Роберт Куинн - Позитивная организация

Основные идеи

Позитивная организация – это организация, в которой люди испытывают удовлетворение от работы и превышают все ожидания.
В “стандартной ментальной карте” организация – это иерархическая пирамида, а в “позитивной” – социальная сеть.
В современных организациях страх поставить под угрозу свою безопасность заставляет людей избегать искреннего диалога.
Коллектив воспринимает сказанное руководителем одному как адресованное всем.
Наиболее действенный способ вдохновить людей на строительство позитивной организации – дать им поучаствовать в жизни такой организации.
Ни одна организация не в состоянии быть совершенной постоянно, но это не повод отказаться от стремления к совершенству.
Движение к позитивной организации начинается, когда люди видят в своем лидере пример служения общему благу и объединяются, чтобы следовать этому примеру.
Позитивная организация может формироваться и развиваться путем спонтанной самоорганизации и коллективного обучения, без единого центра и плана действий.
Распознавание и поддержка спонтанных процессов – одно из главных условий трансформации. Если лидер уклоняется от этой задачи – значит, он не справляется со своей ролью.
Какими бы ни были обстоятельства, вы способны создать позитивную организацию – хотя бы в пределах своего подразделения.

Краткое содержание

Две больницы

Есть две больницы. Назовем их Госпиталь-1 и Госпиталь-2. Госпиталь-1 больше напоминает пятизвездочную гостиницу. Входящих дружелюбно приветствует человек в цилиндре. Здесь много общественных помещений – от зала бракосочетаний до студии для кулинарных мастер-классов. Персонал получает удовольствие от работы, ощущает себя единой командой и гордится своей корпоративной культурой, а директора все считают близким человеком.

“Выживание, а не процветание, – вот мечта обычных менеджеров. Они не ищут возможности добиться совершенства”.

В Госпитале-2 на входе дежурит ворчливая женщина, от которой достается даже врачам. Руководитель больницы контролирует каждую мелочь и считает своей главной обязанностью оперативное решение возникающих проблем. В основе культуры Госпиталя-2 лежит принуждение. Сотрудники здесь трудятся без удовольствия – лишь бы дотянуть до конца рабочего дня. В больнице отмечается высокая текучесть кадров. Вместе с тем в Госпитале-2 есть Отделение-5 для тяжелобольных детей. Оно занимает лидирующие места по всем показателям, включая моральные качества персонала. Многие сотрудники больницы стремятся в него перейти. Вновь прибывших маленьких пациентов встречает профессиональный клоун, имеющий должность сестры-хозяйки. В Отделении-5 “царит атмосфера единства и взаимопомощи”. Его сотрудники, говоря о своей начальнице, выражают ей глубокую признательность. Госпиталь-1 и Отделение-5 – позитивные организации. Госпиталь-2 – обычная организация.

Позитивная организация

Позитивная организация – это организация, в которой “люди процветают и эффективно выполняют свою работу”. Для превращения обычной организации в позитивную необходимо сломать негативные стереотипы, которые определяют наше ежедневное поведение и образ мыслей, и построить новую, позитивную корпоративную культуру. Чтобы понять, является ли ваша организация позитивной, ее следует оценить по десяти направлениям, каждое из которых предполагает четыре возможных характеристики, представляющие собой две противоположные идеи (в центре строки) и эти же идеи, доведенные до крайности (по краям):

Жесточайшая экономия – Контроль затрат; Фокус на росте – Расточительность.
Ригидность – Предсказуемость политики; Самоорганизация – Путаница.
Бюрократизм – Соблюдение процедур; Творческий подход – Хаос.
Микроменеджмент – Управленческий контроль; Внутренняя мотивация – Слепая исполнительность.
Скептицизм – Объективный анализ; Позитивная энергия, оптимизм – Иллюзии.
Отстраненность – Баланс работы и личной жизни; Полная вовлеченность – Выгорание.
Групповое мышление – Командная работа; Ответственность каждого – Разногласия.
Нерешительность – Коллективное обсуждение; Решительные действия лидера – Исключение подчиненных из принятия решений.
Попустительство – Искренние отношения; Фокус на достижениях – Личные интересы.
Уход от конфликта – Признание вклада; Конструктивная конфронтация – Конфликтность.

