Патрик Ленсиони - Смерть от совещаний

Основные идеи

Совещания часто бывают скучными, вялотекущими и не имеющими цели.
Плохо организованное, скучное совещание – признак того, что компанией руководят не энергично, что ее потенциал не реализуется.
Руководителю по силам сделать совещания эффективными и интересными.
Длительные совещания не обязательно плохи, а короткие – не обязательно хороши. Продолжительность собрания не так важна, как его эффективность.
Драматизм и выявление конфликтующих сил сделают совещания увлекательнее и заставят участников энергичнее включаться в обсуждение.
Задача ведущего совещание – направлять конфликт в нужное русло, управляя его энергией.
Совещания должны быть четырех типов: ежедневные пятиминутки, еженедельные тактические совещания, ежемесячные стратегические совещания и ежеквартальный анализ ситуации.
Не задавайте совещаниям слишком жесткую структуру.
Не перегружайте сотрудников обилием данных и слишком длинной повесткой дня.
Не объединяйте на еженедельных встречах тактические вопросы со стратегическими, иначе ваши руководители станут менять стратегические планы из-за тактических препятствий.

Краткое содержание

История Кейси

Кейси Макдэниел, основатель и исполнительный директор компании Yip Software, – приятный и обаятельный парень, но не слишком выдающийся руководитель. А точнее – не умеющий зажигать людей. Он живет в маленьком туристическом городке Кармеле в штате Калифорния, где пятьдесят лет назад обосновались его родители. В детстве Кейси подрабатывал кэдди на местных полях для гольфа. Благодаря успехам в гольфе он получил стипендию от Аризонского университета, где занялся изучением электротехники и информатики. Отличником Кейси не стал, зато в гольф играл блестяще и, закончив университет, в течение пяти лет выиграл множество соревнований во втором эшелоне. Казалось, он уже был готов к серьезному прорыву, но тут у него обнаружилась “псевдопсихологическая проблема” – безотчетный страх (yips), от которого у игрока дрожат руки, когда нужно ударить клюшкой по мячу. Кейси пришлось выйти из большого турнира. Но он не отчаялся и вскоре изобрел виртуальный симулятор гольфа. Игра имела огромный успех, и Кейси создал компанию под названием Yip Software, которая специализировалась на спортивных симуляторах – для гольфа, велогонок и тенниса. Бизнес пошел в гору: в течение восьми лет Yip Software выпустила восемь игр.

“Совещания – загадочный парадокс”.

Отец четверых детей, Кейси был привержен семейным ценностям и не хотел выпускать игры с элементами насилия, столь популярные у подростков. Он настаивал на том, что Yip должна производить реалистичные, инновационные, высококачественные спортивные игры, предназначенные для тех, кто занимается спортом.

“Во всех типах организаций, с которыми я работаю, – независимо от размера, отрасли и расположения – людей выводит из себя в совещаниях одно и то же”.

Продукция компании пользовалась большим спросом, но если смотреть объективно, дела шли посредственно. Более энергичный лидер извлек бы из тех же условий гораздо больше выгоды – компания могла бы быть в два раза больше. Но Кейси недоставало амбиций, ему не хватало энергии, страсти и жажды успеха. Свести концы с концами, получить небольшую прибыль и немного поиграть в гольф – вот все, к чему он стремился.

“В совещаниях как таковых нет ничего особенно плохого, поэтому вполне реально превратить их в захватывающее, продуктивное и веселое времяпрепровождение”.

Между тем сотрудники компании ездили на отраслевые выставки и возвращались оттуда пораженные тем воодушевлением, которое они замечали у представителей других фирм. Вот если бы в Yip все было так же! Подобной любви к своему делу в корпоративной культуре Yip не было и в помине.

