«Алибаба. Дом, который построил Джек Ма»

В конце 2014 года Alibaba разместила свои акции на Нью-Йоркской бирже, рассчитывая привлечь миллиард долларов, но ожидания оказались превышены в 25 раз. На данный момент это самое успешное IPO в истории, а основатель компании стал самым богатым человеком в Китае и занимает 18-ю строчку в рейтинге самых богатых людей Земли.

Головокружительный успех, хотя сам по себе факт, что в стремительно развивающейся стране можно разбогатеть за несколько лет, не так удивителен, да и рост интернет-компаний уже привычен. На огромном и страдающем от отсутствия внутренних и внешних связей рынке интернет-компания, берущаяся связать производителей и потребителей, оптовиков и розничных торговцев, китайскую глубинку с экспортерами и импортерами на другом конце света, обречена на процветание. Понятно и то, что в политическом климате Китая возглавить такую компанию мог только гражданин Китая, а не иностранный инвестор, причем «стопроцентный китаец», не оторвавшийся от родной почвы и не получавший образование где-нибудь в Калифорнии.

И все же в Китае население составляет миллиард с третью, «даже если ты один на миллион, у тебя по меньшей мере тысяча триста равных тебе соотечественников» (эту шутку Билла Гейтса Дункан Кларк использовал как один из эпиграфов). Так почему же ухватить удачу за хвост удалось именно этому китайцу?

Джек Ма ничего нового не выдумал, он перенимал уже существовавшие американские технологии, при первой попытке выйти на китайский интернет-рынок потерпел провал, потому что для этих технологий отсутствовала материальная база, во второй раз вынужден был догонять уже возникшие в Китае интернет-компании, корректируя их бизнес-модель. Alibaba казалась настолько неустойчивой, что Кларк, с самого начала консультировавший компанию, видевший ее рост и ощущавший обаяние и страсть Джека, все же не решился в 2003 году приобрести пакет акций по цене для своих, упустив шанс заработать на IPO в 2014 году 30 миллионов долларов.

Личность Джека Ма — главный ключ к успеху Alibaba Group. И более того — характер и судьба этого человека раскрывают перед нами необычный Китай и будущее, в котором мы все окажемся. «За пятнадцать лет мы изменили Китай, в следующие 15 лет мы изменим мир», — провозглашает Джек Ма, и тут есть к чему присмотреться. В том числе и к способности человека меняться, оставаясь самим собой.

«Тактику заимствуйте у кого угодно, но мечта остается только вашей».

1. Педагог, переводчик, предприниматель

Юнь Ма родился в 1964 г. в Ханчжоу (провинция Чжэнцян), его мать работала на конвейере, отец — фотограф. В эти годы краткой передышки между Большим скачком и Культурной революцией, пока Дэн Сяопин пытался осуществить экономические реформы, появилось на свет поколение китайских интернет-предпринимателей.


Дэн Сяопин подвергся опале в 1966, в политику вернулся в 1974, а после смерти Мао взялся за экономические реформы внутри страны и открыл Китай миру. В 1978 году в провинции Ханчжоу побывало 700 туристов, в 1979 — 40 тысяч.

Юнь Ма был слаб в математике, зато слушал по радио английские книги и нашел способ обучаться разговорному языку, а не школьному «предмету»: с китайской прилежностью вставал в 4 утра, приезжал к отелю, где селили иностранцев, и просил их поговорить с ним. Наловчился даже водить экскурсии (бесплатные, разумеется: за общение с иностранцами уже не наказывали, а вот попытка самостоятельно заработать грозила неприятностями).

Любимая книга Ма в детстве — «Том Сойер». Веселый озорник, на равных общающийся со всеми, умеющий превратить работу в игру, собрать команду, покрасить забор...

Американская семья, подружившись с Ма, подарила ему имя Джек. Другая семья, Морли из Австралии, взяла над ним шефство. Кен Морли переписывался с Джеком, исправляя в его письмах ошибки. В 1985 он пригласил юношу в гости. Когда Джек Ма женился, Кен купил ему квартиру. Залог за квартиру стал потом стартовым капиталом Джека.

До поездки в Австралию Джек верил, что «Китай — самая богатая страна в мире». Шок от столкновения с реальностью (всего лишь небольшого австралийского городка) помог сформулировать несколько принципов. Отныне Джек Ма ничего не принимает на веру и живо интересуется происходящим в мире. Он хочет стать богатым, получать от жизни удовольствие и помогать другим людям разбогатеть. Он станет предпринимателем.

Другой, не менее важный опыт юного Джека — опыт «неунывающего неудачника», так он себя аттестовал. Первая попытка сдать вступительный экзамен в университет привела к оглушительному провалу: по математике 1 балл из 120. За год Джек подтянул математику, но успел забыть другие предметы. С третьего раза еле прошел в местный педагогический университет, и то в связи с недобором мальчиков. С работой тоже не везло, свободный английский еще не считался преимуществом, а вот маленький рост и озорная гримаса не подходили даже официанту KFC, куда Джек хотел устроиться.

«Ничего не бояться, потому что у тебя ничего нет. Мечтать обо всем, потому что у тебя ничего нет. Неудачи принимать с юмором. Тот, кто не боится — непобедим».

Поступив с третьего раза в непрестижный провинциальный университет, Джек Ма из поражения сделал победу. Именно он, недобравший баллы, возглавил сначала студенческую ассоциацию своего университета, а затем студенческую федерацию всего Ханчжоу. Он уже понимал, что его преимущество — коммуникабельность и бесстрашие.


В 1988, закончив университет, Джек, единственный из потока, попадает не в школу, а преподавателем английского и международной торговли в институт электронной инженерии и продолжает бесплатно вести кружок разговорного английского. Он открывает агентство Hope («Надежда») — переводы и помощь в поиске зарубежных клиентов. Приглашает студентов, преподавателей на пенсии, своих учеников.

Социальный статус предпринимателя в 1980-е годы очень низок. Сохраняется коммунистическая, коллективистская идеология и сильная роль государства. Частник — человек, недостаточно проникшийся общественным духом. Образованный человек мечтал о государственной службе; мелкий семейный бизнес создавали от отчаяния безземельные сельскохозяйственные рабочие или необразованная городская молодежь. Джек Ма не решался уйти с преподавательской зарплаты примерно в 50 долларов и своим агентством занимался по вечерам и в выходные.


2. Бизнесмены с зубной щеткой

Провинция Чжянцэн стала одним из испытательных полигонов реформы Дэн Сяопина. Уже в 1978 году здесь государственная монополия во всех сферах производства и торговли была ослаблена, появились кооперативы фермеров в партнерстве с городскими торговцами, первые ИП — по большей части семейный бизнес. Все это с опаской — свежа память, как «буржуев» репрессировали в Культурную революцию.

В 1984 власти провинции пригласили успешных бизнесменов на прием. Многие брали с собой зубные щетки, боясь, что их там же и арестуют: немало предпринимателей уже два года сидели в тюрьме по обвинению в спекуляции. Но обед закончился благополучно, сидевших выпустили, и появилась надежда, что новая политика — это надолго.

Прозвучавший в 1992 году лозунг нового курса «Разбогатеть — великолепно» с особым рвением внедрялся в жизнь родной провинции Джека Ма. Единственный источник богатства в стране, где у частных лиц денег пока нет, а государство не финансирует предпринимателя — иностранные заказчики, привлеченные дешевизной местного труда.

В провинции появились города одного товара, производящие до 80% мировой продукции: стальные двери, мотороллеры, носки, те самые зубные щетки.


В древности Ханчжоу был богатейшим торговым городом благодаря географическому положению — самой южной точки великой водной артерии, канала Пекин-Ханчжоу.

В 1980-е годы в Ханчжоу создавались будущие компании-миллиардеры. Их основателями были: уличный торговец мороженым (крупнейший комбинат — производитель напитков), человек, собиравший из запчастей холодильники (его автопромышленный комплекс прикупил компанию Volvo), скупщик металлолома (запчасти к автомобилям).