“Руководители и менеджеры по всему миру в совершенстве освоили манеру пафосных речей о важности амбициозных планов и стратегического видения. Тем не менее общепринятая норма поведения – концентр��ция на решении сиюминутных проблем и выполнении оперативных задач”.

Вторая и третья характеристики в каждом из направлений оценки позитивны, первая и четвертая негативны. В то же время вторая и третья характеристики уравновешивают друг друга, создавая необходимую “внутреннюю напряженность”. Без этой напряженности, без равновесия любое положительное свойство рискует превратиться в отрицательное (сместиться к тому либо другому краю). Так, полная вовлеченность, не уравновешенная балансом между работой и личной жизнью, грозит привести к выгоранию. Позитивная организация отличается именно тем, что совмещает оба положительных свойства без перевеса в пользу одного из них. Поэтому шансы обычной организации превратиться в позитивную во многом зависят от способности ее лидера жить сразу “в двух мирах” – преследовать сразу две противоположные цели.

Лидер и “ментальные карты”

Большинство руководителей не в состоянии выйти за границы “стандартной ментальной карты” – набора традиционных представлений. Но существует и “позитивная ментальная карта”. Убеждения, ее составляющие, помогают становлению позитивной организации. Ниже представлены противоположные принципы “стандартной” (слева) и “позитивной” (справа) карт.

Организация – это иерархическая пирамида / социальная сеть.
Доступ к информации зависит от места сотрудника в иерархии / свободный.
Быть лидером – значит занимать высокую должность / влиять на людей.
Лидер фокусируется либо на задачах, либо на людях / и на том и на другом.
Людей мотивируют инструкции, поощрения и наказания / общая цель, воодушевление и нематериальные стимулы.
Люди оцениваются на основе своего статуса / независимо от статуса.
Инициатором и лидером реформ выступает руководство / может стать каждый.
Сотрудники преследуют личные интересы, боятся и “не дорабатывают” / стремятся к общему благу, доверяют друг другу и превышают ожидания.

“Первое испытание при создании позитивной организации – увидеть ее не как нечто статичное, а как систему напряженностей”.

Изучать иностранный язык не значит отказываться от родного. Усвоение “позитивной ментальной карты” делает руководителя “двуязычным”: такой лидер не отказывается от стандартной карты, а оперирует двумя картами сразу. Он видит организацию и как пирамиду, и как сеть взаимоотношений; он знает, какую информацию можно доверить лишь узкому кругу, а какую – сделать доступной для всех; он может принимать решения единолично, но дает каждому подчиненному право инициативы и лидерства. Наконец, если кто-то не способен понять язык “позитивной ментальной карты”, лидер воспользуется преимуществом своего “двуязычия” и будет общаться с ним на “обычном” языке. В строительстве позитивной организации лидеру помогут пять стратегий: 1) определение высшей цели; 2) откровенный диалог; 3) осознание возможностей; 4) стремление к общему благу; 5) доверие к спонтанным процессам.

1. Определение высшей цели

Высшая цель – это общее желание работодателя и его сотрудников помимо получения личного дохода приносить пользу обществу. Когда коллектив удается объединить такой целью, люди добровольно начинают работать с большей отдачей за то же вознаграждение. Объединение коллектива вокруг высшей цели – главная задача руководителя. Если глава организации погружается в решение тактических проблем и отказывается от стратегической роли, он уступает позицию лидера другим. Высшую цель ставят себе многие известные компании. Так, Cascade Engineering внедрила программу трудоустройства для получателей социальных пособий и получила благодаря этому выгодные преимущества от американских властей.