Все текло своим чередом, пока Кейси не нанял менеджера по работе с персоналом по имени Мишель. Мишель провела исследование и пришла на совещание, вооружившись его результатами. Такого в Yip еще никогда не было. Данные опроса показали, что у сотрудников плохой моральный настрой. Руководители стали думать почему. Кейси предположил, что коллективу нужно вокруг чего-нибудь сплотиться; София, вице-президент по продажам, сказала, что компания должна развиваться и начать разрабатывать приключенческие и фэнтези-игры для детей; Тим, финансовый директор, выразил мнение, что хорошим импульсом для сотрудников были бы надбавки или премии. Но Коннор, жизнерадостный глава отдела маркетинга, возразил, что не против был бы зарабатывать больше, но, как и прочие, давно смирился со своей судьбой.

“Подумайте о своих любимых фильмах: обычно вы помните первую сцену. Что-то в ней привлекло ваше внимание, зацепило. Именно этого не хватает нашим совещаниям”.

Эти слова задели Кейси за живое. Он всегда считал себя справедливым – и тут вдруг его сотрудники сетуют на судьбу! Чтобы дать подчиненным возможность увеличить свои доходы, он решил выйти на IPO. Но затем ему позвонил Джей-Ти Харрисон, начальник отдела развития Playsoft, второй по величине компании по разработке видеоигр в США. Джей-Ти сказал, что Playsoft изначально специализировалась на детских приключенческих играх, а теперь юные клиенты подрастают, и симуляторы Yip могли бы стать удачным дополнением к ее продукции. Кейси согласился продать свое детище компании Playsoft, но при определенных условиях: он продолжит автономно руководить компанией, его управленческая команда будет работать в том же составе и Yip сохранится как отдельный бренд. В Playsoft согласились на эти условия, и неопытный в этих делах Кейси заключил сделку. Ход оказался неудачным: Playsoft заплатила за Yip своими акциями, которые вскоре резко упали в цене.

Нарушенное обещание

Мало того, что стоимость акций Playsoft упала и Кейси вместе со своими сотрудниками остался ни с чем, – Харрисон вскоре нарушил обещание Playsoft позволить Кейси и его команде управлять Yip самостоятельно. Он заявил о желании принять участие в очередном совещании. Совещание тянулось бесконечно долго, было скучным и непродуктивным, и Харрисону это совсем не понравилось. Он и не подозревал, что затянутые, скучные, утомительные, бессодержательные и неэффективные совещания – неотъемлемая черта корпоративной культуры Yip. Все их ненавидели, но привыкли как к ритуалу. Разговоры шли вокруг да около, самые важные вопросы оставались нерешенными. Вскоре Кейси узнал, что Джей-Ти и впредь намерен приезжать на совещания Yip, иногда предупреждая об этом заранее, а иногда и экспромтом. Кейси воспринял эту идею без энтузиазма, но изменить ничего не мог – компания ему уже не принадлежала.

“Нужна страстная, подлинная, неприглаженная, провоцирующая на идеи дискуссия, которая завершается, когда ведущий решит, что все высказались”.

Затем случилось еще кое-что: административный ассистент Кейси ушла в длительный отпуск по беременности. Замена бессменному секретарю нашлась в лице Уилла, сына друзей Кейси. Друг заверил Кейси, что Уилл – блестящий молодой человек, и это действительно было так. Уилл проработал три года в рекламном агентстве, только что закончил магистратуру в школе кинематографии и был удивительно организованным человеком с нестандартным мышлением. Не было упомянуто лишь о том, что еще со школьных лет Уилл лечился от расстройства психики.

“Независимо от того, какую позицию человек занимал изначально, принятое решение должны поддержать все”.

На собеседовании Уилл произвел приятное впечатление. Молодой человек страдал разновидностью обсессивно-компульсивного расстройства, и пока он принимал лекарство, болезнь, которая в основном проявлялась в непредсказуемых грубых выпадах, никак себя не выдавала. Но незадолго до поступления на работу в Yip Уилл решил, что больше не нуждается в медикаментах. Вскоре ему стало трудно контролировать свое состояние. В конце концов Уилл не сдержался и открыто выразил раздражение, выругавшись при всех по поводу очередного скучного и бесполезного совещания.

