Шон Кови - Как достичь цели

Аннотация:

Очевидно, что стратегия без ее реализации ничего не стоит, как бы красиво она ни смотрелась в PowerPoint. Авторы книги предлагают руководителям компаний эффективную методологию достижения “критически важных целей”. Они разработали простую, но действенную формулу всех этапов осуществления стратегии – от постановки целей до составления отчетов о результатах. Несмотря на то что книга не содержит ничего радикально нового, наличие в ней четких инструкций по воплощению корпоративной стратегии выгодно отличает ее от множества ей подобных.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

Почему компании испытывают затруднения, переходя от создания стратегии к ее реализации;
Как решить эту проблему с помощью модели “четырех дисциплин исполнения”.

Основные идеи

Самое сложное в реализации стратегии – не распылять усилия на “вихрь неотложных дел”.
Определите цели компании, выяснив, какие изменения в ее деятельности произведут наибольший эффект.
Модель “четырех дисциплин исполнения” (4ДИ) обеспечивает эффективное достижение “критически важных целей” (КВЦ).
Дисциплина №1 – правильная постановка целей. Для достижения отдельной КВЦ определите конкретные сроки и критерии ее достижения по формуле “от Х к Y к такому-то сроку”.
Дисциплина №2 – определение наиболее эффективных шагов по достижению КВЦ.
Дисциплина №3 состоит в разработке информационных табло для мониторинга результатов работы каждого из сотрудников.
Дисциплина №4 – укрепление ответственности персонала за результаты работы посредством проведения совещаний по КВЦ.
Опережающие показатели помогают ставить задачу, а запаздывающие дают информацию об успешности ее решения.
Внедрение 4ДИ требует всесторонней подготовки руководителей и инструктажа сотрудников.
Принципы 4ДИ применимы и для достижения целей в личной жизни.

Краткое содержание

Что мешает реализовать стратегию

Для достижения некоторых стратегических целей хватает одного росчерка пера. В самом деле, достаточно одного распоряжения руководителя, чтобы выделить средства, ввести новую систему поощрений или нанять дополнительный персонал. Однако более сложные стратегии (например, предполагающие всесторонние преобразования) реализовать не так просто. Скажем, если вы требуете, чтобы отдел продаж перешел на новое программное обеспечение, а его сотрудники давно и успешно пользуются другим, то вы столкнетесь с сопротивлением, даже если новая программа намного лучше старой. По словам Джима Стюарта, автора модели “четырех дисциплин исполнения”, “чтобы достичь цели, которой вы не достигали раньше, вы должны делать то, чего не делали раньше”. Сопротивление переменам – главное препятствие в реализации любой новой стратегии.

Кроме того, если сотрудники не понимают целей, стоящих перед организацией, они и не будут заниматься осуществлением стратегии. Одно из исследований показало, что большинство рядовых сотрудников компании не смогли перечислить три основные цели организации, поставленные руководством. И даже те, кто знал, в чем эти цели заключаются, были либо не заинтересованы в их достижении, либо просто не понимали, что для этого нужно делать. Руководители же чаще всего ничего не предпринимали, чтобы сотрудники взяли на себя ответственность за достижение результатов.

“Реализация стратегии, предусматривающей длительное изменение человеческого поведения, – один из самых больших камней преткновения для любого лидера”.

Еще одна преграда для реализации стратегии – это “вихрь неотложных дел”, то есть поток повседневных дел, на выполнение которых уходит масса сил. Как правило, рутина отнимает все рабочее время. Очень сложно сосредоточиться на стратегических целях, когда каждую минуту необходимо думать об обеспечении повседневного функционирования бизнеса. Овладев четырьмя дисциплинами исполнения, вы и ваши сотрудники сможете заниматься неотложными делами без ущерба для внедрения стратегии.

“Основная трудность заключается не в разработке плана, а в изменении поведения непосредственно работающих с клиентами сотрудников”.

