Дэвид Данн - Дизайн-мышление в действии

Основные идеи

Сущность дизайн-мышления состоит в том, чтобы обозначить проблему, увидев то, чего другие не замечают.
Методы дизайн-мышления включают в себя экспериментирование и системный подход, а не только творчество; они требуют поддержки руководства, в особенности фаза экспериментирования.
Любую проблему или возможность пробуйте сформулировать по-разному.
Не ограничивайте время команды на то, чтобы экспериментировать, создавать прототипы, обсуждать и обдумывать то, что получается.
Предоставьте дизайн-команде креативное пространство, но не отделяйте ее от фирмы.
Ищите равновесия между работой над пошаговыми улучшениями существующих продуктов и поиском возможностей для подрывных инноваций.
Помогайте дизайн-команде найти баланс между требованиями внешних и внутренних заинтересованных лиц.
Выстраивайте в организации доверие к своей дизайн-команде и ее поддержку; для этого сначала сосредоточьтесь на “быстрых победах”.
Воспитывайте дизайнерский образ мышления у всех сотрудников фирмы. Сделайте творческий подход частью своей культуры.
Учитывайте интересы и точку зрения внутренних и внешних стейкхолдеров, а также различные контексты, в которых должны работать ваши инновации.

Краткое содержание

Дизайн-процесс

Дизайн-мышление – это поиск решений для удовлетворения конкретных потребностей, в то же время повышающих ценность бизнеса. Чтобы успешно применять этот метод, нужны не только креативность, но и системный подход. Дизайн-мышление помогает обнаружить бизнес-проблему и найти творческое решение; оно предполагает постепенное развитие идеи, включающее в себя экспериментирование, отзывы пользователей и вдумчивый анализ. В результате возникают инновационные, оригинальные и применимые на практике разработки, не перестающие при этом соответствовать организационным процессам. Порой эти идеи даже ведут к прорывам, меняющим лицо отрасли. Дизайн-мышление требует от дизайнеров, организации и ее руководства терпения и преданности долгосрочным целям.

“Несмотря на то что многим организациям дизайн-мышление кажется революционным, для большинства эта революция протекает очень медленно; так сгорает свеча, а не запальный шнур к пороховой бочке”.

Голландец Хервин Охендорн заново изобрел зонтик. Для этого он не проводил маркетинговых исследований и не изучал историю зонтика. Он экспериментировал: разбирал зонтики на части и пробовал их разными способами собрать. Он делал эскизы, конструировал прототипы, испытывал эти прототипы в непогоду и спрашивал мнение людей, которые согласились провести “тест-драйв” его “противоштормовых” моделей. Результаты он обдумывал, а затем повторял весь процесс. Так, шаг за шагом, Охендорн пришел к продукту, который уже можно было продавать, и в конце концов добился невероятного успеха. Личный опыт убедил изобретателя в недостатках традиционных моделей, поэтому он прямо приступил к экспериментированию. В других случаях дизайнеры сначала общаются с потребителями и наблюдают за ними в процессе использования, чтобы выяснить, в чем проблема. Сами потребители, возможно, считают, что недостаток – неотъемлемое свойство продукта, но дизайнер может придумать, как от него избавиться. Сущность дизайн-мышления состоит в первую очередь в том, что дизайнер выявляет проблему: он видит то, чего другие не замечают.

“Термин «дизайн-мышление» завоевал прочные позиции. Но для организаций не так существенно само название, как способность этого подхода дать свежий взгляд на проблемы”.

Именно такого подхода придерживалась Procter & Gamble, разрабатывая продуктовую линейку Swiffer. Дизайнеры просили людей продемонстрировать, как они моют пол: они приходили к ним домой, наблюдали за ними в процессе работы и задавали вопросы. Это позволило выяснить следующее: людей раздражает, что на все действия уходит слишком много времени – сначала надо подмести, затем набрать воды, протереть пол, отжать швабру и повторить эту процедуру несколько раз. Подытожив свои наблюдения, дизайнеры придумали швабру, сочетающую в себе функции уборки и мытья и не требующую воды. К сегодняшнему дню швабра Swiffer с сопутствующими продуктами уже принесла миллиардную прибыль.