Центр провинции, Вэньчжоу, был ориентирован на экспорт, как и порт Нинбо, открытый для европейцев с начала XVI века. После реформ Дэн Сяопина Вэньчжоу создает собственный кредитный рынок, решая одну из главных проблем частников: где взять деньги, ведь государство финансировало только государственные проекты.

На новом уровне «модель Вэньчжоу» будет использована Alibaba Group, которая в итоге получит в 2014 лицензию на финансовые операции, в том числе кредитование.

В том же XVI веке малоземельные крестьяне провинции Чжэнцян бродили по всей стране, выменивая сахар, иглы и нитки на куриные перья, из которых делали метелки и удобрения. К 1700 году разносчики превратились в надежную армию курьеров, в стране сложилось несколько оптовых рынков, откуда они забирали товар.

В пореформенном Китае городом курьеров стал Тунлу недалеко от Ханчжоу. Не Тэнфэй, развозивший хлеб на велосипеде, создал логистический гигант STO Express. Более половины китайских курьерских компаний расположены здесь. Логистика — вторая (наряду с финансами) несущая стена в «доме, который построил Джек».

«Железный треугольник», как называет конструкцию своего интернет-концерна Джек Ма, состоит из трех ключевых элементов: мелкооптовая торговля, финансы, логистика. Главное звено, оптовая торговля, тоже родом из его провинции. В 1982-м торговцам из города Иу выделили канаву, где они создали оптовый рынок. Теперь в Иу находится крупнейший в мире оптовый рынок, 70 000 аутлетов в Международном центре торговли. Более половины товаров, поступающих на Запад, проходит через Иу. Alibaba, по сути, тот же крупнейший в мире рынок, только перенесенный онлайн.

К середине 1990-х в Чжэнцяне на 44 миллиона населения приходилось10 миллионов юридических лиц. Товары из Чжэнцяна для большинства китайцев стали первыми, купленными не у государства. Это были и продукты кустарного производства, и подделки западных брендов, и партии товара, изготовленные в «дополнительную смену» сверх заказанного американским партнером. Проблема контрафакта поныне остается одной из самых острых и портит отношения с западными заказчиками и импортерами.


Частники активно берут на себя часть приоритетных государственных функций: строительство инфраструктуры, дорог, мостов, даже аэропорта. Это происходит опять-таки с привлечением американских инвестиций, и здесь, как и в системе финансирования, ключевыми остаются проблемы, которые попытается решить Alibaba: как свести друг с другом потенциальных партнеров? И как не стать жертвой мошенничества?

Не только китайцы обманывали зарубежных партнеров, производя контрафактный товар. Пользуясь тем, что из Китая не было возможности проверить деятельность западной компании, мошенники дурили китайцев. Так пострадал округ Тунлу, неудачно выбравший американских спонсоров для строительства хайвея. И это обернулось счастливым шансом для будущего основателя интернет-империи: власти снарядили его в США разобраться с пропавшими партнерами, а он открыл для себя интернет.


3. Где в интернете Китай?

В Сиэтле Джеку показали тогдашний интернет — в основном «желтые страницы». «Где тут Китай?» — спросил Джек. Китая в интернете не оказалось. Он вернулся домой с IBM 486 в чемодане и зарегистрировал чуть ли не первую в Китае интернет-компанию — China Pages.

Компания состояла из Джека, его жены, партнера и девушки партнера. Типичный для Китая семейный бизнес — с типичным для Джека замахом «вывести Китай на мировой рынок». Для солидности напечатали визитки с разными должностями.

Основная проблема заключалась в том, что не только Китая не было в интернете, но и в Китае не было интернета. Если удавалось найти заказчика, Джек переводил материалы на английский, отправлял по факсу в Сиэтл, там делали сайт и присылали скриншоты, которые Джек распечатывал и показывал скептически настроенным клиентам.

В конце года в Ханчжоу появилась интернет-связь, страничка грузилась 3 с лишним часа. «Это было счастье!» — вспоминал Джек.


США проявляли желание подключить Китай к интернету, предвидя коммерческие перспективы. Китай со своей стороны спешил развивать технологии, считая, что крах СССР был главным образом вызван отставанием в телекоммуникациях. Но, стремясь к открытости в технологиях и торговле, власти желали оставить за собой полный идеологический контроль, фильтровать нежелательный контент и сохранить если не монополию, то существенное влияние государства в этой сфере.

Первое подключение Китай – США произошло в мае 1994 года между двумя институтами. На тот момент в стране имелось 27 миллионов стационарных телефонов и 600 тысяч мобильных. Компьютеров почти не было.

Проблему «интернетизации всей страны» власти Китая решали конкуренцией не между частными провайдерами, а между ведомствами, которым поручалось строительство «Золотых ворот». Чтобы из сайта, размещенного в США, превратиться в доступный для соотечественников онлайн-портал, China Pages нуждались в покровителе «наверху».

Джеку Ма удалось найти старшего партнера, но государственная компания отобрала контрольный пакет, а в ноябре 1997-го Джек отказался от своей доли акций и уехал в Пекин. В следующие два года он состоит на государственной службе, создает официальный сайт China Market, тяготясь бюрократией и мечтая вернуться к предпринимательству.

Потерю China Pages неунывающий неудачник постоянно вспоминает как один из важнейших уроков. И даже как множество уроков.

• Никогда не брать себе контрольный пакет, не подминать партнеров.

Править мудростью, смелостью и дружбой, а не капиталом.

• Не бояться самых сильных противников.

Слон не затопчет муравья, если муравей достаточно проворен.

• С государством нужно ладить, но не сотрудничать.

Роль государства в предпринимательстве — проверять всех. В интернет-компании все будут сами проверять всех.


4. Сезам, откройся!

В пекинский период Джек более всего боялся упустить момент, когда можно вернуться к предпринимательству. С China Pages он поторопился, теперь рисковал отстать. Частные интернет-компании сумели все же потеснить на рынке государство: власть обладала ресурсами, но не умела ими распорядиться и безнадежно отставала по контенту.

На первопроходцев китайского интернета большое влияние оказал успех Yahoo, тем более что один из создателей компании, Джерри Янг, — этнический китаец. Джек, кстати, с Джерри Янгом познакомился еще в 1997 году во время его визита в Пекин.

В 1997–1998 годах на китайском интернет-рынке господствовали три технаря:

• Ван Чжидун, пекинский специалист по радиоэлектронике, занимался программным обеспечением, создал крупнейший в Китае вебсайт и компанию Sina;

• Чарльз Чжан, сверстник Джека, вернулся в Пекин после учебы в MIT и запустил «китайский Yahoo» — Sohoo (позднее Sohu);

• Дин Лэй создал электронную почту, а затем NetEase — игры, соцсети, поиск.

Джек явно отставал от тройки лидеров — хотя бы потому, что в 1999 году у тех уже были продвинутые компании, а у него ровным счетом ничего. Но ведь он объявил «ничего не иметь и ничего не бояться» главным принципом. А еще у него были преимущества.

• Коммуникативность и харизма. Джек не только познакомился с Джерри Янгом, но и попал на страницы авторитетных бизнес-журналов. Его высказывания разбирали на цитаты, а если надо, он мог приписать цитату более авторитетному гуру.

Уже в 1995 году Джек говорил о великом будущем интернета от имени Билла Гейтса.

• Команда: Alibaba создали 12 мужчин и 6 женщин, преданных делу и друг другу.

Даже если мы проиграем, у нас останется наша команда. Чего же бояться?

• Умение мыслить международными категориями.

Наши конкуренты не здесь. Наши конкуренты в Кремниевой долине.


Эти ранние лидеры скоро сменятся «тремя королевствами» — Tencent, Alibaba и Baidu.

В феврале 1999 года в неотапливаемой квартире собралось 18 первооснователей Alibaba. Многие из-за холода сидели в пальто, но Джек организовал съемку для истории. Он верил, что его компания проживет не меньше 80 лет. Потом увеличил срок до 102 лет, намереваясь охватить три столетия, из ХХ века добраться до XXII.

