Джон Катценбах, Дуглас Смит - Командный подход

Основные идеи

• Командная работа только тогда будет эффективной, когда организация создаст необходимые для этого условия.
• Хотя многие руководители и знают, что такое командный подход, они не в состоянии воплотить свои знания на практике.
• Чтобы группа людей превратилась в подлинную команду, она должна сплотиться вокруг задачи, решение которой требует коллективных усилий.
• Высокоэффективная команда должна иметь собственную четко сформулированную миссию, отличную от общей миссии организации.
• Успех команды зависит от совокупности навыков ее членов, а не от личностных характеристик каждого из них.
• Эффективной командной работы не бывает без коллективной дисциплины.
• Чтобы сформировать высокоэффективную команду, нужен энтузиазм.
• Членов команды должны объединять общий подход к работе, принятые модели поведения, а также отлаженный процесс обмена информацией.
• Топ-менеджеры редко способны составить команду из-за особенностей организационной структуры, иерархических отношений или занятости.
• Команды проходят жизненный цикл от разрозненной группы людей до сплоченных коллективов, в которых каждый заботится об общем успехе.

Краткое содержание

Основы командной работы

Не многие руководители знают, как на практике организовать командную работу. Первое, что необходимо для превращения группы людей в сплоченный коллектив, – это наличие важной и сложной задачи. Нередко в такой ситуации команды возникают сами собой, без вмешательства извне. Однако если вы целенаправленно занимаетесь созданием команды, то обязательно учитывайте и другие “базовые условия” командной работы, такие как небольшая численность коллектива, общие цели, единый подход к работе, готовность сообща нести ответственность.

“Эффективность – вот причина и смысл существования команд”.

Несмотря на то что работа в команде намного эффективнее усилий отдельных людей, высокоэффективные команды – большая редкость. Многие полагают, что высокую эффективность обеспечивает организационная структура горизонтального типа, но это не так. Лучше всего команды действуют тогда, когда заданы четкие стандарты и налажены вспомогательные процессы.

Что такое команда

Отличная команда может получиться даже из группы людей с ярко выраженной склонностью к индивидуализму. Чтобы воспитать в членах команды чувство ответственности друг перед другом, создайте такие условия, в которых эффективная работа будет выгодна каждому. Люди только тогда начинают ощущать себя единой командой, когда им приходится регулярно рука об руку трудиться над решением общих задач. При этом команды, которые устанавливают для себя конкретные стандарты эффективности и внимательно следят за их соблюдением, демонстрируют лучшие результаты, чем те, у которых таких стандартов нет.

“Задачи, стоящие перед крупными компаниями в любой отрасли... требуют быстроты реагирования, скорости исполнения, перевода сервиса в онлайн и повышения качества, чего не добиться индивидуальными усилиями. Команды способны наверстать упущенное”.

Благодаря учреждению стандартов и механизмов обмена информацией, команды позволяют компании быстрее реагировать на возникающие проблемы. Они начинают поиск решений этих проблем, не ожидая, пока руководство организации спустит им распоряжение вниз через все бюрократические инстанции.

Команда работает эффективнее, чем отдельные работники или рабочая группа, в которой люди заняты выполнением сходных заданий: члены команды постоянно делятся друг с другом идеями и обмениваются опытом. А удовольствие от коллективной работы придает им сил и помогает ориентироваться в постоянно меняющихся условиях.

“Создание команд – это лучший способ интеграции усилий поверх структурных границ, а также оптимизации и подпитки ключевых процессов”.

Руководители привыкли рассуждать о командном подходе как о корпоративной ценности, часто не видя в командах того, чем они являются на самом деле, – средства эффективной работы. Если в культуре компании эффективность не является одним из приоритетов, то у нее не будет и настоящих команд, сколько бы о них ни говорилось. Некоторые люди принципиально возражают против командной работы, предпочитая трудиться в одиночку и считая, что в коллективе им будет некомфортно. В самом деле, такие сотрудники есть всегда – пусть они работают сами по себе. Что касается остальных, то одними словами их не убедишь: вам придется доказать на деле преимущества работы в команде.

“Только непосредственно в разговорах с людьми, работавшими в настоящих или же, наоборот, несостоявшихся командах, мы сумели определить, чем же отличается команда от простой группы людей, выполняющих общую работу”.

Главное, что вы можете сделать для обеспечения успешной работы своей команды, – сформулировать четкие и непротиворечивые критерии эффективности. Помните и о том, что число членов команды не должно превышать 25 человек, – в противном случае их взаимодействие осложняется. Подбирайте людей, обладающих тремя дополняющими друг друга компетенциями: 1) высоким профессионализмом; 2) умением принимать решения и решать проблемы; 3) навыками межличностного взаимодействия.

“Во многом секрет успеха команд кроется в их последовательном стремлении к эффективности”.