2. Откровенный диалог

В современных организациях люди редко остаются самими собой. Начальники играют на публику, изображая всезнающих экспертов. Подчиненные скрывают ошибки и проблемы, опасаясь наказания. Страх заставляет и тех и других избегать открытого обсуждения. Атмосфера неискренности губительна: она тормозит процесс изменений, даже если в организации бурно идут реформы. Сотрудники прекрасно понимают, когда начальник начинает перемены по приказу сверху, без всякой в них заинтересованности. Они делают вид, что верят ему, и исполняют “ритуальный танец коллективного притворства”, пока процесс “реформ” не заглохнет.

“Одна из причин того, что мы видим мало позитивных организаций и множество обычных, консервативных, в том и заключается, что руководители и менеджеры не могут организовать существование своей организации в режиме напряженности между этими необходимыми позитивными свойствами”.

Искренность требует от руководителя способности откровенно признавать свои слабости, неудачи и ошибки, а также умения выслушать мнение сотрудников, прежде чем принимать решение. Также очень важно, чтобы подчиненные знали, что в ответ на честное признание своих промахов и критику в адрес начальства их ждет не наказание, а благодарность. Ведь “руководитель никогда не говорит с одним конкретным человеком”: коллектив улавливает сигналы, направленные в адрес одного из своих членов, как обращенные ко всем. В состоянии страха люди не способны трудиться с полной отдачей. Понимая это, некоторые компании принимают специальные меры по созданию атмосферы раскрепощенности и доверия. Например, в Pacific Gasand Electric была сформирована “культура безопасной работы”, в которой акцент делается не на поиске виновного, а на извлечении уроков из совершенных ошибок.

3. Осознание возможностей

Многие говорят, что не верят в возможность перемен к лучшему в своих компаниях. Внешне проявляя скепсис, эти люди в глубине души хотят позитивных изменений, и задача лидера – заметить эту искру, заставить сотрудников поверить в лучшее будущее и показать к нему путь. Наиболее действенный прием в ситуации неверия и пессимизма – знакомство с реальным примером позитивной организации. Предоставьте своим сотрудников один день участия в жизни позитивной организации, поговорите с ними о подвигах предков и свершениях великих людей – и вы их не узнаете! Такая практика может стать постоянной: например, The Motley Fool каждый месяц проводит по своей компании экскурсию под названием Foolosophy с целью обмена опытом с другими организациями по созданию позитивной корпоративной культуры.

“Принятие решений может быть отдано одному человеку, но каждый человек в организации должен иметь право на инициативу, влияние и лидерство”.

Ограничений и препятствий на пути создания позитивной организации действительно много. Если на них сосредоточиться, то под воздействием негативного мышления сформируется негативная действительность. Лидер призван, не отрицая “реальности ограничений”, увидеть “реальность возможностей” и показать ее другим. Это потребует определенных навыков, и при мысли о масштабе задачи и собственном несовершенстве у вас могут опуститься руки. Помните, что ни человек, ни организация не могут быть совершенными постоянно, – но это не повод отказываться от того, чтобы достигать совершенства хотя бы эпизодически. А чтобы эти эпизоды возникали чаще, размышляйте об уже пережитых вами “моментах величия”.

4. Стремление к общему благу

“Стандартная ментальная карта” подразумевает, что каждый преследует личные интересы. Характерная черта организаций, основанных на таких представлениях, – “обстановка холодной вежливости” и скрытой неприязни. “Позитивная ментальная карта” видит в организации не только властную, но и нравственную систему. Она допускает, что люди способны жертвовать личным во имя общего и объединяться ради высокой идеи. Когда один человек самоотверженно выбирает принцип общего блага, его пример становится нравственной силой, побуждающей окружающих к изменениям. Такой пример мотивирует сильнее любых лозунгов и приказов. Движение к позитивной организации начинается, когда люди видят в своем лидере живой пример служения общему благу и объединяются, чтобы следовать этому примеру. Следствием сплоченности организации вокруг идеи общего блага может стать формирование ее особой социальной миссии. Так, обувная компания Toms отправляет свои изделия в 28 стран с жарким климатом, где ношение обуви служит профилактикой ряда болезней.