Дисциплина № 1: выбор “критически важных целей”

Определите одну-две самые важные цели. Для этого проанализируйте все множество возможных направлений, затем соберите волю в кулак и скажите большинству из них “нет”, чтобы сконцентрировать силы на достижении одной или двух “критически важных целей” (КВЦ). Только такая концентрация усилий на приоритетах позволит успешно сопротивляться давлению со стороны “вихря неотложных дел”.

“Когда команда переходит от десятка размытых целей к одной или двум, которые вы намерены достичь несмотря ни на что, эффект, производимый этими целями на боевой дух, просто поразителен”.

Как определить КВЦ? Спросите себя, в какой области изменения дадут наибольшие результаты, если при этом все остальные аспекты деятельности компании останутся неизменными. Некоторые КВЦ появляются из самого “вихря неотложных дел” – например необходимость сокращения затрат или повышение качества обслуживания клиентов. КВЦ возникают и на других направлениях – это такие стратегические задачи, как запуск новых продуктов, борьба с угрозами со стороны конкурентов или реализация новых возможностей для бизнеса. Определив одну или две общекорпоративных КВЦ, проинформируйте о них всех сотрудников. Ориентируясь на эти цели, каждое подразделение в свою очередь должно сформулировать одну-две КВЦ по своему профилю. Следуйте при этом нескольким простым правилам:

Ни одна рабочая группа не должна заниматься достижением более чем двух КВЦ одновременно. Достижение КВЦ требует полной отдачи сил – не позволяйте другим проблемам рассеивать ваше внимание.
Любые тактические решения, которые вы принимаете, должны быть направлены на достижение стратегических целей. КВЦ на нижних уровнях иерархии должны обеспечивать достижение КВЦ на верхних.
Руководители могут отменять, но не приказывать. Если КВЦ будут насаждаться в приказном порядке, то персонал не сможет работать с должной самоотдачей.
Процесс достижения всех КВЦ опишите по формуле “от точки Х к точке Y к такому-то сроку”. Составьте ясное представление о текущей ситуации и о том, как она изменится за определенный период времени. В отношении каждой КВЦ назовите конкретный, количественно измеримый результат и срок его достижения, например: “Увеличить к 31 декабря долю годовой прибыли от новых продуктов с 15 до 21%”.

“Если задуматься, принцип фокусирования на нескольких важных целях относится к очевидной истине, но не к очевидной практике”.

Чтобы внедрить дисциплину №1, задайте всем рабочим группам вопросы: какой, на их взгляд, аспект работы больше других требует совершенствования и в чем заключаются сильные качества их группы, которые помогут в достижении КВЦ. Ранжируйте собранные предложения по важности. Проанализируйте наиболее ценные из них, изучив, является ли предложенная цель количественно измеримой, достижимой и конкретной. Убедитесь, что она согласуется с общекорпоративной КВЦ. Затем сформулируйте каждую из целей в форме “от Х к Y к такому-то сроку” в простых и понятных выражениях, начав с глагола, например: “Увеличить к 31 декабря оборачиваемость товарно-материальных запасов с 8 до 10% ”.

“Подобно компасу, КВЦ указывает верное направление к наиболее существенному результату”.

Дисциплина №2: использование опережающих показателей

Эта дисциплина помогает выяснить, что необходимо сделать для достижения КВЦ. Каждая рабочая группа должна определить конкретные шаги с количественно измеримыми результатами, приближающие ее к достижению своих КВЦ в рамках осуществления общей КВЦ.

“Следующий важный шаг после того, как вы определились, что делать, состоит в том, чтобы заставить людей реализовать ваши идеи на нужном вам уровне”.

Для оценки результатов используйте показатели двух типов. Запаздывающие показатели демонстрируют фактические итоги работы – например показатель удовлетворенности покупателей или размер выручки. Проблема с этими показателями состоит в том, что к моменту, когда вы получаете цифры, работа, которую они предназначены оценить, уже закончена. В отличие от них, опережающие показатели имеют характер прогноза и позволяют своевременно вносить коррективы. Так, запаздывающим показателем будут сведения о частоте поломок вашего автомобиля, которую вы не в состоянии уменьшить ретроспективно. Зато вы можете повлиять на количество регулярных техосмотров (опережающий показатель, учитывающий прошлые данные), чтобы предотвратить поломки.