Все члены команды должны видеть перед собой одну и ту же цель – достаточно значимую, чтобы придать существованию этой команды смысл. Высокоэффективная команда тратит на формулировку такой цели много времени, зато у всех, кто принимает в этом участие, укрепляется желание ее достичь. После того как общая цель поставлена, разработайте на ее основе промежуточные целевые показатели. Цели команды должны отличаться от целей организации. Четкая формулировка целей создает равные для всех условия и побуждает членов команды соответствовать коллективным нормам поведения. Успешное достижение промежуточных целей сплачивает команду, и благодаря общности целей у людей вырабатывается единый подход к работе и чувство взаимной ответственности.

“Кривая командной эффективности”

Эффективность командной работы растет по J-образной кривой, проходя пять стадий. Первая стадия – это “рабочая группа” (или “группа с единственным лидером”), результат работы которой представляет собой простую сумму усилий ее членов. Каждый человек в этой группе действует независимо от других. Такие группы преобладают в организациях с жесткой иерархией и развитой культурой индивидуальных достижений. Поскольку перед рабочими группами не ставят сложных задач, требующих эффективной работы, у них нет и возможности превратиться в команду в подлинном смысле слова.

“Команда – это самостоятельная рабочая единица, а не набор положительных ценностей”.

Допустим, у рабочей группы появился шанс на превращение в сплоченный коллектив: перед ней поставили по-настоящему сложную задачу. Однако ее члены не захотели учиться тому, как сотрудничать друг с другом и объединять усилия. Они только ведут разговоры о командной работе, не стремясь перейти от слов к делу. Эффективность такой “псевдокоманды” будет еще ниже, чем у рабочей группы. В другом случае рабочая группа действительно стремится стать командой и повысить свою эффективность, но не знает, как: у ее членов нет общей цели и единого подхода к работе, отсутствует дисциплина. Такая группа превращается в “потенциальную команду”, эффективность которой выше, чем у “псевдокоманд”, но редко превышает эффективность большинства обычных рабочих групп.

“Базовые элементы применимы к самым разным группам, включая команды, созданные для выработки рекомендаций (например, целевые группы специалистов); команды производителей и исполнителей (команды рабочих или специалистов по продажам); команды управленцев (команды менеджеров на разных уровнях)”.

Результативность работы резко вырастет, как только “потенциальная команда” трансформируется в “настоящую (эффективную) команду”. Ее члены готовы нести коллективную ответственность за соблюдение единых стандартов, имеют общую цель и единый подход к работе. Эта форма организации на голову выше любой “псевдокоманды”, действиям которой присуща разобщенность. Тем не менее любой “настоящей команде” нужно стремиться перейти на высший уровень развития – стать “высокоэффективной (выдающейся) командой”. По достижении этого уровня (а сделать это отнюдь не просто) вы получите команду, члены которой относятся к личностному росту и успеху других как к своему собственному. Однако даже высокоэффективные команды прекращают существование, после того как добиваются поставленных целей.

Как превратить группу индивидов в команду

Чтобы превратить группу в настоящую (а еще лучше – в высокоэффективную) команду, прежде всего обдумайте, что вам придется сделать для значительного повышения продуктивности. Отвечая на этот вопрос, исходите из шести “базовых элементов” команды: 1) ее численности; 2) набора дополняющих друг друга навыков ее членов; 3) общей миссии; 4) конкретных целей; 5) единого подхода к делу; 6) общей ответственности за результат.

“Препятствия неизбежны в жизни команд”.

Кроме того, обратите внимание и на другие важные характеристики команды:

1. Сплочению команды помогают общие символы или ритуалы, отражающие ее миссию, – логотипы, церемонии, особым образом оформленные места проведения встреч.
2. Руководителю необходимо целенаправленно поддерживать в команде энтузиазм, при необходимости принимая меры к его стимулированию.
3. В процессе становления команды ее члены участвуют в важных для коллектива событиях, из которых складывается общая история. Позаботьтесь о том, чтобы эта история стала частью идентичности команды.
4. Развивайте “взаимную приверженность”: группа становится командой только тогда, когда люди начинают заботиться об успехе друг друга.
5. Людей сплачивает в команду нацеленность на общий результат.

“Конфликт, как и доверие со взаимозависимостью, – неотъемлемая часть становления настоящей команды”.

Управляя командой, руководствуйтесь следующими универсальными принципами высокоэффективной командной работы:

• В первую очередь добейтесь того, чтобы каждый член команды ясно представлял всю важность и настоятельность задачи, которую предстоит решить.
• Подбирая сотрудников, прежде всего оценивайте их профессиональные навыки и потенциал, а не психологические качества.
• Особое внимание необходимо уделить первым встречам членов будущей команды. Сразу задайте нужный тон и начните вырабатывать общие подходы к работе.
• Четко сформулируйте понятные правила поведения. Действуйте осторожно: если вы не сможете обеспечить соблюдение этих правил, это будет воспринято как признак того, что слова у вас расходятся с делом.
• С самого начала поставьте перед командой конкретные цели, достижение которых потребует определенного напряжения сил.
• Постоянно снабжайте команду новыми данными, побуждая к непрерывному анализу меняющейся ситуации.
• Члены команды должны проводить много времени вместе, чтобы выработать единый взгляд на то, что они делают (особенно на ранних этапах работы).
• Отмечайте достижения и успехи членов команды. Сделайте признание заслуг частью командной культуры.