“Основная сложность кроется не в том, чтобы найти решение, а в том, чтобы определить, в чем состоит проблема”.

Прежде чем приниматься за поиск решения, те, кто использует в своей практике дизайн-мышление, рассматривают проблему с разных сторон. Этот процесс называется “абдуктивным рассуждением” или изобретением возможностей. С помощью экспериментов и прототипирования, сбора информации и рефрейминга дизайн-мышление способно решать “каверзные” проблемы, с которыми сталкиваются большие организации, – такие проблемы, которые даже невозможно сначала точно обозначить.

Дисциплинированное творчество

Дизайн-мышление уже приобрело многих сторонников как в частном, так и в государственном секторе. Но его нередко понимают слишком примитивно, практикуя в “усеченном” формате. Упор делается на мозговые штурмы и необузданный полет фантазии, которые, как предполагается, должны привести к созданию прорывных товаров и услуг. Руководители, придерживающиеся такого подхода, обычно не уделяют достаточно времени на то, чтобы исследовать проблему со всех сторон, по-разному ее сформулировать, создать прототипы, испытать их и обдумать результаты тестирования.

“Поскольку участвовать может каждый, [дизайн-мышление] способно стать силой, стимулирующей сотрудничество изолированных друг от друга отделов”.

Дизайнерский образ мышления не так просто привить. Даже если правительственные учреждения и другие большие организации выделяют средства на содержание дизайн-лабораторий и нанимают в них творческих людей, руководству часто не хватает дисциплинированности, чтобы не вмешиваться в работу дизайн-команды, и терпения, чтобы предоставить ей необходимое для “разгона” время. Упрощенная версия дизайн-мышления часто приводит к неудачам и в результате порочит весь метод в целом. В передовых компаниях понимают, что этот процесс непредсказуем. Он может принести неожиданные выгоды, не связанные напрямую с инновациями и прорывными изменениями в отрасли. К примеру, переход к дизайн-мышлению часто вызывает в фирмах творческий подъем, привлекает на вакансии неординарно мыслящих людей, воспитывает у сотрудников критический настрой, заставляет их больше думать о клиентах, помогает преодолеть барьеры между отделами.

“Дизайн-мышление может принести большим организациям много преимуществ. Но сложности по его внедрению нельзя недооценивать”.

Некоторым организациям – налоговому управлению Австралии, Procter & Gamble, клинике Мэйо (США) и группе MindLab правительства Дании – удалось внедрить у себя дизайн-мышление, которое поддерживается, несмотря на смену людей на руководящих постах. Нельзя забывать, что корпоративная культура таких учреждений, как госведомство, больница или производственное предприятие, как правило, сопротивляется методам дизайнеров, в первую очередь – тому, что те сосредоточены на экспериментах, а не на исполнении. Но если фирма действительно хочет перестроиться, дизайн-мышление принесет свои плоды.

Три конфликта

Практически в любой организации при внедрении дизайн-мышления руководители столкнутся с похожими проблемами. С одной стороны, дизайнерам необходима некоторая отстраненность и свобода от доминирующей культуры; с другой – им нельзя совсем отрываться от того, что происходит в фирме. Желание руководства улучшить финансовые результаты не должно вступать в противоречие со стремлением разработать прорывные продукты. Также требуется найти баланс между запросами внутренних и внешних стейкхолдеров. Чтобы в вашей фирме успешно привилось дизайн-мышление, она должна преодолеть три внутренних конфликта.

1. “Проблема интегрированности”

Дизайн-лабораториям больших организаций, таких как клиника Мэйо, рано или поздно придется пережить конфликт разных установок. Например, врачи относятся к экспериментированию как к процессу, базирующемуся на научных методах. А дизайнеры понимают его по-другому: они не выдвигают гипотез и не изолируют переменные. Они создают прототипы, терпят неудачи и размышляют над тем, что им удалось выяснить. Так повторяется до тех пор, пока они не добьются успеха – или не откажутся от идеи. Получившим академическое образование людям этот процесс кажется беспорядочным, но то, что верно для медиков, совсем не обязательно верно для дизайнеров. Если дизайнеры подчинятся культурным нормам своей организации, они утратят свои преимущества, а их работа – актуальность.