Число пользователей интернета в Китае умножалось стремительно. В начале 1999-го — два миллиона, к лету 2000-го — 17 миллионов. Цена серфинга снизилась в 10 раз, установка второй телефонной линии стала бесплатной, интернет-кафе повсюду.

Китайские интернет-компании росли за счет числа юзеров. Их легче удовлетворить, дать им интересный контент, игры, почту, соцсети. Джек сделал ставку на предпринимателей: Alibaba создавалась как виртуальный рынок. Пришлось решать вопрос платежей (из чего со временем вырастет Alipay, а пока придумывались варианты депонированной оплаты), следить за качеством товара и добросовестностью обеих сторон — оплачивать штат «арбитров», вести репутационный рейтинг участников. Огромная ответственность. В США онлайн-компании b2b уже функционировали, но в Китае было два фактора, неблагоприятные для этого формата, и как раз на этом сосредоточил внимание Джек Ма.

• Отсутствие платежных систем, связей, проблемы логистики, дефицит доверия.

• Многие десятки миллионов мелких компаний, а не «киты», как в США.

Сложная, десятилетиями выстраиваемая архитектура Alibaba Group — ответ на эти вопросы.


5. Креветки, киты и кунг-фу

Alibaba создавалась не для «китов», а для сотен миллионов мелких производителей и торговцев, «креветок». В 2003 году Джек сделает логический шаг к b2c и c2c — Taobao.

Противопоставление «китов» и «креветок» Джек позаимствовал у Фореста Гампа, который сменил Тома Сойера в роли любимого героя. С философией Фореста Гампа органически сочетались любимые Джеком романы «уся» — восточные единоборства в историческом антураже. Джек настоял, чтобы сотрудники выбрали себе псевдонимы из этих романов, сам он был наставником кунг-фу, а позднее — оруженосцем.


В духе кунг-фу Джек учил друзей превращать слабость в силу, радостно принимать перемены, быть командой и вставать на голову, чтобы перевернуть взгляд на проблему.

Еще в пору первой поездки в Австралию Джек веселил новых знакомых, изображая «пьяное кунг-фу». Пьяное кунг-фу Джека Ма — способ сблизиться поверх культурных барьеров, умение смеяться над собой, источник бодрости посреди неудач.

Кунг-фу Джека Ма — вера в великое будущее и нежелание писать бизнес-планы: «план ведет к верному провалу». Из-за этого Alibaba потеряла потенциальных инвесторов, но Goldman Sacks влюбилась в кунг-фу и команду Джека и решилась на столь же внезапные и алогичные шаги, вложив в Alibaba $5 миллионов, предназначавшиеся для осторожных инвестиций в регионе. И это несмотря на то, что Джек честно предупреждал: интересы акционеров всегда будут на третьем месте, после сотрудников и клиентов.

Кунг-фу Джека Ма — корпоративный дух, песни и праздники. Кампус, где все бесплатно, как в Кремниевой долине, в том числе велосипеды-тандемы, символ одного из принципов Alibaba: «Командная работа над личным совершенствованием». Это сотня с лишним свадеб сотрудников, которые празднуются в один день, молодоженам выдаются кредиты на покупку жилья. Это «люди Али» со стажем от трех лет, получающие опцион на акции группы, доступ к управлению компанией и участию в ее прибылях. Небывалое дело для Китая, где сотрудники гораздо чаще не друзья, а бесправные батраки.

Небывалое уважение к интересам клиентов — такое же уникальное ноу-хау Alibaba Group, как и корпоративный дух. Джек Ма если и не выдумывает собственных технологий, то охотно перенимает все, что может пригодиться его клиентам. Например, хотя его и раздражала бюрократичность государственного интернет-сайта, который ему пришлось делать в Пекине, своим клиентам Джек обеспечил весь спектр государственных гарантий и услуг — проверку надежности продавцов и контрагентов, бизнес-чат, прием рекламаций, поддержку выхода на экспорт, юридические консультации. С этим не сравнятся даже самые продвинутые интернет-компании вроде Amazon.

При этом Alibaba и Taobao сохраняли уютный дух рынка. Здесь можно торговаться, можно предлагать самодельный, подержанный и самый что ни на есть дешевый товар. Джек Ма поднял статус не только производителя и продавца, но и покупателя. Китайцы не были избалованы шопингом — и денег не имели, и государственные магазины приветливостью не отличались. Посетители интернет-рынка почувствовали себя желанными и уважаемыми, их поощряли к покупкам выгодными кредитами и благодарили подарками (еще одна особенность, выгодно отличающая Alibaba Group). Ныне китайцы держат первые в мире позиции по онлайн-шопингу.


40% китайцев покупают еду онлайн — вчетверо больше, чем в США.

Концептуальное решение Джека — отказ от комиссионного сбора. Он выдержал этот принцип, даже когда на смену первым соперникам пришли более грозные Tencent и Baidu. Все интернет-компании взимали комиссию со сделки, только Джек Ма довольствовался платой за рекламу и то предлагал как абонентскую версию, так и по результату. Из всей Alibaba Group комиссию получает TMall, работающий в сегменте брендовых товаров. При этом на продажах и на должности арбитров Джек держит существенно больше сотрудников, чем его конкуренты. В итоге интернет-торговля осталась за Alibaba; Tencent занял нишу игровых приложений и соцсетей, а Baidu стала «китайским Google».

Оригинальный Google быстро махнул рукой на китайский интернет с «золотым щитом», цензурой и требованием сообщать сведения о пользователях. Alibaba в этом смысле меньше могла положиться на китайские преференции: власти были и остаются суровы к поисковым системам и соцсетям, но не препятствовали деятельности в чистом виде коммерческих и торговых интернет-компаний.


6. Акулы и аллигаторы

И все же от китайской бюрократии польза для Джека была в том, что иностранные инвесторы вскоре предпочли находить местных партнеров, а не «заходить» в страну самостоятельно.

Особенно это касалось интернет-компаний.

Джерри Янг, давно знавший Джека лично, после нескольких неудачных попыток сделал ставку на Alibaba. В 2005 году был заключен договор, предоставивший Джеку долю в Yahoo и франшизу China Yahoo, а Yahoo — 40% акций Alibaba Group и перевес в совете директоров. Сверх того, Джек получил миллиард долларов, который влил в убыточный на тот момент Taobao и одержал окончательную победу над eBay.


В 2005 году сделка была однозначно выгодна для Alibaba. Пять лет спустя в выигрыше была уже Yahoo, для которой акции Alibaba оказались одним из главных активов. Джек же выражал сожаление о том, что лишился столь значительной части созданной им компании и опасался неприятностей с властями, если представители Yahoo попытаются использовать свои голоса в совете директоров: они не понимали китайской специфики.

Китайская специфика проявилась сразу после сделки Джерри и Джека. С аккаунта в China Yahoo были переданы в Нью-Йорк сведения о подготовке к 15-летию событий на площади Тяньаньмэнь (одно из трех Т — Тибет, Тайвань, Тяньаньмэнь — жестко цензурируемых в Китае). Власти потребовали раскрыть данные пользователя, и Yahoo China подчинилась. Журналист Ши Тао получил десятилетний тюремный срок. Головная компания Yahoo выплачивала семье осужденного компенсацию и приносила извинения. Джек Ма ограничился словами: ему это не очень приятно, однако бизнесу следует уважать местные законы, не лезть в политику, «просто заниматься коммерцией».

Кроме китов и креветок в мире Джека Ма, как выяснилось, водились акулы и аллигаторы. При всей глобальности планов изменить мир, при всей любви к английскому языку и готовности смотреть на себя со стороны, Джек Ма остается прежде всего китайцем. Он нацелен на внешние рынки, но своим собирается владеть безраздельно. Словом, «в море никто не совладает с акулой, но и акула не сунется к аллигатору в реку».