“Еженедельное совещание должно… длиться приблизительно шестьдесят минут, может быть, даже меньше”.

Для Кейси это стало первым звонком, показавшим, что нужно что-то менять. Кейси рассказал Уиллу, что, по слухам, Джей-Ти из Playsoft планирует занять его кресло и возглавить Yip. Затем Уилл тайком прочел в электронной почте, адресованной Кейси, письмо от Джей-Ти: тот был настолько поражен бесполезностью совещания, на котором присутствовал, что пришел к выводу о неспособности Кейси дальше управлять компанией. Как написал Джей-Ти, ему “редко приходилось видеть такое непродуктивное, лишенное вдохновения совещание”.

От совещаний зависит многое

Желая помочь Кейси поправить дела компании, Уилл решил разобраться в том, чтó делает совещания эффективными. И сам Кейси понял, что ради блага компании необходимо улучшить качество совещаний. Джей-Ти (который на деле и не думал занимать место Кейси, а просто хотел подтолкнуть его к активным действиям) знал то, что многие управленцы упускают из виду: совещание – это важный инструмент. Плохо организованное, скучное совещание – признак того, что компанией руководят вяло и безынициативно, что ее потенциал не реализуется. Обычно совещания имеют два недостатка, за которые их ненавидят большинство людей:

Скука. Сотрудники с трудом выслушивают утомительные презентации, недоумевая, зачем им высиживать попусту столько времени, когда есть так много важных дел.
Неэффективность. Совещания не приносят никаких реальных результатов.

“Выбрать регулярные интервалы – это важный шаг к тому, чтобы стратегические совещания не были отодвинуты на обочину”.

Уилл придумал, как избавиться от этих недостатков: необходимо придать совещаниям драматизм и поместить их в нужный контекст, сосредоточившись на конкретных вопросах.

Драматизм

В драме всегда присутствует столкновение разных сил. Вспомните свои любимые фильмы: Люк Скайуокер сражается с Дартом Вейдером в “Звездных войнах”, шериф Броуди вступает в поединок с акулой в “Челюстях”, Джон Нэш борется с шизофренией в “Играх разума”… Совещание в среднем длится примерно столько же, сколько обычный киносеанс, – около двух часов. Почему бы не сделать его таким же напряженным и драматичным, как остросюжетный триллер?

“Выездные встречи руководителей заработали репутацию пустого, праздного времяпрепровождения, и во многих случаях совершенно справедливо”.

Открывая совещание, расскажите аудитории, о чем пойдет речь. В чем заключается сюжетная канва? Каковы ставки в игре? Иначе говоря, объясните коллегам, сколько они могут выиграть или проиграть, – это важная тема, которая, конечно же, привлечет их внимание к конфликту, заложенному в вашем “триллере”. А значит, заставит их активнее участвовать в обсуждении. Во многих организациях инстинктивно избегают конфликтных ситуаций, но конфликт может быть и полезным. Выявляйте конфликт и учитесь управлять его энергией. Задача того, кто руководит совещанием, – направлять конфликт в нужное русло, не допуская, чтобы он превратился в бессмысленный выплеск взаимного раздражения. Если умело воспользоваться конфликтом, он может сыграть созидательную роль.

Контекст

Большинство совещаний бесцельны, потому что им недостает “контекстуальной структуры” – нет убедительной причины для того, чтобы его проводить. Повышайте эффективность совещаний, устраивая их чаще и иногда не столь скрупулезно планируя их повестку. Обозначайте важный повод для созыва каждого совещания. Пользу приносят четыре типа совещаний: ежедневные пятиминутки, еженедельные тактические совещания, ежемесячные стратегические совещания и ежеквартальная оценка ситуации.

1. Ежедневные пятиминутки

Совещание этого типа проводится стоя и длится около пяти минут. Участники сверяют свои планы на текущий рабочий день, а затем расходятся по делам. Такая встреча – как быстрый сбор команды перед футбольным матчем. Она не должна занимать больше пяти минут, чтобы не превратиться в напрасную трату времени.