Функции лидера

Став руководителем команды, никогда не забывайте, что ваша цель – не индивидуальная, а коллективная эффективность. Объясните всем, что они должны добиться успеха именно как команда, а не как отдельные исполнители. Вовлекайте членов команды в принятие каждого решения, но не устраняйтесь от этого процесса полностью.

“Настоящая, преданная своему делу команда является наиболее производительной рабочей единицей, имеющейся в распоряжении менеджмента, – при условии, что перед командой поставлены конкретные цели, за достижение которых она несет коллективную ответственность, и при условии, что этика эффективности организации требует достижения этих целей”.

В качестве лидера помогайте команде придерживаться выбранных целей. Поддерживайте интерес членов команды к работе и их веру в свои силы. Укрепляйте взаимоотношения между ними. Следите за тем, чтобы команда обладала нужной комбинацией профессиональных навыков, и побуждайте людей к повышению своего уровня, усвоению новых знаний. Создайте такие условия, в которых каждый мог бы проявить себя. Не вините отдельных людей в неудачах и не ищите оправданий для командных провалов. Выступая в качестве посредника между командой и внешним миром, обеспечьте коммуникации, техническую и иную поддержку, устранение препятствий.

Преодоление препятствий

На пути к высокой эффективности команда столкнется с множеством преград. Чаще всего потенциальная команда застревает на каком-то этапе развития из-за того, что ее члены не умеют работать вместе или не видят в этом необходимости. Но главный барьер на пути к высокой эффективности – непонимание миссии команды или отсутствие у нее цели, требующей напряжения сил. Однако даже при наличии и того и другого отрицательную роль могут сыграть особенности корпоративной культуры. Например, такие: в компании преувеличивается ценность индивидуальных достижений, существует несколько противоречащих друг другу критериев эффективности, не анализируются причины неудач. Команду также ожидает провал, если ее членам не хватает профессиональных навыков или интереса к работе. Наконец, преградой можете стать вы сами, неправильно понимая свою роль лидера.

“Все команды когда-нибудь заканчивают свое существование. Но это отнюдь не означает, что им надо жертвовать достигнутой эффективностью”.

Бороться с проблемами и препятствиями помогает возвращение к “базовым элементам” команды, таким как миссия и конкретные цели. Стремитесь к “маленьким победам”, демонстрирующим важность получения результатов и правильного взаимодействия. Посылайте сотрудников на обучение или приглашайте специалистов по командоообразованию (фасилитаторов). Наконец, если, несмотря на все усилия, команда не функционирует как надо, измените ее состав: избавьтесь от тех, кто тормозит работу, хотя это и непросто.

“Большинство известных нам моделей «организации будущего» – «сетевые», «кластерные», «неиерархические», «горизонтальные» и т. д. – предполагают, что главной рабочей единицей в компании должна стать команда, а не индивид”.

Командная работа топ-менеджеров – очень редкое явление. Обычно руководителям высокого уровня намного удобнее создать рабочую группу, которая не будет пытаться стать единой командой. Формирование команды из топ-менеджеров прежде всего осложняется тем, что они склонны понимать под целями команды цели организации. Кроме того, многие руководители считают, что их высокое положение сохранится и тогда, когда они войдут в состав команды. Наконец, у некоторых просто нет времени на то, чтобы участвовать в формировании сплоченного коллектива. Но если решение задачи требует создания команды из топ-менеджеров, вам придется противостоять этим тенденциям. Поставьте конкретные цели и распределите работу между отдельными группами в составе команды (подкомандами). Критерием отбора членов должно стать наличие у них нужных навыков, а не их должности. Противодействуйте возникновению иерархических отношений внутри команды. Требуйте от ее членов выполнения “равного объема реальной работы” и соблюдения принятых в других командах стандартов поведения, общения и принятия решений.

Команды и изменения

Командная работа всегда стимулирует личностные изменения: люди должны взять на себя новые обязательства и освоить новые модели поведения. Если в команде появляются новички, они всегда привносят свежий взгляд на ситуацию и бросают вызов устоявшемуся порядку. Команды играют важную роль и в организационных преобразованиях. Например, команда, состоящая из руководителей, может продемонстрировать персоналу ту модель поведения, которая должна стать в компании общепринятой. Команды, объединяющие представителей разных подразделений, способствуют формированию единой культуры и установлению новых критериев эффективности. В командах воплощается концепция самообучающейся организации. Командного подхода требуют такие задачи, как составление рекомендаций специалистов, создание новых продуктов или процессов. Тем не менее когда конкретные цели, ради которых команда создавалась, достигнуты, не пытайтесь ее сохранить – двигайтесь дальше без сожаления.

Об авторах

Джон Катценбах – старший партнер в международной консалтинговой компании, специализирующейся на вопросах командной работы, лидерства и эффективности. Дуглас Смит – консультант, автор пяти книг, в том числе книги “Как измерить успех”.