Генри Минцберг - 42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга

Основные идеи

Руководителям следует спуститься с дирижерского подиума в оркестр.
Стратегии должны расти сами собой, как сорняки в саду.
Корова – это не схема из разрозненных частей, и ваша организация тоже.
Измерения должны помогать процессу управления, а не подчинять его себе.
Образование не может заменить собой опыт.
В международной магистратуре для менеджеров руководители обучают друг друга.
Социально ответственные компании должны сосредоточиться на причинах социальных проблем.
Вместо того чтобы пытаться заполучить для своей компании больше, стремитесь к тому, чтобы стать лучше.
Можно финансировать новую или растущую компанию, и не отказываясь от своих ценностей.

Краткое содержание

Руководителям следует спуститься с дирижерского подиума в оркестр.

Руководителей часто сравнивают с дирижерами оркестра. Благодаря такому сравнению возникает иллюзия, что они держат все под контролем. На самом же деле руководители – точно так же как члены их команд – это оркестранты. Менеджеры обязаны спуститься с дирижерского возвышения в оркестр. Настоящий руководитель:

помогает другим сотрудникам сознавать, что они играют важную роль;
работает со всеми звеньями сетевой структуры, а не восседает на вершине иерархии;
дает ход стратегиям, которые “растут” естественным образом в среде вовлеченных сотрудников;
строит свои выводы на основе контекста;
старается заслужить авторитет, а не ждет, что авторитет появится сам собой, только потому, что он занимает начальственное кресло.

“Руководителям давно пора спуститься с небес на землю и начать лично вникать во все детали”.

Управление – это работа, сопряженная со стрессом, требующая больших усилий. Менеджеры – тоже люди, и они не идеальны. Генеральные директора должны остерегаться того, чтобы нанимать представителей “бездушного менеджмента”, которые с подобострастием относятся к вышестоящим и презирают тех, кто находится ниже уровнем. Людей нужно брать на управленческие должности и продвигать по службе на основании того, как они относятся к своим подчиненным. Хорошие менеджеры не преклоняются перед цифрами финансовых отчетов и не расписывают планы для каждого своего действия. Они не перебрасывают людей с одной должности на другую, считая, что таким образом решат внутренние проблемы. К членам своих команд они относятся с уважением. Электронная почта для них не единственно возможный способ коммуникации. Такие менеджеры находятся в постоянном контакте с людьми, работающими на переднем фронте.

Стратегии должны расти сами собой, как сорняки в саду.

“Метод теплицы” действует сверху вниз. У генерального директора возникает идея, и он просит тех, кто занимается в организации планированием, “взрастить” ее при помощи анализа данных. А ведь здравые стратегии могут “расти” сами собой – как сорняки. Дайте людям на разных уровнях своей организации возможность ежедневно принимать решения. Выделите им соответствующие ресурсы. И они создадут пышный сад с плодородной почвой, где будут прорастать стратегии.

“Стратегии растут, как сорная трава в саду: ни к чему их выращивать, как помидоры в теплице”.

Если одно “растение” выглядит более здоровым, чем остальные, ухаживайте за ним. Отмечайте удачные варианты и стройте “теплицы” вокруг них, чтобы обеспечить им успех. Практикуйте “вовлечение на нижних уровнях”: нелинеарный, органический подход к оптимизации вклада в работу каждого сотрудника. Удачные стратегии не возникают благодаря планированию: они возникают благодаря обучению.

Корова – это не схема из разрозненных частей, и ваша организация тоже.

Узнáете ли вы в животном корову, если у вас не будет под рукой рисунка с обозначениями отдельных частей говяжьей туши? Корове нет дела до того, что ее изобразили в виде схемы разделки туши; она – живой организм, в котором все части естественным образом работают вместе. Почему же тогда организация должна быть подобна схеме из отдельных частей? Она должна быть подобна корове. Работающие в ней люди должны двигаться вместе как единое целое, чтобы нащупывать свой путь в окружающем хаосе. Такой принцип цельности не согласовывается с представлением о том, что руководители важнее тех, кем они руководят. В великих компаниях лидерство становится частью общего, общинного сознания.

“Когда мы двигаемся «как корова», мы понимаем, что значит «работать как корова»: идти и работать вместе”.

