Мортен Хансен - Коллаборация

Основные идеи

  • Не любое сотрудничество приносит компании пользу.
  • Разумное сотрудничество подразумевает умение различать, когда совместная работа будет плодотворной, а когда нет.
  • Чтобы создать среду, благоприятствующую разумному сотрудничеству, лидер должен предпринять три следующих действия.
  • Он должен оценить возможности для сотрудничества, определить барьеры для него и найти способы от них избавиться.
  • Существуют определенные барьеры, препятствующие взаимодействию.
  • Сотрудники порой боятся попросить о помощи. Одна из причин: они не хотят выставить себя в невыгодном свете.
  • Некоторые из них “придерживают” важную информацию, чтобы использовать ее в своих интересах.
  • В крупных компаниях бывает трудно найти нужную информацию и передать знания, в особенности если тема очень сложна.
  • Определив, какие барьеры препятствуют сотрудничеству, лидеры ищут средства для их преодоления. Они объединяют людей, вдохновляя их на общую цель, делают командную работу одной из главных корпоративных ценностей и используют язык сотрудничества.
  • Полезным методом является внедрение “Т-образного менеджмента”, поощряющего достижение результатов не только личными, но и совместными усилиями.

Краткое содержание

Печальный опыт компании Sony

Sony была именно той компанией, которая смогла бы создать цифровой музыкальный плеер, способный конкурировать с iPod. В конце концов именно Sony выпустила в 1979 году невероятно популярный плеер Walkman. В 2003 году Sony была в десять раз больше Apple, а ее подразделения музыкальных товаров, электроники и персональных компьютеров могли бы объединить усилия для создания альтернативы iPod. Но контекст был более сложным. Выпустив на рынок iPod и iTunes, компания Apple создала революционный способ предоставления потребителям доступа к музыке и предложила им простое приложение для домашних компьютеров. Портативные решения Apple для прослушивания музыки были лучше разработок Sony, и это оказалось важнее того факта, что устройства Sony появились раньше.

“Плохо организованное сотрудничество хуже, чем его полное отсутствие”.

Как же Apple удалось обыграть Sony на ее собственном поле? Сам по себе iPod революции не сделал. Он представлял собой новое, остроумное сочетание уже известных технологий. Для разработки iPod потребовалось объединить усилия нескольких подразделений компании Apple, а также привлечь к сотрудничеству другие фирмы. Так, аккумулятор для iPod был продуктом Sony. Любопытно, что Apple отнюдь не славилась культурой, в которой бы приветствовалось сотрудничество. В молодости Джобс даже гордился тем, что, “как пират”, работает вне системы. Но в рамках проекта iPod сотрудники многих отделов объединились ради общей цели, и им удалось вывести новое устройство на рынок всего за восемь месяцев.

“Некоторые компании не готовы к сотрудничеству, и поэтому их проекты по взаимодействию быстро заходят в тупик”.

В ответ Sony разработала Sony Connect, однако все усилия не помогли ей обыграть Apple: этому препятствовала слишком сильная конкуренция внутри компании. Вместо того чтобы объединить усилия, ее подразделения работали каждое над собственным плеером или над собственным сервисом для загрузки музыкальных файлов. Подразделения в США и Японии сосредоточились на разных цифровых форматах и разных моделях устройства. В 2004 году руководство компании попыталось решить возникшие проблемы, собрав все отделы, причастные к работе над сервисом Connect, под одной крышей. Однако внутренние раздоры пересилить не удалось, и к 2007 году проект потерпел фиаско. Фактор сотрудничества, безусловно, не был единственным фактором, определившим успех iPod и неудачу Sony, но если бы руководству Sony удалось решить проблемы взаимодействия между подразделениями, то исход борьбы за господство на рынке портативной музыки мог бы оказаться другим.