Аллигаторство сполна проявилось в 2011 году, когда обнаружилось, что Джек вывел Alipay из структуры совместного концерна, и теперь 80% акций в этой платежной системе принадлежат ему, а 20% — его давнему партнеру. Свой неоднозначный с точки зрения бизнес-этики поступок Джек объяснил предчувствием: скоро государственный регулятор запретит деятельность платежных систем со смешанным капиталом. Yahoo, как прежде Google, предпочла на том расстаться с Китаем и продала Джеку его акции по цене, впятеро превышавшей инвестиции 2005 года.

К IPO 2014 года Alibaba Group пришла в виде «полного цикла», охватывающего все уровни рынка, от самых дешевых сегментов до эксклюзивных брендов, с собственной платежной системой и доставкой. IPO подтвердило международный статус компании, активно осваивающей соседние и дальние рынки (среди них — США, Бразилию, Россию). «Политика аллигатора» оказалась более успешной, чем «политика акулы»: освоив собственный мир, Джек Ма и в самом деле способен в следующие 15 лет изменить мир, как было заявлено после IPO.


Заключение

Сюжет «Дома, который построил Джек» — архетипическая история успеха, ведь это рассказ не только о том, как с нуля была создана одна из крупнейших в мире компаний, как мальчик из простой семьи нашел достойные Али-Бабы сокровища. Это история страны, до неузнаваемости изменившейся за сорок лет с тех пор, как мальчик приезжал на велосипеде к отелю, где останавливаются иностранцы, и просил научить его английскому.

Многие стереотипные представления о Китае в последние пятнадцать, десять, семь лет потребовали пересмотра. Хотя здесь все еще штампуют дешевые игрушки и подделывают бренды, больше зарабатывают уже высокотехнологичными изделиями, создают интернет-компании, которые обходят всех конкурентов. Китай активно осваивает мировой рынок.

Радикально изменился внутренний рынок самого Китая. Taobao включил мощный источник национальный экономики — личное потребление. В США траты населения обеспечивают 2/3 ВВП, в Китае — менее 1/3. Вот одно из самых перспективных направлений на ближайшие годы, а проложил его Джек Ма: многие утверждают, что именно он открыл радости шопинга китайцам, которые не привыкли тратиться на себя.

В XXI веке существенно изменился уровень жизни китайцев. В юности Джека 50 долларов были хорошей зарплатой, сейчас в стране несколько миллионов долларовых миллионеров (второе место в мире) и полностью сложился средний класс (300 миллионов человек и 500 млн в ближайшей перспективе).

Изменился ли сам Джек? Сделало ли его счастливым исполнение мечты? Каким ему представляется будущее? Отойдя от активного руководства компанией, Джек проговаривается, что счастье приносит миллион, на который можно купить все, что хотелось, а миллиарды — тяжелая ответственность. Он вкладывает значительные средства в образование, медицину и в восстановление природы, безжалостно уничтожавшейся в Китае ради ускоренного развития промышленности. Лозунг, прозвучавший после IPO в 2014 году — «За 15 лет мы изменили Китай, в следующие 15 лет мы изменим мир», — кажется не столько дерзким вызовом, сколько принятием своих обязательств.

Жалеет ли он о чем-то? Китайский Форест Гамп, мастер комических и трогательных речей, недавно прослезился от собственных слов: признался, что жалеет о времени, которое мог бы проводить с детьми, а отдал целиком своей компании. Но политических сожалений, опасений относительно закрытости Китая Джек Ма не высказывал никогда.

По-видимому, это и в самом деле история о «китайской мечте»: разбогатеть, помогая разбогатеть миллионам людей вокруг. Работать в дружной команде. Стать национальным героем, вроде персонажей любимых «уся». Интегрировать все аспекты китайского интернет-бизнеса — b2b, b2c, бренды, платежную систему, доставку — и не спеша, словно ради удовольствия, продвигаться к святыням западного мира, то спонсируя голливудский фильм, то спасая заповедник. Жить проблемами открытого мира в закрытой стране.

Даже этот космополит, «инопланетянин», как его именуют за необычную внешность и «эльфийскую» улыбку, с детства любивший американскую литературу и кино, искренне озабоченный общим будущим Земли — даже он, как и его страна, не столько впустил в себя мир, сколько вышел в мир и принялся активно его осваивать и менять своим кунг-фу.

July 30, 2018
by Даниил Маркин
0
189

«Деньги»

Книга «Деньги» — не о тех деньгах, которые лежат у нас в кошельке или на банковском счете, которых вечно не хватает и которые никогда не бывают «лишними». Про эти деньги все всё давно знают. Эта книга — о деньгах, которые находятся в государственных бюджетах, управление которыми влияет на рост инфляции, уровень безработицы, размер государственного долга. 

Стив Форбс, главный редактор, президент компании «Форбс Медиа» (издателя журнала «Форбс») и преуспевающий финансист, и Элизабет Эймс, известный автор книг на экономические темы, живо и доступно обсуждают недостатки денежной политики США, которая, по мнению авторов, ведет к новому экономическому и социальному катаклизму. Они аргументированно доказывают, что избежать глобального экономического кризиса можно только путем возврата к «твердой» валюте, которая, в отличие от ныне обращающихся бумажных денег с плавающим курсом, привязана к золоту. 

Книга Форбса написана, в первую очередь, для американских читателей. Однако обсуждаемые в ней темы — денежной политики и лежащих в ее основе экономических доктрин, достоинств золотого стандарта и недостатков бумажных денег — носят общезначимый характер. Не говоря уж о том, что взлеты и падения американской экономики и американского доллара непосредственно сказываются на экономиках стран Европы и Азии, что, в свою очередь, так или иначе влияет на содержимое наших кошельков. 

Хотя экономические взгляды Форбса и Эймс не являются истиной в последней инстанции, их книга расширяет экономический кругозор всех тех, кто интересуется состоянием дел в современной экономике, и позволяет без паники готовиться к решению возможных экономических проблем в будущем.



Немного теории и немного истории

Классические экономисты полагали, что экономика является «закрытой системой», баланс которой достигается благодаря разумной налоговой политике, экономным расходованием государственных средств, свободной торговле и твердой валюте. 

Последователи Кейнса, считающие, что свободные рынки в принципе не могут быть стабильными, настаивают, что экономического баланса можно добиться манипулированием расходами, налогами, процентными ставками и нормативным регулированием. Монетаристы, приверженцы разновидности кейнсианства, уверены, что добиваться баланса и экономического роста можно только через контроль над количеством денег, обращающихся в экономике, который осуществляют центральные банки. 


Авторы же утверждают, что экономического баланса в принципе существовать не может. По мнению Форбса, экономика — это динамичная, постоянно изменяющаяся «экосистема», в которой взаимодействуют миллиарды людей, совершающие бесконечное множество крайне сложных операций. Поэтому постоянные изменения и турбулентность экономики являются нормой. 

Исаак Ньютон, помимо своего бесценного вклада в развитие физики, был еще и главой Королевского Монетного Двора в Англии. В 1717 г. Ньютон зафиксировал стоимость английского фунта к золоту в размере 3,89 фунта за одну унцию золота, соотношение, которое продержалось более 200 лет. Ньютон также опубликовал труд под названием «Математические принципы естественной философии», после которого любые исследования на нетеологические темы стали претендовать на роль науки.



Ошибки Кейнса?

Первая мировая война и великая депрессия укрепили экономистов, в первую очередь Кейнса, в их псевдонаучных взглядах на экономику. Теория Кейнса о том, что движущей силой экономики является денежная политика и что правительство, контролируя кредитные и денежные потоки, определяет направление развития экономики, прочно легла в основу всех дальнейших решений о денежной и экономической политике. 