Организации тяготеют к одному из четырех типов – хотя в действительности этих типов в чистом виде не бывает.

Запрограммированный механизм. В таких компаниях эффективность важнее инноваций. Хорошо обученные работники выполняют рутинные задачи, а цель компании состоит в получении максимального результата на каждое затраченное усилие. Самый хороший пример: McDonald’s.
Собрание профессионалов.. В таких организациях сосредоточивают свое внимание на профессионализме. Высококвалифицированные работники обладают внутри организации большой степенью самостоятельности. Примеры: больницы и инженерные бюро.
Личное предприятие. В таких компаниях есть харизматичный директор, который формирует корпоративное видение, и работники, которые воплощают его в жизнь. Примеры: Apple и Grameen Bank.
Проект по созданию нового продукта. В этих организациях члены команд должны работать вместе, чтобы систематически создавать нечто новое. Их деятельность сосредоточена вокруг проектов, а инновационная эффективность отчасти является результатом их неэффективности. В таких компаниях рождаются по-настоящему новаторские идеи, для развития которых нужно время. Примеры: киностудии, рекламные агентства, исследовательские лаборатории.

Чтобы эффективно работать, руководители должны действовать по всем направлениям организационной сети. Не запирайте их в функциональном подразделении (вертикальном “цилиндре”) или на горизонтальном уровне типичной организационной схемы. Встряхните свою организацию, сделав совещания более демократичными. Пусть топ-менеджеры общаются с членами коллектива и узнают о мнении людей из первых рук. Пусть в вашем совете директоров будут люди с разнообразным опытом, которым известно, что они знают не всё, – такие люди будут стремиться восполнить свои пробелы, а не просто инструктировать CEO. Совет – это пчела, вьющаяся вокруг CEO, пока тот собирает полевые цветы. Ужалить пчела может всего один раз, поэтому такой укус должен быть чрезвычайным событием.

Измерения должны помогать процессу управления, а не подчинять его себе.

Увы, многое из того, что действительно имеет значение, измерить невозможно. Измерения подкрепляют наши предположения или помогают двигаться к цели, но они не дают полной картины результативности компании. К примеру, аналитики разбивают медицинские процедуры на микроскопические составляющие, присваивая каждой определенную стоимость. Из-за этого врачи вынуждены заниматься ненужной работой, подсчитывая таким способом издержки. Измерения широко распространены: есть ощущение, что если их выполнять, создаются оптимальные условия для максимальной эффективности.

Согласно нобелевскому лауреату по экономике Герберту Саймону, эффективность нейтральна и ничего не сообщает о ценностях. Но в жизни бывает иначе. Предположим, вы хотите переселиться в суперэффективный с точки зрения расходов дом – разве вы откажетесь ради него от хорошего района или известной школы? В организациях понятие эффективности основывается на том, что легко поддается измерению, и не учитывает нематериальные ценности. Эффективность часто приравнивается к экономичности. Например, в тех странах, где государство, стремясь к “эффективности”, сокращает расходы на здравоохранение и образование, качество этих услуг падает.

“И коль скоро некий экономист или даже премьер-министр не способен одновременно и проводить вычисления, и осознавать понятие счастья, предлагаю ему отказаться от вычислений и просто наслаждаться счастьем”.

Спросите себя, действительно ли статистика будет полезной в ваших обстоятельствах. Данные могут быть слишком общими; они могут описывать происходящие события, но не объяснять их. Данные могут охватывать слишком много областей – тогда из-за леса можно не увидеть деревьев. Не все цифры оказываются надежными. Если проделывать с ними слишком много операций или интерпретировать их слишком общо или слишком буквально, данные теряют важные нюансы. Наконец, вы просто можете получить их слишком поздно, ведь на сбор данных и составление на их основе отчетов требуется много времени. Руководители компании должны принимать во внимание не только цифры.

“Не получается оценивать? Ну и прекрасно: управляйте! Не хватает данных? Отлично! Набирайтесь опыта”.