5. Доверие к спонтанным процессам

Стимулирование спонтанного процесса – самая трудновыполнимая из стратегий формирования позитивной организации, но ее реализация дает наибольший эффект. Суть этой стратегии в запуске процесса самоорганизации, когда множество индивидов действуют как одно целое, не имея ни единого руководящего центра, ни согласованного плана действий. Каждый член команды действует на своем месте, но в результате вся организация движется к общей цели. Спонтанные процессы встречаются в живой природе, но их протекание в человеческих сообществах изучено мало. Это своего рода “позитивная инфекция”, которая развивается путем самоадаптации и взаимодействий, происходящих во внешней и внутренней среде.

“Стандартная карта настолько сильна, что даже если мы испытали на себе спонтанно возникающий процесс, нам трудно его разглядеть. И это затрудняет обучение тому, как культивировать такой процесс и доверять ему”.

“Стандартная ментальная карта” основана на идее экспертного знания. Эксперт выявляет техническую проблему и, основываясь на своих знаниях, руководит ее решением. В основе “позитивной ментальной карты” – идея коллективного обучения. Ставя перед собой цель, команда еще не знает, как ее достичь. Она просто начинает двигаться к цели и в процессе движения учится методом проб и ошибок. В результате организация либо решает поставленную задачу, либо терпит поражение. Известен случай, когда компания, оказавшаяся под угрозой многомиллионного штрафа за полуторагодовое отставание от графика выполнения государственного заказа, наняла консультанта, который вместо выработки конкретного решения просто начал изо дня в день задавать всем один вопрос: “Как выполнить заказ досрочно?” И хотя реакцией вначале были лишь ярость и угрозы, он продолжал спрашивать. В итоге заказ был выполнен в срок и со значительной экономией. Консультант спровоцировал самоорганизацию людей, и каждый на своем месте сделал для исправления ситуации все, что мог.

“Научиться чему-либо всерьез можно лишь тогда, когда поставлена цель, а на пути к ней вам оказывается поддержка”.

Руководителю не обязательно быть величайшим экспертом, который все знает и умеет лучше других. Он должен научиться слышать и слушать свою команду, которая сама подскажет ему решение любой задачи. Такой подход подразумевает доверие и терпение, а также умение выявлять спонтанные процессы и содействовать их развитию. В ряде компаний доверие к сотрудникам возведено в ранг корпоративной нормы. Так, в W. L. Gore and Associates каждый отдел сам выбирает себе начальника, а в консалтинговой фирме Talent Plus нет ограничений на длительность отпуска (при этом большинство берет не больше 10 дней). Помните: уклонение от поддержки спонтанных процессов означает, что вы не справляетесь с ролью лидера.

Внедрение “позитивных практик”

Трансформация организации в позитивную может происходить спонтанно, снизу вверх путем внедрения позитивных практик. Создать позитивную организацию можно всегда, хотя бы в пределах своего подразделения. Начавшись с одного отдела, изменения, скорее всего, выйдут за его границы. Волна перемен может распространяться даже вопреки сопротивлению руководства, однако при поддержке сверху процесс, безусловно, пойдет быстрее. Изучение успешного опыта других организаций очень полезно, но было бы ошибкой просто его копировать. Беря на вооружение чью-то практику, вы должны сначала “заново ее изобрести” для применения в своей уникальной ситуации. В результате вы получите новые идеи, которые должны отвечать трем критериям: соответствовать положению дел в вашей организации, вызывать у вас жгучее желание их внедрить и не требовать разрешения начальства на их внедрение.

Об авторе

Роберт Куинн – преподаватель менеджмента и организационных процессов в бизнес-школе Росса Мичиганского университета, соучредитель Центра позитивных организаций, автор 16 книг.