Одной из «оккультных» концепций, вытекающих из теории Кейнса, является представление о том, что рост инфляции сокращает безработицу, и, наоборот, уменьшение инфляции приводит к росту безработицы. По мнению авторов, эта идея о зависимости уровня занятости от инфляции является ложной и причинила много вреда американской экономике. Абсурдным авторы считают также представление о том, что в здоровой экономике должен быть позитивный торговый баланс, то есть доходы от экспорта товаров и услуг должны превышать расходы на импорт. 

Форбс уверен, что здоровая экономика зиждется на трех китах: знания и инновации, свободная торговля и предпринимательство — при посредничестве твердой надежной валюты.



Отмена золотого стандарта

На удивление, бюрократы и чиновники понимают в деньгах меньше, чем их предшественники столетия назад. Их невежество привело к великой депрессии 1929 г. и великой инфляции в 1970-е гг., к отмене золотого стандарта и разрушению доллара в качестве якоря для определения стоимости мировых валют. 


После окончания Второй мировой войны союзники собрались на конференцию в местечке Бреттон Вудс в штате Нью-Хемпшир для выработки новой международной денежной системы. Тогда было решено, что доллар будет напрямую привязан к золоту по цене 35 долларов за одну унцию золота. Валюта остальных стран будет фиксирована по отношению к доллару. Золотой стандарт, выработанный в Бреттон Вудс, продержался до 1971 г., когда президент Никсон его отменил. 

С тех пор доллар и остальные мировые валюты находятся на милости у Федерального Резерва и центральных банков других стран, чья политика отражает капризы и прихоти своих правительств. 

С 1971 года покупательная способность доллара упала более чем на 80%. То, что можно было купить за доллар в 1971 г., стоит 5,78 доллара в 2014 г.



Грехи Федерального Резерва

Авторы сурово критикуют политику так называемого количественного смягчения, то есть увеличения предложения денег на рынке, проводимую Федеральным Резервом США в ответ на финансовый кризис 2008 г. По их мнению, эта политика не только не сумела увеличить количество рабочих мест в Америке, но привела к резким скачкам цен на продукты питания и топливо, что послужило толчком для социальных волнений в ряде развивающихся стран. 

Более того, они считают, что политика слабого и дешевого доллара, проводимая Федеральным Резервом, как раз и привела к «пузырю» на рынке жилой недвижимости США, прорыв которого вызвал финансовый кризис 2008 г. Авторы винят плавающие ставки обменных курсов валют в многочисленных финансовых кризисах, происходивших в последние несколько десятилетий. Отмена золотого стандарта вызвала замедление роста американской экономики. Политика бесконечного увеличения предложения денежной массы Федеральным Резервом привела к увеличению государственного долга США до 17 триллионов долларов.

Если бы доллар всегда был плавающей валютой, то американская экономика сейчас была бы в четыре раза меньше экономики Китая.



Что есть деньги? 

Мера стоимости. Так же, как в метре всегда должно быть неизменное количество сантиметров, так и деньги должны точно и неизменно определять меру богатства. Когда стоимость денег все время колеблется, это провоцирует неестественное поведение рынков, создает искусственные подъемы и спады, вызывающие болезненные последствия для экономики и социальной стабильности. 


Деньги способствуют меритократии в обществе, так как, по словам Александра Гамильтона, первого министра финансов Америки, «деньги не различают класса, социального статуса, цвета кожи или наследуемого положения в обществе; они являются нейтральным непредвзятым посредником». 

Инструмент доверия. Деньги должны вызывать доверие у общества. Люди теряют доверие к деньгам, когда, например, правительства начинают финансировать дорогостоящие военные конфликты и печатают для этого слишком много денег. Утрата доверия к валюте может привести к катастрофическим последствиям: происходит массированный сброс валюты на рынке, стоимость валюты резко падает, инфляция растет, правительство вынуждено повышать процентные ставки, что ведет к рецессии в экономике. Паника в одной стране может легко распространиться на другие страны.  

Страна со стабильной и надежной валютой привлекает капитал и инвестиции, люди стремятся увеличивать и хранить свои сбережения. Поэтому твердая валюта является краеугольным камнем благосостояния. В XXI веке твердых валют не существует, однако в тех странах, где удается держать стабильным курс национальной валюты, экономика развивается лучше, например, в Швейцарии, Сингапуре и Китае. 

Увеличение количества правительственных чиновников и рост государственного долга в США, политика количественного смягчения, чрезмерное регулирование банковской деятельности, реформа здравоохранения президента Обамы — все это, по мнению авторов, подрывает доверие к американской валюте. 

Например, в Китае американская экономика видится стагнирующей, а правительство — беспомощным и неспособным справиться с внутренними политическими разногласиями. Когда в 2013 году пришлось «закрыть» правительство из-за неспособности демократов и республиканцев договориться о бюджете на следующий финансовый год, в китайской прессе стали звучать призывы «деамериканизировать мир и найти замену американскому доллару, чтобы мир больше не лихорадило от участившихся политических беспорядков в США».

Средство для информирования общества. Деньги облегчают взаимодействие в обществе через ценовые механизмы. Цены позволяют производителям и потребителям принимать разумные решения: рост цен указывает на увеличение спроса, падение цен говорит о том, что предлагаемый на рынке товар пользуется меньшим спросом. Когда правительство искусственным способом регулирует стоимость денег, то ценовая информация становится искаженной, что приводит к рыночным «пузырям», перепроизводству одних товаров или нехватке других.



Деньги и международная торговля

Трудно переоценить значимость международной торговли. Благодаря торговым отношениям, количество военных конфликтов, еще начиная с феодального периода, неуклонно снижается, даже несмотря на две мировые войны XX века. Однако современные приверженцы Кейнса рассматривают торговлю как поле боя, а монетарную политику — в качестве основного оружия. 


Провозглашаемая ими цель — достижение торгового баланса. Как и в прошлые века, они проповедуют протекционизм в торговой политике, поддерживая экспорт, приносящий в страну доллары, и ограничивая импорт, обвиняемый в вымывании рабочих мест. Находясь под влиянием этих «заклинаний», американские бюрократы поддерживают слабый доллар, так как он облегчает экспорт американских товаров.

Отмена золотого стандарта Никсоном как раз и произошла из-за искаженного понимания сути международной торговли. Никсон и его советники полагали, что торговый дефицит, то есть превышение расходов на импорт товаров над доходами от экспорта, сигнализирует о слабости экономики США и дает неоправданные преимущества Японии и Германии. Для них было очевидно, что доллар должен «подешеветь», для чего надо отказаться от привязки доллара к золоту.

В результате международная денежная система оказалась в «свободном полете», а центральные банки получили право печатать деньги по своему усмотрению. Доллар еще более ослаб, а инфляция устремилась вверх. Количественное смягчение Федерального Резерва в последние годы ослабило доллар еще больше.

На самом деле, по мнению авторов, торговый дефицит никак не свидетельствует о слабости экономики. Наоборот, он говорит о том, что американская экономика вполне благополучна и обладает ресурсами для приобретения необходимых ей иностранных товаров. Статистика подтверждает, что в годы торгового дефицита экономика и занятость росли быстрее, чем в годы торгового профицита. Торговый дефицит означает доверие инвесторов к США и рост покупательной способности американских потребителей. Более того, торговый дефицит балансируется ростом иностранных инвестиций в США.

США не раз обвиняли Китай в манипулировании обменным курсом юаня и призывали повысить рыночную стоимость юаня. Однако, по мнению Форбса, если кто и манипулирует обменными курсами, так это США, которые последовательно проводили политику ослабления доллара в целях стимулирования экспорта.



Чем опасен избыток денег в обращении и инфляция?

Так же, как чрезмерное поглощение пищи ведет к ожирению, так и чрезмерное насыщение рынка деньгами подрывает здоровье экономики. Если бы расширение денежной массы приводило к оживлению экономики, Зимбабве была бы самой богатой страной в мире. По мнению авторов, избыточная ликвидность, наоборот, замедляет экономический рост, искажая стоимость заемных средств и препятствуя накоплению капитала. Авторы уверены, что реальный уровень инфляции в Америке выше, чем показывает индекс потребительских цен, методология расчета которого постоянно меняется. Запредельная стоимость золота является лучшим индикатором ослабления доллара.