Работу менеджеров и их эффективность оценивайте в контексте. Старайтесь правильно подобрать руководителей команд и отделов – нет таких людей, которые могли бы одинаково хорошо управлять любой деятельностью. Оценивайте и сами отделы. Если они действительно показывают хорошие результаты, определите, как именно их руководители способствуют высокой эффективности. Важно, чтобы отдел вносил свой вклад в эффективность всей организации.

Образование не может заменить собой опыт.

Насколько важно иметь степень MBA, чтобы управлять компанией? Гарвардскую бизнес-школу называют самым влиятельным частным учреждением в мире; многие ее выпускники стали директорами крупнейших в мире корпораций. Помогает или мешает образование их эффективности? В книге Дэвида Эвинга “Гарвардская школа бизнеса изнутри”, изданной в 1990 году, 19 выпускников Гарварда названы суперзвездами среди CEO. Но практически каждый из этих СЕО-“суперзвезд” потерпел серьезную неудачу в той или иной области. В чем же причина? Большинство программ MBA уделяют слишком много времени изучению кейсов, а не опыту самих студентов.

“Ошибочное мнение о том, что быть лидером не то же самое, что быть руководителем… вредно для управления и еще вреднее для лидерства”.

Согласно результатам исследований, проведенных в 2000-х годах, CEO, обладавшие степенью MBA, чаще, чем директора, не имевшие MBA, прибегали к стратегическим средствам, рассчитанным на краткосрочную перспективу. Эти действия повышали их личное вознаграждение, но в долгосрочной перспективе приводили к падению рыночной стоимости их фирм. Никто не в состоянии ответить на вопрос, почему такие топ-менеджеры продолжают получать самые важные и высокооплачиваемые посты. Они ведь наносят ущерб и бизнесу, и обществу. Такие “лидеры-небожители”:

Постоянно все меняют.
Настороженно относятся к тем работникам компании, которые могут знать бизнес лучше, чем они сами. Вместо собственных сотрудников они полагаются на консультантов, которые, в свою очередь, полагаются на кейс-стади.
Живут только настоящим. Они проводят рассчитанные на выгоду в ближайшей перспективе сделки и слияния, чтобы привлечь к своим фирмам внимание фондового рынка.
Добиваются того, что акции компании вырастают, превращают свое вознаграждение в наличные и покидают фирму.

В международной магистратуре для менеджеров руководители обучают друг друга.

Хорошее управленческое образование – явление редкое. Как же менеджерам научиться эффективно работать, если и начальники со степенями не могут служить хорошим примером? Чтобы удовлетворить эту потребность, деловое сообщество создало Международную магистерскую программу для менеджеров (International Masters Program for Managers, IMPM), которая основана на изучении студентами опыта друг друга и собственных открытиях. Студенты IMPM – управленцы, которым обычно уже за сорок. На протяжении 16 месяцев они посещают пять десятидневных сессий в разных странах. IMPM уделяет особое внимание следующим установкам менеджеров:

Размышление. Управляйте собой.
Анализ. Управляйте организацией.
Осведомленность о мире. Управляйте контекстом.
Сотрудничество. Управляйте взаимоотношениями.
Действие. Управляйте изменениями.

Около половины учебного времени участники программы проводят за круглыми столами, обсуждая проблемы и ситуации, с которыми им приходилось сталкиваться. Каждый стол выбирает “главного слушателя”, который должен слушать молча, а затем сообщать о своих выводах во время общей дискуссии. Иногда те, кто “подслушал” беседы за разными столами, обсуждают то, что они услышали, во “внутреннем круге” – и теперь уже “подслушивают” все остальные. Участники могут менять людей во внутреннем круге, чтобы беседа оставалась интересной. Студенты запоминают приемы, которые используются на семинарах IMPM, и по возвращении домой применяют их у себя в компаниях, для того чтобы менеджеры смогли обучать друг друга.

Социально ответственные компании должны сосредоточиться на причинах социальных проблем.

СЕО должны отказаться от своих опционов и бонусов и стремиться к тому, чтобы в компании лучше относились к сотрудникам и лучше обслуживали клиентов. Директора играют чужими деньгами, но даже если они проигрывают, им удается сохранить за собой высокую зарплату и бонусы. Сокращение размеров и штата компании можно считать “кровопусканием” – это разрушение бизнеса ради получения выгоды топ-менеджерами и акционерами. Вместо того чтобы инвестировать в долгосрочное здоровье компании, используется тактика, из-за которой падает качество, сокращается число работников, замораживаются исследования, и в конце концов компанию доводят до краха. Такое случается теперь все чаще и чаще.

