве компаний, ваши инструменты постановки целей и управления эффективностью мало кому понятны и лишь повышают уровень сложности для сотрудников, не гарантируя исполнения стратегии. С помощью OKR вы упростите и оптимизируете систему.

“Прежде чем приниматься за внедрение, вы должны убедиться в том, что модель OKR необходима вам на данном этапе развития вашего бизнеса”.

Внедрение программы OKR должно поддерживаться высшим руководством. Вовлеките в процесс хотя бы одного топ-менеджера, лучше всего – генерального директора. Действуйте постепенно. Сначала внедряйте модель OKR на корпоративном уровне, начиная с приоритетов высшего руководства и общих целей фирмы.. Создайте корпоративные OKR высшего уровня, собрав предложения сотрудников и проведя собеседования с топ-менеджерами. Сформируйте для этого небольшую команду, которая подготовит проект OKR. Проект обсуждается инициативной группой. Она утверждает окончательный вариант OKR, который представляют всем сотрудникам компании.

“У всех компаний, успешно внедривших какую-либо программу изменений, есть одна общая черта – заинтересованный руководитель, который искренне верит в это начинание и всецело ему предан”.

Затем переходите на уровень подразделений, команд и, наконец, отдельных сотрудников, детально согласовывая в процессе все OKR друг с другом. Это отнюдь не означает, что все цели спускаются сверху вниз: смысл в том, чтобы на каждом уровне цели определялись самостоятельно, исходя из OKR бизнес-единицы уровнем выше.

OKR должны быть связаны с корпоративной стратегией, видением и миссией компании.

Свяжите OKR с корпоративной стратегией, видением и миссией компании. Представьте себе пирамиду из взаимосвязанных уровней, вершину которой образует миссия компании; ее поддерживают уровни видения, стратегии, целей и в самом низу – ключевых результатов. OKR не должны вступать в противоречие с общей корпоративной миссией или подчиняющимся ей миссиям бизнес-подразделений и команд. Миссия должна служить ориентиром при разработке любых OKR.

Корпоративное видение – “производное” от миссии компании. В отличие от миссии, у которой нет никакого временнóго горизонта, видение – это смелая, но осуществимая цель, которая ставится примерно на десять лет. Например: удвоить размер компании. OKR становятся ступеньками на пути к реализации видения.

“Если вы пытаетесь разработать устойчивую систему OKR без опоры на хорошо известную и понятную каждому стратегию, вы обязательно рано или поздно отклонитесь от намеченного курса”.

Все OKR основывайте на корпоративной стратегии. Разрабатывая стратегию, ответьте на следующие вопросы: “Что движет нашей компанией?”; “Что мы продаем?”; “Кто наши клиенты?”; “Как мы продаем?” (наше ценностное предложение). Чтобы добиться согласованности действий, обеспечьте регулярное информирование сотрудников о миссии, видении, стратегии и OKR организации.

Создавайте систему OKR, начиная с целей.

Цель – это лаконичное высказывание, описывающее очередной рубеж, призванный продвинуть организацию в нужном направлении и гарантирующий рост бизнес-ценности. “Если в конце пути не видно выгоды для бизнеса, то нет и необходимости тратить ресурсы, чтобы достичь этой цели”. Многие из тех, кто уже внедрил у себя OKR, сходятся во мнении, что оптимальное число целей – от двух до пяти: все зависит от того, что наиболее важно для вашего бизнеса. Вот несколько практических советов для формулирования целей:

  • Цели должны быть изложены кратко и простым языком.
  • Формулируйте их как положительные утверждения – то, что необходимо сделать, а не то, чего следует избегать.
  • Каждая цель должна быть описанием действия (содержать глагол), а не назывным предложением. Например: “Повысить лояльность клиентов”, а не “Лояльность клиентов”.
  • Цели должны быть достаточно сложными, чтобы достичь их можно было только направленными совместными усилиями.
  • Цели должны быть достижимы в течение квартала.
  • Ни одна из целей не должна выходить за пределы полномочий ответственной за них команды.