“Если вы руководитель, то прямо сейчас, вероятно, пытаетесь заставить своих подчиненных изменить привычный образ действий”.

Строительная компания Younger Brothers Construction в качестве КВЦ выбрала снижение количества несчастных случаев на производстве. Руководство компании пришло к выводу, что наилучшим опережающим показателем снижения травматизма будет соблюдение правил техники безопасности. Начальники смен приступили к ежедневной проверке соблюдения этих правил, несмотря на текущие проблемы с поставками, материалами, погодой. Спустя несколько месяцев после того, как все внимание переключилось на новый опережающий показатель, уровень безопасности на производстве значительно вырос.

“Без непосредственного участия других сторон нельзя добиться самоотдачи, необходимой для реализации целей”.

Для внедрения дисциплины №2 в своей организации определите, какие опережающие показатели больше других помогают достичь КВЦ. Проанализируйте, какие новые шаги можно предпринять, чтобы выгодно использовать сильные стороны вашего коллектива и нивелировать его слабые стороны. Ранжируйте выбранные показатели по степени важности, проанализировав каждый с помощью следующих вопросов:

Имеет ли показатель прогнозный характер и поддается ли он изменению? Обе характеристики одинаково важны.
Оценивает ли показатель непрерывный процесс или однократное действие? Выбирайте показатель, отражающий изменение поведения персонала и обеспечивающий стабильное улучшение запаздывающих показателей.
Что больше всего влияет на показатель – решения руководства или коллективные действия сотрудников?Показатель должен иметь отношение к действиям всего коллектива, а не одного или нескольких человек.
Поддается ли показатель количественной оценке и стоит ли ею заниматься? Оценка – двигатель мотивации.

“Будет лучше для всех, если каждый член команды сможет лично отвечать за выполнение взятых на себя обязательств”.

Определив приоритетные действия, составьте список, используя простые, конкретные формулировки. Добейтесь того, чтобы каждый член коллектива взял на себя ответственность за выполнение намеченных шагов в установленные сроки.

“Надо признать, что люди прикладывают массу усилий, чтобы не разочаровать руководство, но просто из кожи вон лезут, чтобы не разочаровать членов своей команды”.

Дисциплина №3: использование информационных табло

Когда сотрудники знают, насколько эффективно они работают, их мотивация и вовлеченность значительно возрастают. Добиться этого помогает такой инструмент, как информационное табло. Графическое представление результатов работы облегчает решение проблем, стимулирует производительность, заряжает сотрудников энергией. Чтобы информационное табло выполняло свои задачи, оно должно соответствовать следующим критериям:

Быть простым. На табло должна четко отображаться информация о том, на каком этапе достижения цели находится группа.
Быть на виду. Компьютерные данные полезны для руководителей, но едва ли будут мотивировать персонал. Разместите табло так, чтобы оно было у всех на виду.
Представлять опережающие и запаздывающие показатели. Взглянув на табло, любой сотрудник должен видеть как результат, который нужно получить (запаздывающие показатели), так и необходимые для этого действия (опережающие показатели).
Ясно показывать, выигрываете ли вы или проигрываете. С первого взгляда на табло каждому должно быть понятно, успешно ли его группа справляется с заданием.

“Вихрь неотложных дел всегда безотлагателен и ежеминутно влияет на вас и всех, кто с вами работает”.

Сотрудники будут придавать табло больше значения, если примут участие в его создании. Выберите подходящую форму представления информации – это может быть столбчатая или секторная диаграмма либо график в системе координат. Табло должно быть удобным для визуального восприятия. Информацию на нем обновляйте еженедельно. Вскоре вы увидите, что игроки на самом деле ведут себя по-другому, когда ведется счет.

“Обычно чем больше дел вы намечаете, тем меньше в действительности успеваете”.

Дисциплина №4: повышение ответственности за результат

Эта дисциплина помогает повысить уровень личной ответственности сотрудников за результаты работы и не дает “вихрю неотложных дел” смести КВЦ. Она заключается в проведении еженедельных сессий, посвященных КВЦ с однотипной повесткой дня.