В 2014 г. для приобретения золота нужно было потратить на 200% больше долларов, чем для приобретения того же количества золота в 2003 г.


Сторонники количественного смягчения, включая председателя Федерального Резерва Джанет Йеллен, полагают, что инфляция в небольших размерах стимулирует экономический рост — растущие цены увеличивают прибыли компаний, растущая зарплата помогает расплатиться с долгами и стимулирует потребление. Авторы же утверждают, что инфляция в 2% или в 12% одинаково искажает поведение на рынке, поскольку ценообразование происходит неправильно. Потребители, видя растущие цены, начинают скупать определенный товар, неправильно полагая, что на него растет спрос. Инфляция может быстро выйти из-под контроля и привести к гиперинфляции, которая буквально превращает деньги в «бумагу для обоев».

Точно так же авторы не согласны с тем, что инфляция способствует росту рабочих мест. Рабочие места не могут создаваться путем обесценивания денег; они возникают только тогда, когда предприниматели начинают и успешно развивают новый бизнес.

Еще Джон Локк, философ XVII века, заметил, что инфляция «вознаграждает» должников, позволяя им расплачиваться с долгами более дешевыми деньгами, и наказывает кредиторов, которые получают назад более дешевые деньги. По признанию самого Кейнса, инфляция, как невидимый налог, позволяет правительству незаметно конфисковывать существенную часть благосостояния своих граждан.

Инфляция опасна и тем, что она перенаправляет движение денежных средств в непродуктивную сферу. Например, в Германии, где в 1920-х гг. бушевала гиперинфляция, паникующие граждане, спеша спасти свои исчезающие накопления, скупали бриллианты, произведения искусства, недвижимость.

Инфляция способствуют росту имущественного неравенства. В то время как слабеющий доллар бьет по карману население с фиксированным заработком, увеличение денежной массы и слабеющий доллар приносят сумасшедшие доходы на Уолл-Стрит.

При обесценивании денег инвесторы имеют тенденцию вкладывать средства в товары, например, в нефтяные контракты. Благодаря слабому доллару страны Ближнего Востока, Венесуэла и Россия заработали многие миллиарды долларов на продаже нефти.



Нехватка денег в обращении

Недостаток денег в экономике так же вреден, как и их переизбыток. В конце 1990-х гг. было снижено налоговое бремя, и экономика пошла вверх. Увеличился спрос на доллары, однако Федеральный Резерв не удовлетворял его. В результате упали цены на золото, нефть, сельскохозяйственные и другие товары. Инвестиции «ушли» из традиционных индустрий в сектор высоких технологий и интернет. Образовался очередной «пузырь», который, лопнув в начале 2000-х гг., потянул вниз всю экономику. В ответ Федеральный Резерв начал понижать процентные ставки и увеличивать предложение денежной массы. В конечном итоге эта политика привела к образованию «пузыря» в области жилой недвижимости, прорыв которого вызвал печально знаменитый финансовый кризис 2008 г.


Если бы Федеральный Резерв отслеживал цены на золото, которые, по мнению авторов, являются лучшим индикатором сбалансированного количества денег в экономике, то кризисов можно было бы избежать. Форбс убежден, что Федеральный Резерв в принципе не должен заниматься «тонкой настройкой» экономических процессов. Это государственное учреждение имеет не больше способностей дирижировать экономической деятельностью миллионов людей, чем управлять погодой.



Деньги и мораль в обществе

Разрушение доверия к деньгам всегда сопровождается социальными болезнями. Начиная с упадка Римской Империи, Французской революции, Веймарской Республики и до современной Аргентины ослабление национальной валюты чревато коррупцией, социальными беспорядками, ростом государственного насилия, политическим экстремизмом и появлением диктаторов. 

Авторы полагают, что безответственная денежная политика Федерального Резерва в конечном итоге виновата и в нынешней взрывоопасной ситуации на Ближнем Востоке. Из-за ослабления доллара капитал стал инвестироваться в нефть и сельскохозяйственную продукцию, что вызвало скачок цен на бензин и продукты питания. По данным ООН, в 2010 г. цены выросли на 25%. Уличные демонстрации в Тунисе, послужившие толчком для волны демонстраций и восстаний Арабской весны, начались с протеста против роста цен на продукты. Авторы отмечают, что помимо беспорядков на Ближнем Востоке, финансовый кризис в Америке привел к смене правительств в 13 европейских государствах.

История показывает, что периоды сильной инфляции, когда утрачивается доверие к деньгам, всегда сопровождаются поиском виноватых: ими были христиане в период упадка Римской Империи, ведьмы в Англии XVI–XVII веков, евреи в предвоенной Германии, банкиры с Уолл-Стрит в период финансового кризиса 2008 г.

Еще одним негативным последствием утраты доверия в обществе является рост государственного регулирования экономики и финансовых рынков, что, по мнению авторов, только усугубляет стагнацию и общий пессимизм.

Интересно, что, по данным уголовной статистики в США, увеличение денежной массы и рост цен в США совпали, впервые за 20 лет, с ростом насильственных преступлений и преступлений против собственности.


Как спасти глобальную экономику? 

Авторы предлагают установить новый золотой стандарт — идея, которая пока считается радикальной и не имеет широкой поддержки среди политического истеблишмента. Однако авторы убеждены, что привязка доллара к золоту устранит волатильность экономики и финансовые кризисы, цены снова будут отражать реальный спрос и предложение на рынке, деньги вернут себе роль беспристрастного посредника в деловых операциях, и денежная политика не будет мотивироваться политическими соображениями. 

Сила золота состоит в его эффективности в качестве инструмента для измерения. Денежная система, основанная на золоте, может прекрасно функционировать, даже если в стране нет ни унции реального золота.



Почему именно золото? 

Золото невозможно разрушить или испортить, его химический состав и вес никогда не меняются, его невозможно «употребить», как нефть или газ. За четыре тысячелетия человеческой истории ничего лучше золота не придумано. История показывает, что от денежных систем, основанных на золоте, периодически отказываются, но потом к ним всегда возвращаются. 

За время существования человечества было добыто свыше 6 миллиардов унций золота. Примерно 90% этого золота так или иначе учтено. Остальные 10% - захоронены, затоплены или утеряны.



Преимущества золотого стандарта 

К концу XIX века в Англии, США, Германии, Италии, Испании, Франции, России, Японии и даже в Греции денежные системы базировались на золоте. Авторы называют XIX век эрой потрясающего экономического роста, которому способствовали свободная торговля, инвестиции и инновации.

Доля международной торговли в глобальной экономике только к 1996 г. достигла уровня, существовавшего в 1914 г. 

С принятием золотого стандарта в России в 1897 г. эта страна стала магнитом для иностранных инвестиций, росла добыча нефти и производство стали. Россия была крупнейшим в мире экспортером зерна. На пороге Первой мировой войны в 1914 г. в России была самая быстрорастущая экономика в Европе.

При золотом стандарте процентные ставки по кредитам будут стабильно низкими, так как кредиторы будут уверены, что им вернут долг в деньгах с неизменной стоимостью.

В 1896 г. компания «Северо-Тихоокеанские Железные Дороги» в Америке выпустила облигации сроком на 150 лет со ставкой в 3%.


Золотой стандарт не поощряет государственную расточительность и заставляет правительства быть более ответственными. При необходимости сохранять стабильную стоимость денег правительства не смогут по желанию включать «печатный станок», чтобы расплачиваться за свои политические обещания. 

При золотом стандарте исчезнет инфляция.

С 1821 г. по 1914 г. стоимость жизни в Англии увеличивалась на 0,1% в год, тогда как в США после отмены золотого стандарта в 1971 г. и до 1983 г. инфляция исчислялась двузначными цифрами.

Единый фиксированный обменный курс при золотом стандарте сделает ненужными валютные спекуляции на финансовых рынках.