Для каждой цели установите от двух до четырех измеримых ключевых результатов.

Вы можете сформировать и цели, и ключевые результаты в течение одной сессии, а можете разбить эти задачи на две и более сессии, дав людям время на обдумывание. Распределите цели между группами из двух человек: они разработают черновой вариант ключевых результатов к данной цели и представят их всей команде. Затем ключевые результаты уточняются с учетом обратной связи от других членов команды. Поощряйте обмен идеями и оставайтесь открыты к предложениям. После совещания каждая команда представляет свои ключевые результаты другим подразделениям организации, чтобы заручиться их поддержкой и согласовать действия. Не ожидайте всеобщего консенсуса, но требуйте поддержки окончательного варианта ключевых результатов. Вот несколько рекомендаций для разработки ключевых результатов:

  • Ключевые результаты должны формулироваться лаконично и четко. Используйте конкретные термины, которые все понимают одинаково, чтобы по окончании цикла было ясно, достигнута ли цель.
  • За каждый результат должен отвечать конкретный сотрудник или команда.
  • Ключевые результаты должны быть такими, чтобы сотрудники видели, как они продвигаются к их достижению.
  • Не путайте результаты со списком задач. “Послать email потенциальному клиенту” или “Встретиться с новым вице-президентом по продажам” – не ключевой результат, в отличие от “Добавить в план работы с потенциальными клиентами 25 новых полноценных возможностей”.

Ключевые результаты могут быть следующих типов: положительная метрика (“Увеличить доход в расчете на каждый посланный email на 10%”); отрицательная метрика (“Сократить обработку инвойсов с пяти недель до двух”); пороговая метрика (“Поддерживать загруженность консультантов на уровне не ниже 70–80%”). Также в начале работы в новой области с множеством неизвестных ключевым результатом может быть выяснение базового значения, или точки отсчета, с тем чтобы она служила основой для определения результатов в следующем квартале. Иногда цель устанавливается как рубеж, который нужно преодолеть (“Запустить функцию push-уведомлений”): тогда задать результат еще сложнее. Получается, что он может быть только бинарным – “да” или “нет”, что в системе OKR неприемлемо, так как все результаты должны быть выражены в цифрах.

Поэтому ключевым результатам присваиваются очки, или баллы, где “единица” (1,0) – это реализация самой амбициозной цели на 100%. Находящийся на границе возможностей, но практически достижимый результат можно оценить как 0,7, а то, чего можно достичь минимальными усилиями, “бизнес как всегда”, – как 0,3.

Предположим, вам нужно запустить новую функцию программного продукта в других странах. Сделать это во всех странах за один квартал вряд ли реалистично, и такой результат обозначается как 1,0. Выделяя самые важные для вас страны, вы присваиваете каждой весовой коэффициент и таким образом преобразуете бинарный показатель да/нет в количественный. Такой подход работает для любых OKR.

“Обеспечить согласованную работу людей по достижению общей цели – задача номер один для любой международной корпорации, правительства, местной некоммерческой организации или киоска, продающего газировку”.

Разрабатывая OKR на всех уровнях компании, согласуйте их между собой. Согласование OKR по уровням не означает, что OKR должны просто копироваться сверху вниз и что ключевые результаты из OKR высшего уровня должны становиться целью уровнем ниже. OKR должны быть связаны друг с другом, но “не слишком тесно”. OKR должны быть согласованы и по горизонтали, чтобы работа команды не дублировалась другими группами и не отвлекала их от своих задач. Необходимо продумать, не приведет ли какой-либо из OKR к непредвиденным последствиям, подрывающим усилия других бизнес-единиц. Чтобы обеспечить вертикальное и горизонтальное согласование всех OKR, организуйте совещания на полдня или целый день, на которых команды смогут обсудить свои OKR в привязке к общекорпоративным OKR и OKR других отделов и групп.

Отслеживайте ход выполнения OKR.