“Вся хитрость в том, чтобы реализовывать самые важные цели в разгар реализации наиболее срочных!”

Регламент совещаний по КВЦ состоит из трех частей: 1) отчет участников о статусе выполнения порученных им задач; 2) анализ информационного табло и обсуждение того, какие изменения необходимо внести в работу; 3) составление плана действий на следующую неделю. Такие собрания обладают огромным мотивационным потенциалом: сотрудники отчитываются не только перед начальством, но и друг перед другом, что еще более сильный мотиватор. Совещания стимулируют креативность и коллективный поиск нестандартных решений для преодоления возникших трудностей. Работая над выполнением опережающих показателей, сотрудники делятся опытом и идеями, раскрывая свои лучшие черты. По сути, совещание по КВЦ подобно непрерывному научному эксперименту.

Следите за тем, чтобы на таких встречах не обсуждалось ничего кроме вашего пути к КВЦ. Проводите их в одно и то же время в одном и том же месте, в один и тот же день недели. Ограничьте длительность совещания получасом. Руководители должны показать пример подчиненным, каждый раз первыми отчитываясь о выполнении своих обязательств по КВЦ. Сотрудники на таких встречах рассказывают о своих победах, делятся опытом и помогают друг другу находить выход из сложных ситуаций. Не позволяйте “вихрю неотложных дел” вторгаться в рабочие сессии по КВЦ.

Внедрение 4ДИ в организации

Чтобы подход на основе 4ДИ превратился в эффективную систему работы, его нужно превратить в непрерывный процесс, а не рассматривать как разовую инициативу. Вовлекайте в этот процесс всех руководителей и все отделы сразу, а не по очереди. Руководители должны пройти соответствующую подготовку. Разворачивая систему 4ДИ в своей организации, следуйте многократно проверенной схеме из шести шагов.

Проясните общую КВЦ. Следуйте стандартной процедуре определения КВЦ.
Определите КВЦ отделов и опережающие показатели. Выделите два дня на обучение руководителей: объясните им принципы подхода 4ДИ, чтобы они затем установили вместе со своими сотрудниками собственные КВЦ, поддерживающие общекорпоративные. Этим руководителям также предстоит выбрать опережающие показатели, которые они будут отслеживать.
Проведите занятие по “сертификации” руководителей. Объясните, как создавать информационное табло, проводить совещания по КВЦ и внедрять систему 4ДИ в своих рабочих группах.
Организуйте запуск системы 4ДИ в рабочих группах. Для этого руководители групп проводят двухчасовые собрания, на которых рассказывают, в чем состоит подход 4ДИ, анализируют КВЦ организации и опережающие показатели. Завершается это собрание тренировочной сессией по КВЦ.
Внедряйте систему, опираясь на коучинг. Запустив систему 4ДИ, придерживайтесь выбранного курса и преодолевайте препятствия с помощью коуча по 4ДИ.
Организуйте ежеквартальные совещания, на которых руководители отделов будут докладывать высшему руководству компании о результатах. Эти совещания приучат их к ответственности; их успехи получат публичное признание.

4ДИ в жизни

Следование четырем дисциплинам поможет осуществить не только цели вашей компании. Те же самые принципы можно применить и в личной жизни. Один клиент FranklinCovey использовал модель 4ДИ, чтобы похудеть. Свою КВЦ он сформулировал так: “Похудеть на 80 фунтов за полгода – к выпускным экзаменам сына”. В качестве опережающих показателей он выбрал ограничение потребляемых калорий, отказ от еды по вечерам и ежедневные прогулки пешком по пять миль. Информационное табло с этими показателями он повесил в кухне и еженедельно отмечал результаты. К назначенному сроку он сбросил 80 фунтов!

Об авторах

Крис Макчесни – разработчик концепции 4ДИ. Джим Хьюлинг 30 лет проработал на руководящих должностях в различных корпорациях. Оба работают консультантами в FranklinCovey, в которой Шон Кови занимает пост исполнительного вице-президента и руководит международной деятельностью.