“Нужно сократить тех, кто сокращает, – казнить тех, кто вершит казнь”.

Многие компании заявляют, что целью их действий, связанных с корпоративной социальной ответственностью (КСО), является работа по смягчению какой-то социальной проблемы. Эту модель корпоративной ответственности, КСО 1.0, конечно, можно считать улучшением в сравнении с версией КСО 0.0 (“корпоративной социальной безответственностью”). Может быть, настало время для версии КСО 2.0, которая будет помогать полностью устранить нанесенный обществу вред? В здоровом обществе должно поддерживаться равновесие. Правительствам и бизнесу нужно работать вместе в интересах граждан. Западные демократии пытаются “подлатать” капитализм, не осознавая, что капитализм не служит интересам гражданского общества и может привести общество к потере равновесия.

Вместо того чтобы пытаться заполучить для своей компании больше, стремитесь к тому, чтобы стать лучше.

Существуют два вида компаний: одни проповедуют хорошее обслуживание клиентов, а другие действительно хорошо их обслуживают. Обслуживание клиентов – это целая философия. Когда вы сосредоточены на деньгах, вы забываете о людях.

“Служение клиентам – не метод и не программа действий, а стиль жизни, философия ведения бизнеса”.

Сотрудники клиентских отделов нередко относятся к людям безразлично. Они злоупотребляют их доверием. Бывает и еще хуже: клиентов “сортируют”, уделяя внимание только очень состоятельным. Жажда урвать себе как можно больше наносит ущерб людям, обществу, предприятиям и планете в целом. Если вы дадите возможность решать судьбу вашей компании акционерам, вам несдобровать – “волки с Уолл-Стрит” хотят накормить ненасытного зверя. Разве перед тем как пойти на IPO, вы не были воодушевленным исследователем, ищущим самый лучший способ приносить клиентам радость? Теперь, после выхода на фондовый рынок, ваша компания стала использовать всех для своей выгоды, а вас заботит только контроль над рынком и собственное вознаграждение.

Можно финансировать новую или растущую компанию, и не отказываясь от своих ценностей.

Вспомните период до IPO. Подумайте, как вам опять стать лидером своего предприятия. Ищите “достойных, приличных, терпеливых” инвесторов, которые помогут вам поддерживать долгосрочную рентабельность компании. Если же вы только собираетесь провести IPO, выпустите акции двух видов. Например, контрольные пакеты акций датских корпораций принадлежат фондам. Вы можете стать такой компанией, которая “работает на благо общества” и следует принципам устойчивого развития.

“Эффективные организации – это сообщества людей, а не совокупность сотрудников”.

Будьте гибкими, начиная новое предприятие. Помимо кредитов инвестируйте часть своей прибыли – деньги, заработанные пóтом и кровью. Или создайте кооператив, в котором акционерами будут клиенты, поставщики и сотрудники. Другой вариант – создание социального бизнеса, который не принадлежит никому.

“Экономисты настаивают, что прогресс – это всегда «БОЛЬШЕ». Нет, это регресс, причем как экономический, так и социальный”.

Фондовым рынком управляет корысть; он неустойчив. Бизнес должен развивать более разнообразную и этичную экономику и участвовать в оздоровлении общества. Лучше быть хорошим, чем самым лучшим. Не нужно ввязываться в конкуренцию и стремиться победить окружающих. Соревнуйтесь сами с собой, и тогда вы сможете поднять планку и улучшить качество. С понятия “больше” нужно переключиться на понятие “лучше” – с количества на качество: на надежные и долговечные товары, здоровую пищу, индивидуальный подход к клиентам, здоровую атмосферу в организациях.

Об авторе

Генри Минцберг – преподаватель менеджмента на факультете менеджмента Университета Макгилла в Монреале, автор книг “Действуй эффективно!”, “Что не так в здравоохранении?”, “Стратегическое сафари”, “Требуются управленцы, а не выпускники МВА”, “Просто управляй” и других.