Проводите по понедельникам “летучки” для оценки хода выполнения OKR и выявления препятствий. Все участники рассказывают о текущем состоянии дел, своих приоритетах на неделю и степени своей уверенности в достижении целей. На основе этой информации руководители команд перераспределяют ресурсы, обеспечивают помощь и воодушевляют подчиненных на концентрацию усилий.

В середине квартала оценивайте скорость продвижения к цели. Стремитесь к показателю 1,0, с которым необходимо соизмерять свои действия. Постепенно команды должны выходить в среднем на уровень 0,7. В редких случаях в ходе обзора в середине квартала приходится модифицировать и даже аннулировать OKR – если, например, в бизнесе произошли радикальные изменения. Внесите коррективы и измените приоритеты на оставшиеся шесть недель квартального цикла. В конце цикла оцените ход достижения целей и обсудите работу в течение квартала. Замените выполненные OKR новыми.

Если получены неудовлетворительные результаты, используйте модель “5 «почему»”, последовательно задавая вопросы. Например: “Почему в новой версии продукта не работает важная функция?” – “«Упал» сервер”. – “Почему «упал» сервер?”. И так далее. Поняв, в чем причина проблемы, заново сформулируйте ключевые результаты для важных, но не осуществленных целей. Включите их в OKR следующего квартала.

Приобретите программное обеспечение для управления OKR.

Если в вашей компании меньше 100 сотрудников, возможно, вам будет достаточно Excel-таблиц или бесплатных инструментов, таких как Google Docs. А если больше, то через несколько месяцев после запуска инициативы OKR рекомендуется приобрести лицензионное ПО. Оно должно поддерживать вертикальные и горизонтальные потоки OKR и таким образом помогать контролировать их согласованность друг с другом. Ищите ПО, в котором есть “панель управления” для оценки продвижения вперед, режим черновика для неопубликованных OKR, инструменты геймификации и которое поддерживает единый вход и балльную систему оценки ОКР. Это решение, адаптированное для мобильных устройств, должно интегрироваться с другими вашими платформами, предоставлять инструменты анализа и отчетности, обеспечивать архивное хранение данных и поддержку производителя.

Программа OKR должна стать частью вашей культуры.

Обучайте руководителей и сотрудников, объясняя им, как работают OKR и как их разрабатывать, измерять и отслеживать. Каждый сотрудник должен быть информирован об общекорпоративных OKR, к которым привязываются все остальные OKR.

Нужно решить не только, кто из топ-менеджеров будет курировать инициативу, к кому именно сотрудники смогут обращаться за ответами, помощью и моральной поддержкой. Также требуется определить, какой отдел возьмет на себя ответственность за процесс OKR – отдел кадров, финансов, стратегического планирования. В то же время необходимо избежать ситуации, когда сотрудники начнут относиться к OKR как к HR-проекту или чему-то, что придумали в финансовом отделе.

И руководители, и сотрудники должны воспринимать OKR как ключевой приоритет организации. При необходимости привлеките внешних консультантов, которые помогут справиться с трудностями. Ни в коем случае не привязывайте OKR к регулярной аттестации сотрудников или повышению вознаграждения, иначе люди начнут ставить себе только те цели, которых точно смогут достичь. Они будут менее склонны сотрудничать друг с другом, если будут знать, что от достижения OKR зависит получение премии или повышение оклада.

“Сегодня сотрудники стремятся знать, что для компании наиболее важно, чтобы согласовать свои действия с достижением этих целей. Это придает их работе намного больше смысла”.

Система OKR стимулирует сотрудников обособленных подразделений к согласованной работе над достижением общих целей. Благодаря OKR сотрудники говорят на одном профессиональном языке, знают, что важно для организации, и разделяют общую цель.Свойственная OKR прозрачность делает эффективных сотрудников более заметными в организации и предоставляет им возможности для горизонтального перехода внутри фирмы и для повышения. Эти факторы повышают ответственность и вовлеченность персонала. Компании, где внедрена система OKR, в среднем показывают лучшие результаты.

Об авторах

Эксперты в области OKR из Калифорнии Пол Нивен и Бен Ламорт консультируют и обучают использованию OKR организации по всему миру.