Джулз Годдард - Непривычный смысл, привычная бессмыслица

Рецензия getAbstract

Традиционные принципы управления утратили свою эффективность в современных рыночных условиях, требующих творческого подхода и предпринимательского чутья. Джулз Годдард из Лондонской школы бизнеса и Тони Экклс из Школы бизнеса имени Дж. Касса считают, что любая организация способна провести преобразования, необходимые для того, чтобы не растерять конкурентные преимущества. Подробно анализируя корпоративное поведение и организационную эффективность, британские авторы выявляют основные проблемы, угрожающие бизнесу в наше время. Они предлагают и практические решения, которые помогут организациям приспосабливаться к новым условиям, меняться и развиваться. Авторы доказывают, что традиционные принципы управления подавляют свободное мышление и создание инноваций. По их мнению, руководители компаний должны давать своим сотрудникам большую свободу в принятии решений и поощрять стремление к риску. getAbstract рекомендует этот новый взгляд на менеджмент лидерам, которые столкнулись с необходимостью перемен.

Основные идеи

Бизнес-теории – плохая замена деловой проницательности, интуиции и инновациям.
Не нужно быть лучше конкурентов. Нужно быть другим.
Концепция “лучшей практики” – возможно, самая пагубная идея в менеджменте за последние 20 лет.
Как правило, компании терпят неудачу, потому что их руководители не признают стратегических ошибок или не видят слабых мест.
В основе эффективной стратегии лежит спонтанность, а не предсказуемость.
Конкурентоспособные организации поощряют рискованные идеи и действия. Их лидеры признают неизбежность ошибок.
Руководители часто восхищаются смелыми предпринимателями, но отказываются следовать их примеру в своих собственных стратегических инициативах.
Лидеры должны соблюдать баланс между управлением текущей деятельностью и инновациями. Но первое требует контроля и порядка, а второе – изобретательности и управляемого хаоса.
Не думайте, что знаниями, опытом и лидерскими способностями обладают в вашей компании лишь избранные.
Корпоративная демократия намного привлекательнее для сотрудников, чем автократия.

Краткое содержание

Есть ли надежная формула?

Универсального рецепта успеха в бизнесе не существует. То, что обеспечило успех одной компании, может привести к неудаче другую. Нет универсальной теории, которая описала бы принципы достижения победы в областях, неотъемлемой чертой которых является соперничество, таких как бизнес или спорт. Чтобы победить, нужны особый склад ума и способность осуществлять задуманное. Любой успех в бизнесе – это исключительное явление, как художественный шедевр или научный прорыв. Выигрышная стратегия возникает благодаря интуиции и чутью, а не правилам и системам идей.

“Рынок – это поле битвы между системами убеждений… Как человеческие существа, мы все склонны ошибаться. Неверные допущения, иллюзии, белые пятна и заблуждения – составляющая жизни. Когда из-за одинаковых ошибочных взглядов все конкуренты оказываются в одной и той же точке пространства, эти взгляды становятся «привычной бессмыслицей»”.

Предпринимательство – это поиск чего-то нового, оно предполагает отрицание устоявшихся истин и пренебрежение критикой. Проявляя смелость и упорство, предприниматели претворяют в жизнь свои идеи и создают инновационные продукты и услуги. Когда поток идей иссякает, бизнес начинает испытывать трудности. Пусть ваша компания будет не лучше других, а просто другой. Действия, в основе которых лежат универсальные стратегии и традиционные убеждения, с большей вероятностью дадут посредственные результаты. Решающим фактором успеха ошибочно считают реализацию стратегии; но, как и стратегия, реализация зависит от того, есть ли у вас концепции, которые можно воплотить в жизнь.

Опасность “лучших практик”

Нельзя брать новые высоты, применяя одни и те же формулы. Наиболее успешные компании выделяются из общей массы благодаря своей новаторской философии или естественной эффективности. Компании, перенимающие “лучшие практики” и использующие предсказуемые методы, никогда не возвысятся над заурядностью.