“Как метод решения проблем дизайн-мышление имеет свои недостатки… оно может и не дать ответов на изначальный вопрос – вместо этого сам вопрос ставится под сомнение”.

В то же время руководителям нельзя поддаваться искушению оградить дизайнеров от организационной культуры, поместив их в лабораторию вне корпоративного кампуса или изолированное креативное пространство. Это, конечно, даст дизайнерам свободу для творчества, но все же слишком отделяться от своей компании они не должны, иначе их инновации не будут отвечать потребностям фирмы, и кроме того, они не смогут стимулировать в ней атмосферу творчества и сотрудничества.

“Программы дизайн-мышления должны поддерживать свою независимость от организации, не теряя при этом с ней связь”.

Чтобы противостоять давлению организационной культуры, дизайн-команде нужна поддержка топ-менеджеров. Обеспечьте ей защиту и положительное отношение к дизайн-мышлению сотрудников компании. Сообщайте всем о “быстрых победах”, когда дизайнеры помогают усовершенствовать существующие направления бизнеса. Разработайте систему показателей успеха – это может быть просто подсчет успешных инновационных разработок или измерение перемен в организационной культуре путем опроса сотрудников. Бережно относитесь к своей дизайн-команде; дайте ей время, чтобы расправить крылья. Помогите ей установить крепкие внутренние и внешние связи, это будет способствовать обмену идеями в контексте потребностей вашей фирмы.

2. “Проблема горизонта инноваций”

Настраивайте свою команду на устремленность в будущее – с тем, чтобы создать прорывные технологии самим или предсказать появление прорывной инновации, которая может поставить под угрозу ваш бизнес. В то же время совершенствуйте то, чем фирма уже занимается, – продукты, приносящие основной доход. Естественно, если внимание одновременно уделяется таким разным задачам, это само по себе уже рождает конфликт.

“Дизайн-мышление… помогает развить чувство эмпатии, заставляя организации встать на позиции тех, кого проблема затрагивает”.

Мелкие пошаговые изменения обычно больше приветствуются в организации и представляют собой меньший риск. Подрывная инновация неизбежно вызовет в фирме сопротивление, поэтому большие компании редко “подрывают” сами себя. У организаций имеются способы задушить творчество и поддержать конформизм, заставить людей замолчать – к сожалению, это часто происходит в сложные времена, как раз тогда, когда больше всего нужны творческие идеи. В такой обстановке дизайнеры могут призадуматься, стоит ли им во всеуслышание заявлять о своих концепциях и альтернативной точке зрения. Если вы предложите своей дизайн-команде в первое время сосредоточиться на постепенных улучшениях и маленьких победах, это поможет ей завоевать доверие, приобрести политический капитал и уверенность, необходимые для того, чтобы посвящать больше усилий работе с долговременной перспективой. К примеру, дизайн-лаборатория компании Canadian Tire разработала программу, с помощью которой можно управлять новогодней электрической гирляндой из дома или офиса. Эта разработка стала демонстрацией алгоритма проектирования для внутренних заказчиков в рамках большого проекта в области Интернета вещей. Таким образом, сочетая инновационные процессы разного уровня, Canadian Tire избавилась от конфликта второго типа.

3. “Проблема точки зрения”

По мнению терапевта, ваша болезнь – единственная проблема, заслуживающая внимания. А по вашему мнению, это всего лишь одна из десятка проблем, с которыми вам приходится иметь дело каждый день. Многие врачи лечат нас не так эффективно, как могли бы, потому что рассматривают очень ограниченный набор данных и факторов – только те, что имеют непосредственное отношение к нашему физическому здоровью. Но, возможно, найдется такой врач, который посмотрит на физическое состояние человека с его точки зрения – через призму всех его трудностей – и подберет такое лечение, которое будет учитывать всю систему.

“Привьется ли в фирме дизайн-мышление, зависит в первую очередь от ее лидеров”.