Принципы разумного сотрудничества

Большинство руководителей считают, что совместная работа идет бизнесу на пользу. Однако плодотворное сотрудничество – это искусство, и чтобы достичь в нем высот, нужно научиться избегать ловушек. Так, сама организационная структура некоторых компаний, например той же Sony, способствует внутренней конкуренции, препятствуя успешному сотрудничеству.

“Очень легко увлечься, полагая, что огромные преимущества синергии можно достичь с помощью сотрудничества между бизнес-единицами компании”.

Если сотрудничество и обмен идеями и опытом не имеют конкретной цели, они могут привести к потере времени и денег: сотрудничество должно всегда иметь определенную цель. Также нельзя переоценивать преимущества совместной работы. Например, когда в 1989 году компания Sony приобрела Columbia Pictures, ее руководство надеялось получить преимущества благодаря совместной работе кинематографического и музыкального подразделений двух компаний. Однако очень скоро стало ясно, что почти никакой или вообще никакой выгоды из такого взаимодействия извлечь не удастся, особенно если кинофильм, к которому относится саундтрек, не пользуется популярностью.

“Цель сотрудничества не оно само, а более высокие результаты”.

Порой руководители неправильно рассчитывают, сколько времени и усилий потребует взаимодействие отделов. Например, логично было бы предположить, что передача данных клиентов из одного отдела в другие будет способствовать росту продаж, но если это приведет к внутренней борьбе за клиентов, такое сотрудничество принесет больше вреда, чем пользы. Часто случается, что руководители неверно определяют причины, по которым сотрудничество терпит неудачу, поэтому действуют не так, как нужно, чтобы решить проблему. В такой ситуации поможет разумное сотрудничество – “лидерская практика… оценки, когда сотрудничать и когда нет, воспитание в подчиненных желания и способности взаимодействовать в необходимых случаях”.

“Лидеры зачастую непреднамеренно создают барьеры, мешающие людям взаимодействовать”.

Главная трудность при внедрении принципов разумного сотрудничества состоит в создании компании, которая будет одновременно и децентрализованной, и способной к внутреннему взаимодействию. Лидеры должны воспитывать в сотрудниках независимость и ответственность. А на тот случай, когда потребуется организовать сотрудничество между отделами, в компании должен существовать механизм, позволяющий реализовать совместные проекты. Наладить такое разумное сотрудничество можно в три этапа.

Этап 1. Оценить возможности для взаимодействия

В 2000 году Алан Лафли возглавил североамериканское подразделение Procter & Gamble, которое едва держалось на плаву. Лафли хотел изменить ситуацию, развивая взаимодействие внутри компании. Он возродил традицию сотрудничества между отделами, которая прежде существовала в P&G и способствовала разработке инновационных продуктов. Так, очень популярные отбеливающие полоски для зубов Crest Whitestrips были разработаны общими усилиями отделов, специализировавшихся в разных областях: на уходе за полостью рта, тканях, бытовой химии, научных исследованиях. Теперь, когда взаимодействие между отделами и подразделениями стало приоритетом компании P&G, ее рост составляет 5% в год.

“Когда люди получают вознаграждение только за достижение поставленных целей, они начинают уделять внимание лишь собственной работе”.

В P&G всегда умели по-новому использовать имеющиеся знания для разработки новых товаров. Например, занимаясь производством мыла, P&G получила огромный опыт в области применения животных и растительных жиров. Благодаря этому было изобретено масло Crisco. А знания, полученные в результате разработки “поверхностно-активных веществ”, использующихся в моющих средствах, таких как Tide, помогли создать ряд шампуней, в том числе Head & Shoulders и Pantene Pro-V.

“Доверительные отношения между коллегами помогают устранить трудности передачи сложных знаний, необходимых в работе”.

Компании процветают, развивая внутреннее сотрудничество в трех направлениях: инновациях, продажах и операциях. Продажи новых или других товаров уже имеющимся клиентам обходятся намного дешевле и требуют меньше усилий, чем привлечение новых. Объединение товаров в наборы и обмен контактной информацией клиентов между отделами – очень выгодный вариант сотрудничества. Повышению прибыли также способствует оптимизация операций путем сокращения затрат, обмена передовым опытом и повышения производительности.