“То, что экономисты называют асимметричной информацией, мы называем «непривычный смысл»… «Непривычный» – потому что победитель знает то, чего не знают конкуренты”.

Популярная идея использования “лучших практик” ничего не дает. Она поощряет единообразие и препятствует оригинальности мышления. Новые идеи пугают слабых и лишают их способности к действию. Сильные, напротив, понимают, что рост невозможен без риска и ошибок, из которых необходимо извлекать опыт. Многих руководителей желание действовать наверняка заставляет избегать риска. Им кажется, что ошибки ставят под угрозу их карьеру и снижают акционерную стоимость бизнеса. Консерватизм действительно приносит им свою выгоду, но при этом сокращает возможности обеспечить дополнительную выгоду для акционеров. А ведь известно, что временные трудности обычно мало влияют на долгосрочные результаты компании.

“К стратегическим идеям в силу их неожиданности сначала неизменно относятся с недоверием. И лишь намного позже, если идея оправдала себя, все начинают наперебой утверждать, что всегда ею восхищались”.

Организации, ориентированные на будущее, всегда стремятся идти дальше, чтобы оставаться лидерами рынка. Поэтому если компания сосредоточивает основные усилия на чем-то другом, например эффективности затрат, это говорит о слабом менеджменте. Это означает, что фирма потеряла стратегическое преимущество и ее руководство заботится лишь о снижении расходов и отражении атак конкурентов. Помните о симптомах, указывающих на стратегический кризис:

Ваша компания оценивает свои затраты в сравнении с конкурентами;
Менеджеры получают приказы преодолеть разрыв с лидером рынка;
Пытаясь решить возникшие проблемы, руководство начинает экспериментировать с новейшими управленческими концепциями.

“Обучающаяся организация… терпимо относится к ошибкам, сделанным в процессе сознательного поиска знаний и истины”.

Организации, нацеленные на максимизацию прибыли, менее успешны, чем те, которые ставят своей целью удовлетворенность клиентов. Хотя прибыль – надежное мерило успеха, она не должна быть главной целью бизнеса: это плохо на него влияет. Рынок вознаграждает руководителей, которые стремятся выстроить прочные отношения с потребителями.

“Не существует и не может существовать никакого алгоритма разработки выигрышной стратегии на конкурентном рынке”.

Причиной трудностей компании редко становятся внешние обстоятельства. Поток выручки и рост замедляются или останавливаются, потому что высшее руководство отказывается признать стратегические ошибки или слабые рыночные позиции в тот момент, когда дело еще можно исправить. Большинство обстоятельств, сдерживающих рост, имеют внутренний характер и поддаются контролю. Лидеры успешных фирм быстро понимают, насколько верны их допущения в отношении рынка, технологий или принятого стратегического направления, и вовремя вносят коррективы.

Мастера стратегии

Компании, относящиеся к одной отрасли, могут обслуживать одну и ту же клиентуру и пользоваться услугами одних и тех же консультантов. Но их бизнес-стратегии могут при этом различаться; в их основе лежат определенные, характерные только для каждой из этих компаний системы убеждений. Стратегия – это не рецепт и не шаблон. Ее эффективность зависит от того, что работает и что не работает в данной ситуации. Стратегия представляет собой не план по увеличению прибыли, а импровизацию, ответную реакцию на конкретные условия и переменные. Принятие такого взгляда на стратегию означает, что вы:

думаете о том, как превзойти конкурентов, а не о том, как уложиться в бюджет;
сравниваете свои результаты с результатами конкурентов, а не с заданными заранее стандартами и прошлыми периодами;
позволяете рынку определять ценность вашего бизнеса;
не боитесь экспериментировать и ошибаться.

“Все великие бизнес-стратегии объединяет одно свойство: они кажутся идущими вразрез с общепринятой логикой, когда их придумывают и применяют впервые”.