Такой комплексный подход необходим практически в каждом виде бизнеса и в каждой специальности. Дизайнеры не могут позволить себе выбрать какую-то одну позицию – будь то их собственная, клиентов фирмы, самой фирмы или внешних заинтересованных лиц. Они должны учитывать и держать под контролем все, нередко противоречащие друг другу, потребности. Конечно, сложно одновременно смотреть на один и тот же вопрос под разными углами. Удержание всех интересов в равновесии создает напряжение.

“Дизайн везде: в шляпе, которую мы носим, в клумбе у нас перед домом, в бумажном стаканчике, из которого мы пьем”.

За порогом лаборатории оригинальные идеи порой не выдерживают столкновения с организацией в целом, потому что люди воспринимают и используют вещи совершенно по-разному, даже в одной фирме. Когда начинают переплетаться интересы всех стейкхолдеров, сложность проекта достигает очень высокой степени – в особенности если стараться присвоить каждой точке зрения вес, чтобы учесть его в разработке. Некоторые дизайнеры разрешают этот конфликт так: они представляют сознательно не доведенные до конца проекты, чтобы переложить груз ответственности за выбор решения на других. Такой подход имеет свои преимущества: он привлекает к процессу многих людей и в то же время помогает получить одобрение большинства. Другие дизайнеры избирают иной путь, активно участвуя во внедрении своих идей. Это позволяет им распространить дизайнерский образ мышления на отдел управления продуктами и административные отделы, стимулируя в них системный подход.

Передовая практика

Несмотря на накопленный десятилетиями опыт, многие по-прежнему воспринимают дизайн-мышление скорее как творческую деятельность, нежели как аналитический процесс. При условии правильного использования оно содержит элементы и того и другого, а также другие составляющие. Чтобы добиться успеха, следуйте проверенным на практике правилам:

Сами по себе – и вместе со всеми. Создайте, по крайней мере, на первое время отдельное пространство, соответствующее творческому настрою вашей команды своей планировкой, мебелью и так далее. Даже если вы предпочитаете разместить дизайнеров по разным отделам, выделите им помещение, где они смогут собираться, чтобы обмениваться мыслями. Поощряйте встречи для обсуждения идей как внутри компании, так и за ее пределами.
Информируйте и просвещайте. Дизайнерам нужны поддержка и понимание лидеров. Расскажите топ-менеджерам и всем сотрудникам фирмы о дизайн-мышлении и преимуществах креативной культуры. Держите людей в курсе того, чем занимается дизайн-команда и каких результатов она добилась.
Изучайте разные взгляды. Прислушивайтесь к разным точкам зрения на дизайн в своей организации и за ее пределами. Рассматривайте возможность проектирования платформ для широкого применения в противовес индивидуальным решениям. Призывайте людей из своего круга поделиться комментариями и идеями на рабочих встречах и в фокус-группах. Просите потенциальных пользователей протестировать ваши прототипы, наблюдайте за тем, как они их используют, а затем обсуждайте их впечатления и предложения.
Используйте системный подход. Ваши решения должны функционировать в разных системах более высокого уровня, поэтому учитывайте политические, социальные, эмоциональные и экологические требования. Консультируйтесь с внешними стейкхолдерами – местными сообществами и группами, представляющими разные интересы.

Создание структуры

Обдумайте стратегию своей фирмы в отношении инноваций и определите, будет ли дизайн-мышление ей соответствовать. На какие инновации нацелены руководители – подрывные или пошаговые? Хотят ли они придерживаться существующего в организации образа мышления или видят необходимость в культурном сдвиге? Для подрывной инновации лучше создать отдельный аналитический центр, а для пошаговых инноваций – оставить разработчиков в разных отделах. Возглавить команду дизайнеров должен человек, который способен добиться постоянного внимания и поддержки высшего руководства и который хорошо понимает, насколько в организации важно единодушие. Для начала выберите такие проекты, которые способны принести быстрые победы; рассказывайте об этих победах всей компании.

Об авторе

Дэвид Данн работал в Школе менеджмента Ротмана в Торонто, преподает дизайн-мышление в Университете Виктории в Британской Колумбии.