“Говорить о целях, командной работе и сотрудничестве, безусловно, важно, но на одних словах далеко не уедешь”.

Руководителям нужно заранее оценивать потенциальные выгоды от планирующегося взаимодействия. Быстрый управленческий анализ поможет понять, какие направления являются перспективными. Полезный инструмент оценки – составление матрицы, в которой разные подразделения компании поочередно объединяются в пары для выявления возможностей.

Этап 2. Определить барьеры для взаимодействия

Возможно ли было предотвратить теракты в США 11 сентября 2001 года? Результаты расследования показывают, что их, вероятно, можно было предотвратить. Сотрудники ФБР уже следили за гражданином Саудовской Аравии Халидом аль-Михдхаром после атаки на американский эсминец “Коул” в Йемене в 2000 году. Однако у агентов не было возможности распространить информацию об этом человеке: этому мешали бюрократия и внутренние барьеры, характерные для разведывательных служб США. В результате Михдхар ускользнул буквально из-под носа у агентов и принял участие в угоне самолета, врезавшегося в здание Пентагона.

“Конкуренция и сотрудничество – не взаимоисключающие начала”.

Как и разведслужбы США, современные компании, как правило, децентрализованы. На разные отделы возложены различные обязанности; по результатам их выполнения сотрудники получают вознаграждение и повышения. Децентрализация организационной структуры способствует поддержанию предпринимательского духа, развитию инноваций и укреплению ответственности. Но она, естественно, никак не упрощает взаимодействие, а в худших случаях даже благоприятствует разобщенности и изоляционизму. Плодотворному сотрудничеству препятствуют следующие барьеры:

  1. “Придумано не здесь”. Сотрудники не желают просить помощи у “чужаков”. Начальники часто поощряют в подчиненных самодостаточность, а обращение за помощью к посторонним считают проявлением слабости. Сотрудники боятся, что, попросив кого-то о помощи, выставят напоказ свои ошибки, и потому доверяют только ближайшим коллегам.
  2. Свое – припрятать. Когда разные отделы одной компании конкурируют друг с другом за проект и ресурсы, сотрудники начинают “придерживать” информацию. То же самое происходит и в случае, если на помощь коллегам приходится тратить время, выделенное на собственную работу. Люди не делятся своими знаниями и тогда, когда считают, что они дают преимущества.
  3. Затрудненный поиск. В крупных корпорациях с разветвленной структурой бывает невозможно не только раскопать нужную информацию, но и найти тех, кто мог бы в этом помочь.
  4. Затрудненная передача знаний. Порой информация настолько сложна, что передать ее от одних сотрудников другим бывает очень трудно. Например, опытные специалисты вырабатывают с годами особый язык, который невозможно понять без множества объяснений.

Этап 3. Найти способы избавиться от барьеров

Первые два из перечисленных барьеров возникают из-за того, что сотрудники неохотно идут на взаимодействие, а значит, чтобы их преодолеть, нужно стимулировать людей к совместной работе. Третий и четвертый барьеры возникают как следствие недостатков организационной структуры, и чтобы от них избавиться, нужно создавать гибкие сети для взаимодействия.

Система мотивации

Чтобы мотивировать сотрудников и устранить барьеры, действуйте в следующих трех направлениях.

1. Объединяйте людей

Настоящие лидеры вдохновляют людей на труд, направленный на достижение общей цели. Для разумного сотрудничества требуются: 1) объединяющая всех цель; 2) учреждение командной работы в качестве одной из основных корпоративных ценностей; 3) язык сотрудничества. “Объединяющая цель” должна быть простой для понимания и воодушевляющей; она должна стать объединяющим началом. Например, в 1990-х годах у персонала компании Airbus был такой девиз: “Обогнать Boeing”. Командная работа строится на преодолении границ между подразделениями внутри компании и на создании групп, охватывающих всю структуру компании. Сотрудники должны понимать, что успех компании зависит от их взаимодействия. Такие ценности должны внедряться сверху – необходимо, чтобы руководители подкрепляли их личным примером: своим поведением, речью и работой. То, как лидеры общаются с подчиненными, может либо способствовать, либо препятствовать сотрудничеству.