Организации должны призывать своих сотрудников выдвигать новые идеи, даже такие, рациональность которых, на первый взгляд, сомнительна. Дальновидные руководители прощают людям ошибки, которые те делают в поисках истины и информации. Передовые компании стимулируют инновации на разных направлениях; для этого нужно иметь план экспериментов и все время его обновлять. У крупных организаций есть одно очевидное преимущество перед мелкими: у них больше ресурсов, которые позволяют параллельно работать над разными идеями. Удачная стратегия обычно кристаллизуется не сразу: как художники или поэты, избегающие жестких сроков, хорошие стратеги не спешат.

“В бизнесе мы достигли той точки, где методы традиционного менеджмента утратили свою эффективность. Мы топчемся на месте, потому что все эти методы больше не работают”.

Многие руководители восхищаются выдающимися предпринимателями, такими как Ричард Брэнсон, Билл Гейтс и Стив Джобс, за их смелость, оригинальность мышления, уверенность и упорство. Но сами оказываются неспособны проявить эти качества. Их стратегические инициативы однообразны: аутсорсинг, снижение затрат, сокращение штата, обратная связь по методу 360° и тому подобное. Возможно, в отсутствии у них смелости виновата система. Для директоров компаний, равно как и для политиков, важно соответствовать ожиданиям тех, кто их выбрал или назначил на эту должность. Они боятся ошибок и потому предпочитают консервативный подход.

Традиционная модель управления

Найти правильное соотношение между ведением текущей деятельности и внедрением инноваций – одна из сложнейших задач любого бизнеса. Если управление операциями требует порядка, согласованности, контроля и указания направления, то инновации невозможны без организованного хаоса, изобретательности, обмена идеями и самостоятельности в мышлении и действиях. Для успеха бизнесу нужны оба эти элемента, но многие компании по-прежнему работают в рамках классической модели управления, типичные признаки которой – авторитарность и бюрократизм. В основе классической модели лежат следующие принципы:

Иерархия власти. Правом принимать решения, затрагивающие всю организацию, наделены немногие избранные. Большинство добровольно отказывается от своей независимости в пользу этого меньшинства. Недостаток: работники становятся пассивными и беспомощными. Сотрудников разных подразделений – к примеру, “белые воротнички” и фабричных рабочих – разделяет все больше преград.
Единая цель. Успех невозможен без полного единства. Все сотрудники организации имеют общие цели, принципы и убеждения. Недостаток: стремление к общей цели уничтожает разнообразие мнений и возможность дискуссии. Большинство считает любознательность нездоровым явлением.
Узкая специализация. Работники добиваются наилучших результатов, если их наделяют конкретными обязанностями. Личная ответственность мотивирует сильнее, чем коллективный успех. Недостаток: узкая специализация ограничивает возможности для сотрудничества, обучения и взаимопомощи, а также создает условия для поиска виноватых и взаимных обвинений в случае неудачи.
Стандартизация процессов. Эффективность достигается точным выполнением процедур, включающих в себя действия множества людей. Недостаток: успех зависит от того, насколько четко разработаны процедуры. Любые изменения спускаются сверху.
Планирование результатов. Для обеспечения эффективной работы компании необходимо стратегическое планирование. Управленческие процессы основываются на прогнозах, перспективных оценках и контрольных точках. Недостаток: ошибочная убежденность в том, что можно воспроизвести прошлые успехи в будущем, не внедряя ничего нового.
Денежная мотивация. Основной стимул для персонала – финансовое вознаграждение. Большинство сотрудников предпочитают деньги удовлетворению от работы. Недостаток: гордость за свои достижения не является фактором, влияющим на результативность; источником мотивации остаются только деньги.

Управление изменениями

Процесс изменений идет быстрее, чем процесс обучения. Чтобы оставаться конкурентоспособными, компании должны больше взаимодействовать с творческими сообществами. Проекты по внедрению перемен оканчиваются ничем, потому что не поддерживаются персоналом. Работники часто сами видят необходимость в изменениях и готовы к ним, но они хотят участвовать в их разработке, а не получать от начальства указания, что и как нужно исправить. Чтобы повысить шансы на успех вашей программы перемен, следуйте простым правилам:

Введите правила, регулирующие ежедневную деятельность, а не просто ставьте цели;
Используйте различные методы для поощрения сотрудников и отслеживания результатов в краткосрочной перспективе;
Объясните, что перемены целесообразны с этической и моральной точек зрения;
Дайте работникам возможность проявить инициативу в процессе внедрения перемен;
Руководители должны доказывать свою приверженность переменам поступками, а не только словами;
Уважайте право сотрудников уйти, отказавшись от участия в процессе.