Разновидности золотого стандарта

При «классическом» золотом стандарте денежная единица может свободно обмениваться по фиксированному курсу на определенное количество золота. В период классического золотого стандарта правительства владели золотым запасом в виде слитков золота. При этом золотое покрытие распространялось только на часть обращающихся денег, поскольку предполагалось, что никогда не возникнет ситуации, при которой все владельцы денежных знаков одновременно потребуют обменять их на золото. 

После Первой мировой войны витали беспочвенные, по мнению авторов, страхи о нехватке золота для поддержания классического золотого стандарта. Вместо него появился «золотой обменный стандарт». По этой системе, только американский доллар и английский фунт могли обмениваться непосредственно на золото. Обменный курс валюты других стран был привязан к доллару или фунту, и правительства этих стран включали в свои резервы не только золото, но и государственные облигации США и Великобритании.

Современным вариантом золотого стандарта является система привязки доллара к цене на золото. Золото будет являться мерилом стоимости, но при этом у государств не будет необходимости физически владеть золотом. Самым сложным при такой системе будет найти правильное соотношение доллара к цене на золото. 

Авторы предлагают принять закон о введении золотого стандарта, запретить Федеральному Резерву манипулировать процентными ставками, отменить налоги на сделки с золотыми слитками, разрешить гражданам обменивать доллары на золото и наоборот, обязать правительство США поддерживать некий минимальный резерв золотых слитков и проводить их ежегодный аудит. Другие страны могут либо «привязать» свои валюты по фиксированному обменному курсу к доллару, либо непосредственно к золоту. В любом случае результат будет тот же — стабильные обменные курсы. Авторы рассматривают общепринятые опасения в отношении введения золотого стандарта и приводят аргументы, их развеивающие. 


Они признают, что система золотого стандарта не безупречна, но альтернативы ей не видят. Мир так и будет лихорадить от кризиса к кризису до тех пор, пока политики и экономисты не осознают, что стабильный рост и благосостояние приходят не тогда, когда в обращении находится сильный или слабый доллар, а только тогда, когда он стабильный и надежный. Корни нынешних проблем в экономике — в перекосах и волатильности рынков, являющихся побочным продуктом бумажных денег.


Почему доллар пока остается резервной валютой? 

По мнению авторов, ни евро, ни юань не в состоянии пока сравняться с долларом. Несмотря на некоторую утрату престижа, доллар по-прежнему остается привлекательной валютой для инвестиций, поскольку экономика США остается пока самой крупной в мире, а ее рынок ценных бумаг — самым ликвидным. В Америке уважается закон и права собственности, и действует эффективная и надежная судебная система. Безусловно, Федеральный Резерв и Министерство Торговли США крайне плохо управляют денежной системой, но деятельность центральных банков других стран ничуть не лучше. По мнению авторов, наиболее эффективным решением сегодняшних проблем является восстановление привязки доллара к золоту.


Заключение 

В книге Форбса и Эймс обрисована почти апокалиптическая картина разрушения американского доллара, которое потянет за собой глобальную экономику, если президент Обама и Федеральный Резерв в ближайшее время не последуют советам авторов книги. С точки зрения авторов, суть проблемы — в постоянных колебаниях денежных курсов, чрезмерном вмешательстве Федерального Резерва в рыночные процессы, расширении денежной массы, ненадежности бумажных денег. Разнообразные примеры из истории и статистические данные, сравнивающие ситуацию в экономике до и после отмены золотого стандарта, помогают авторам убеждать читателя, что только при наличии стабильных, надежных, привязанных к золоту денег возможен долгосрочный рост благосостояния. Однако, если в самом деле введение золотого стандарта является панацеей от всех экономических бед, то непонятно, почему эта идея до сих пор не вызвала широкого общественного резонанса. Может быть, потому, что денежная политика и мировые экономические процессы гораздо сложнее и запутаннее, чем видится Форбсу и Эймс? В любом случае, хотелось бы надеяться, что лица, определяющие направление экономической и денежной политики США, будут при выборе средств «лечения» экономики в первую очередь руководствоваться принципом «Не навреди».

July 29, 2018
by Даниил Маркин
0
152

«Маркетинговый план на одной странице»

Около 90% предприятий закрываются в течение первых пяти лет. Из оставшихся 10% лишь немногие можно назвать преуспевающими. Предприниматели-неудачники жалуются на одни и те же проблемы:

• слишком много конкурентов;

• слишком маленькая прибыльность бизнеса;

• конкуренция со стороны онлайн-бизнеса;

• неэффективность рекламы.

Аллан Диб считает все перечисленные выше сложности надуманными. Его личный опыт предпринимателя и наблюдения за другими бизнесменами, которых он консультировал, позволили ему определить основные причины неудач в бизнесе.

• Профессионалы устают работать на «тупого босса» и сами становятся «тупыми боссами», потому что хороший специалист нечасто превращается в успешного владельца бизнеса.

• Успешный предприниматель инвестирует в экономию времени — деньги можно заработать, а время всегда ограничено. Тот, кто тратит все свободное время, зарабатывая деньги, обречен на неудачу.

• Владелец бизнеса ошибочно полагает, что он предлагает настолько хороший продукт или услугу, что в продвижении нет необходимости.

• Предприниматели используют маркетинговые технологии, которые применяются в крупном бизнесе, думая, что так они привлекут больше клиентов.

• Неудачливые предприниматели игнорируют планирование.

Аллан Диб написал книгу «Маркетинговый план на одной странице», чтобы показать читателям «кратчайший путь к деньгам». Главный секрет успешных и богатых заключается в том, что они умеют определять, какие действия приносят наибольшую выгоду в их бизнесе. Автор усовершенствовал принцип Парето, решив, что он немного устарел. Он применил принцип Парето к самому себе: умножил 80/20 на 80/20 и получил новое современное правило: 64/4, суть которого в том, что 4% усилий приносят 64% прибыли. Таким образом, можно работать в 25 раз меньше, а прибыль снизится всего на треть!


Одной из точек приложения усилий в бизнесе автор считает маркетинг: улучшив это направление всего на 10%, можно получить эффект многократного увеличения прибыли. Одностраничный маркетинговый план состоит всего из девяти разделов, и его можно составить всего за полчаса. 



1. Подготовка

На первом этапе приходится иметь дело с потенциальными клиентами, которые даже не знают о вашем существовании и о том, какой замечательный продукт или услугу они могут получить. К окончанию подготовительного этапа потенциальный клиент должен узнать о вашем предложении и заинтересоваться им. 


Том — предприниматель, который много общается с людьми, у него постоянно появляются новые контакты, которые он никак не может быстро синхронизировать в смартфоне и компьютере. Он искал в интернете ответ на свой вопрос и увидел объявление с заголовком «5 малоизвестных стратегий по обеспечению бесперебойной работы IT-системы для вашего бизнеса». Нажав на объявление, Том перешел на страницу, на которой предлагалось ввести свой e-mail, чтобы получить бесплатный отчет.

1.1. Выбор целевого рынка

Начинающие предприниматели часто совершают распространенную ошибку, пытаясь продавать множество товаров или услуг всем подряд, потому что опасаются, что могут упустить потенциальных клиентов. При ограниченном маркетинговом бюджете следует сфокусироваться на небольшом сегменте рынка, который часто называют нишей. Ваша реклама будет бить точно в цель, если товар или услуга будет решать проблему, которая волнует потенциальных клиентов. Получив доминантное положение в своей сфере, можно двигаться дальше, захватывая другие ниши.

Вы решили создать фирму в сфере «Красота и здоровье». Однако на каждом углу есть салон, предлагающий широкий спектр услуг, от массажа и солярия до наращивания ногтей и окрашивания волос. У вас большой опыт лечения целлюлита, и вы думаете, что это и есть ваша ниша. На самом деле нишу можно и нужно сузить еще сильнее, например, открыв в своем районе кабинет, в котором вы будете лечить от целлюлита молодых мам, недовольных состоянием своего тела после родов. Если бизнес окажется прибыльным, можно открыть кабинеты в соседних районах, а затем по всему городу. Возможно, со временем ваш скромный бизнес станет федеральной сетью.