2. Внедряйте “T-образный” менеджмент

Роб Парсон, занимавшийся управлением инвестициями, приводил в компанию ценных клиентов, успешно продавал продукты и услуги. К сожалению, он не умел работать в команде и своим поведением отталкивал коллег. Как “одинокая звезда”, Парсон привык отвечать только за себя. Он никогда не помогал товарищам и не способствовал достижению общих целей. Разумное сотрудничество процветает в такой среде, которая не приемлет “одиноких звезд”, но и никак не защищает “бабочек” – тех, кто отдает общей работе слишком много сил в ущерб своим непосредственным обязанностям. Решение – “T-образный” менеджмент: вознаграждать тех сотрудников, которые одновременно достигают успехов на своей должности (вертикальная часть “Т”) и в проектах, где нужно взаимодействовать с коллегами по всей компании (горизонтальная часть “T”).

“Коучинг помогает людям развивать навыки и поведение для более успешного взаимодействия. Это очень важно, так как порой менеджеры искренне хотят измениться, но не знают, как это сделать”.

Чтобы создать культуру разумного сотрудничества, руководители нанимают людей, у которых есть склонности к “Т-образной” работе, или меняют поведение работников с помощью обучения. Очень важно, чтобы, определяя размер премий или заработной платы, принимая решение о повышении, руководители учитывали, насколько успешно сотрудник сочетает выполнение индивидуальных обязанностей с работой в коллективе.

3. Создавайте гибкие сети

Как было сказано, не любое сотрудничество полезно для дела. Но и не любые сети контактов для него полезны. С идеей нетворкинга связано несколько распространенных заблуждений. Первое: чем больше сеть контактов, тем лучше. Однако создание обширной сети и поддержание ее в рабочем состоянии требует много времени и усилий. Зачем вам множество бесполезных знакомств? Важнее, чтобы в вашем списке контактов были нужные люди. Еще один миф: те, кто умеет набирать контакты, якобы дружелюбны, общительны и привлекательны от природы. Но результаты исследований показали, что люди застенчивые и неловкие в общении тоже вполне справляются с этой задачей. Запомните следующие “правила нетворкинга”, соблюдая которые можно избежать потерь бесценного времени и сил:

  • Создавайте сети, идущие наружу. Ваши усилия по нетворкингу должны быть направлены не только на другие подразделения вашей компании, но и за ее пределы.
  • Сосредоточьтесь на разнообразии, а не на размерах. Налаживайте взаимодействие с людьми, имеющими разный опыт, разные мнения, разные навыки.
  • Вам нужны мосты, а не знакомые лица. Некоторым отлично удается сводить людей друг с другом. Присмотритесь к тем, у кого большой и разнообразный рабочий опыт.
  • Не идите к цели в одиночку. Объедините усилия с теми, кто может повлиять на сотрудника, чья помощь необходима вам для решения возникшей проблемы.
  • Заводите не только крепкие, но и “слабые” связи. “Слабые связи”, то есть связи за пределами вашей зоны комфорта и вашей специальности, могут оказаться очень полезными, поскольку дают выход в новые области знаний и деятельности.
  • В ряде случаев переключайтесь на крепкие связи, не полагаясь на слабые. Устраивайте мероприятия, способствующие укреплению командного духа и связей между разными коллективами в компании, особенно если вашей целью является передача знаний о сложных темах и технологиях.

Об авторе

Мортен Хансен преподает менеджмент в Калифорнийском университете в Беркли и в бизнес-школе INSEAD.