2. Еженедельные тактические совещания

Такое совещание длится от 45 минут до полутора часов, в нем должны участвовать все сотрудники. Его необходимо четко структурировать, включив следующие элементы:

Блиц. У каждого сотрудника есть минута, чтобы сформулировать свои приоритеты на текущую неделю.
Отчет о результатах. Сотрудники отчитываются о своих результатах по ключевым показателям. Показатели различаются в зависимости от отрасли, но в отчетах рассматриваются только наиболее важные – от четырех до шести.
Повестка дня, формируемая на ходу. Повестка дня формируется уже после отчетов сотрудников, а не до собрания. Когда все выскажутся, появляется возможность вычленить самые важные темы. Повестка должна отражать приоритеты всех сотрудников.

“Плохие совещания на уровне руководства обычно указывают на пропасть между потенциалом и фактической результативностью”.

Не тратьте слишком много времени на блиц и избегайте искушения составить повестку дня заранее. Не поддавайтесь соблазну объединять тактические вопросы со стратегическими, чтобы ваши руководители не меняли стратегические планы из-за тактических препятствий. На еженедельных встречах нужно строго придерживаться тактических вопросов.

3. Ежемесячные стратегические совещания

Цель этих собраний – обсудить, проанализировать, сформулировать или изменить стратегию. Каждой теме должно уделяться не меньше двух часов, чтобы участники могли свободно дискутировать, не думая о регламенте. Такого рода собрание – лучшая площадка для решения стратегических проблем, которые всплыли на еженедельных совещаниях. Если возникла проблема слишком серьезная для того, чтобы откладывать ее до ежемесячной стратегической встречи, нужно назначить внеочередное совещание. Когда же никакой спешки нет, проводите стратегические совещания регулярно, выделяя на них достаточно времени, чтобы рассмотреть все, что требует рассмотрения. Повестку дня составляйте заранее, но не включайте в нее слишком много вопросов.

4. Ежеквартальная оценка ситуации

Выездные сессии руководителей во многих компаниях превратились в бессмыслицу – их используют как повод развлечься, поиграть в гольф или заняться бесцельным самокопанием. На ежеквартальных совещаниях можно и нужно рассматривать вопросы следующего рода:

Оценка стратегии. Условия меняются, и в соответствии с ними приходится менять свои стратегические планы.
Оценка управленческой команды. Члены команды должны проанализировать, как им работается вместе, нужно ли им совершенствоваться и если да, то как. Проделать это бывает легче вдали от отвлекающих насущных проблем – именно поэтому лучше проводить ежеквартальные совещания вне здания фирмы.
Оценка персонала. Руководитель каждого подразделения рассказывает о “звездах” и отстающих среди своих подчиненных, а также оценивает уровень подчиненных своих коллег. Такой подход позволяет удержать эффективных сотрудников и справиться с недостатками более слабых.
Оценка бизнес-среды. Члены команды обсуждают обстановку в отрасли, конкуренцию и другие факторы.

“Мы действительно тратим впустую львиную долю времени, которое проводим на совещаниях, но решение проблемы не в том, чтобы их отменить, а, скорее, в том, чтобы сделать их лучше. Потому что при правильном подходе совещания время экономят”.

С помощью своего ассистента Уилла Кейси внедрил новую систему совещаний, приспособив ее к нуждам Yip Software. Своей резкой критикой Джей-Ти побудил его работать над совершенствованием компании, и в результате Кейси не только сохранил за собой должность, но и смог позволить себе роскошь иногда играть после работы в гольф – ведь совещания стали отвечать поставленным целям и заканчиваться вовремя.

Об авторе

Патрик Ленсиони – президент компании The Table Group, консультирующей управленцев. Часто выступает с лекциями, автор нескольких книг по бизнесу, в том числе бестселлера “Пять пороков команды”.