“Понятие лучших практик – возможно, самая деструктивная по отношению к созданию ценности концепция из тех, что были разработаны в бизнес-школах и консалтинговых агентствах за последние 20 лет”.

Упрощение процедур приносит организациям значительную выгоду. Однако многие руководители, пытаясь усовершенствовать процессы, обычно лишь добавляют в них новые элементы, еще больше их усложняющие. Также руководители склонны считать, что необходимы масштабные преобразования, тогда как решения на самом деле намного ближе и проще. Уоррен Баффет, например, руководствовался всего четырьмя простыми правилами инвестирования и часто цитировал основателя IBM Томаса Уотсона, сказавшего: “Я не гений. Просто я кое в чем смыслю. И стараюсь заниматься этим кое-чем”.

Организационный контекст

Сегодня руководители работают в сложнейших условиях. Их корпоративное начальство ожидает от них командной игры, и в то же время они должны соревноваться с коллегами за повышение в должности. Собственники компании требуют от них увеличения акционерной стоимости, но при этом не хотят, чтобы они нарушали этические и юридические нормы или поступались своими ценностями.

“Перенимать лучшие практики – значит отказаться от каких-либо претензий на оригинальное мышление. Это просто плагиат в промышленных масштабах”.

В условиях такого давления со всех сторон большинство руководителей предпочитают не рисковать: они защищают свои личные интересы, создавая при этом видимость, что пытаются преодолеть моральные дилеммы. Их действия редко соответствуют словам – и это нормальная реакция, учитывая главенство инстинкта самосохранения. В большинстве фирм цена риска или ошибки намного выше, чем вознаграждение за успех.

“Даже самое превосходное исполнение не скроет банальности стратегии”.

Во многих организациях ошибочно полагают, что наем лучших работников гарантирует наилучшие результаты. Однако исследования показывают, что главный фактор, влияющий на эффективность, – организационный контекст, благодаря которому рядовые сотрудники часто достигают лучших результатов, чем одаренные “звезды”. Заинтересованные, мотивированные сотрудники, которых ценит начальство, прилагают больше усилий. Поэтому формируйте такую культуру, в которой людей не будут наказывать за нестандартное мышление и упорство. Выдающиеся лидеры нужны только слабым компаниям; компетентные, честные и мотивированные сотрудники не нуждаются в постоянном надзоре и наставлении.

“Умные” группы и корпоративная демократия

Не думайте, что только у избранного меньшинства в вашей компании есть знания, опыт и лидерские способности. Такую задачу, как операция на сердце, несомненно, лучше доверить признанному специалисту в этой области. С другими задачами, например определением цены на новый продукт или прогнозированием результатов выборов, лучше справится группа.

“Стратегические решения не подлежат обобщению. Они строятся на интуиции и озарениях, а не на правилах и принципах. Озарения – это мелкие, часто недолговечные находки. Нечто новое, чего раньше просто не замечали”.

“Умные” группы состоят из специалистов разного профиля, имеющих разные взгляды и свободно выражающих свое мнение. Начальника у них нет. Инновации, творчество и рост невозможны, если руководители организаций заставляют подчиненных разделять определенные ценности и цели. Поддержание статус-кво мешает обновлению. Персонал любой организации способен измениться; ему только не хватает механизма для осуществления перемен. Молодые лидеры и опытные руководители, поддерживающие передовые взгляды, должны взять на себя инициативу и заменить автократию корпоративной демократией.

Об авторах

Джулз Годдард – научный сотрудник Центра совершенствования методов управления при Лондонской школе бизнеса и член Академического совета Центра подготовки руководящих кадров при INSEAD. Тони Экклс – приглашенный профессор стратегического управления Школы бизнеса имени Дж. Касса при Лондонском городском университете.