Узкая ниша — это не только экономия средств на рекламе, но и повод установить более высокую цену на товар или услугу.

Если вы перенесли сердечный приступ, вы предпочтете попасть на прием к кардиологу, а не к терапевту, несмотря на то, что прием кардиолога стоит дороже. 

Определяя свою нишу, нужно сначала поделить рынок (мысленно или на бумаге), на который вы собираетесь выйти, на сегменты.

Вы решили зарабатывать фотографией. Можно снимать свадьбы, организовывать семейные фотосессии или корпоративные съемки, заниматься фотожурналистикой… 


Найти свой идеальный сегмент поможет PVP индекс (Personal fulfillment — профессиональная реализация, Value to the Marketplace — ценность на рынке, Profitability — доходность). Каждый рыночный сегмент нужно оценить по этим трем критериям по десятибалльной шкале. 

Теперь, когда вы определились с сегментом, нужно подумать, кто ваш потенциальный клиент. Задайте себе разные вопросы, которые помогут определить пол, возраст, социальный статус, уровень образования и дохода, интересы, предпочтения в еде человека, которому будет интересен ваш продукт или услуга. Автор предлагает создать детальный аватар потенциального клиента, подобно тому, как полицейские создают фоторобот преступника. В результате в левой верхней клетке маркетингового плана появится описание ниши, которую вы планируете занять.

Для фотографа, начинающего свое дело, рыночная ниша может выглядеть таким образом: семейная фотосъемка для родителей в возрасте 25–40 лет с 1 и более детьми с доходом не ниже среднего, имеющих профили в соцсетях…

1.2. Маркетинговое обращение

Большинство маркетинговых обращений скучные, невнятные и неэффективные. Они выглядят почти одинаково: название компании; логотип компании; перечень товаров и/или услуг; обещание предоставить лучшее качество, сервис, цену…; выгодное ценовое предложение; контакты. Если кто-то совершит покупку после получения такого обращения, это будет случайностью.

Удачное маркетинговое обращение не только привлекает внимание потенциального клиента, но и побуждает его к действию. Прежде всего, у него должна быть всего одна цель, и она должна быть четко сформулирована, например:

• рассказать людям о моем товаре/услуге;

• продать товар/услугу.

Определив цель, подумайте, как донести ее до потенциального покупателя. Для этого нужно ответить на следующие вопросы. К чему вы хотите побудить потенциального клиента после прочтения объявления? Позвонить по бесплатному номеру? Зарегистрироваться на сайте и получить бесплатный образец (скидку)? Важно помнить, что удачное маркетинговое послание не о вас или вашей фирме, оно о клиенте, о его потребностях и интересах. 


Вы значительно повысите свои шансы на успех, если предоставите возможность выбора способа коммуникации — у разных людей разные предпочтения: получить скидочный купон можно, позвонив по бесплатному номеру, отправив SMS или оставив e-mail на сайте. 

Многие люди не знают, как создать уникальное торговое предложение. 

Они говорят: «Я продаю кофе, что в этом особенного?» Тогда как объяснить тот факт, что вместо того, чтобы купить стаканчик кофе в автомате, некоторые люди предпочитают заплатить в пять раз больше за тот же напиток в кафе. 

Цель уникального торгового предложения — ответить на вопрос: «Почему люди будут покупать товар/услугу у меня, а не у конкурентов?» Предприниматели совершают ошибку, полагая, что уникальность их предложения в высоком качестве товара или услуги. Но о качестве можно будет судить только после покупки.

Люди готовы платить за эту уникальность и делиться позитивными впечатлениями с друзьями, родными и коллегами, расширяя круг ваших потенциальных покупателей. При этом в мире нечасто появляются уникальные продукты. Уникальной может быть упаковка, доставка, поддержка и даже продажа. 

Вместо однообразного унылого уведомления о доставке или получении компания CD Baby каждый раз рассылает разные креативные сообщения, например: «Мы надеемся, вы прекрасно провели время, покупая в CD Baby. Ваша фотография с надписью «Покупатель года» теперь висит на стене в нашем офисе, и мы ждем не дождемся новой встречи с вами на CDBABY.COM!»

Вы заблуждаетесь, если думаете, что привлечете клиента более низкой ценой. Всегда найдутся крупные торговые сети, склады или интернет-магазины, где можно купить дешевле. Намного эффективнее работать над уникальностью своего торгового предложения. 

Покупка совершается прежде всего на эмоциональном уровне, логика включается позже (иногда уже после совершения покупки). Пять основных эмоций-мотиваторов человека: страх, любовь, зависть, вина, гордость. Если ваше предложение не стимулирует хотя бы один из этих мотиваторов, значит, оно неэффективно. Особенно важен заголовок — если он не затронет человека, вероятнее всего, остальной текст останется непрочитанным.


1.3. Каналы рекламы

Для того чтобы потенциальный клиент смог получить маркетинговое обращение, нужно выбрать эффективные рекламные средства. Это очень ответственный этап: от него зависит, сможете вы оправдать инвестиции или нет. Главный критерий оценки рекламной кампании — она должна принести больше денег, чем в нее вложили. Оправдания вроде «Зато люди узнали о нашем продукте» или «Эта рекламная кампания проводилась с целью брендинга» не подходят для малого и среднего бизнеса. Либо бизнес быстро становится прибыльным, либо его лучше закрыть, чтобы не погрязнуть в долгах. 

Вы проводите кампанию прямой рекламы и отправляете 100 писем. Стоимость конвертов, бумаги, печати и почтовых расходов составляет $300. Из 100 человек 10 заинтересуются вашим предложением, а двое из этих десяти совершат покупку. Таким образом, показатель стоимости привлечения клиента равен $150. Если чистая прибыль от сделки с каждым клиентом составляет $100, кампания убыточна (ROI — минус $50). 

Однако данная рекламная кампания может стать примером прибыльного маркетинга, если клиент вернется к вам, чтобы совершить следующие покупки, получить дополнительные услуги, и расскажет о вас друзьям.

Купив однажды принтер, клиент будет регулярно приобретать и заправлять у вас картриджи, а через несколько лет купит новый принтер в вашем магазине.

Сумма прибылей от первой и последующих покупок формирует показатель жизненной ценности клиента и, наряду с показателем стоимости привлечения клиента, является критерием эффективности маркетинговой кампании. Каждый успешный предприниматель должен подсчитывать эти показатели.

Аллан Диб советует забыть о радио и телевидении как о дорогостоящих каналах рекламы, рассчитанных на широкую аудиторию. Более эффективны старые проверенные почтовые рассылки для существующих клиентов и e-mail-рассылки для потенциальных. Так же, как и 30 лет назад, успешно работают объявления в тематических разделах газет и журналов. Регулярно обновляемый веб-сайт — необходимый атрибут современного бизнеса. А вот социальные сети следует использовать с осторожностью:

• они поглощают время — отвечать на комментарии можно часами;

• ваша страница — не ваша собственность, она принадлежит Facebook, ВКонтакте и др. В результате вы в большей степени помогаете зарабатывать деньги не себе, а соцсетям, к тому же зависите от их популярности (Кто теперь читает ЖЖ?).

• Подписчики вашей страницы необязательно станут вашими покупателями, а «лайк» под постом нельзя считать полноценным ответом на предложение.


В то же время таргетированная реклама в соцсетях — один из самых эффективных инструментов «попадания» в свою целевую аудиторию. 

В маркетинге, как и в других областях бизнеса, нужно избегать цифры «1»: используйте более одного канала рекламы.



2. Завоевание клиента

На втором этапе потенциальный клиент превращается в интересующегося клиента. Положительным результатом этого этапа можно считать первую покупку, которую совершил клиент.

Вернемся к Тому, который оставил свой e-mail и получил бесплатный отчет. Отчет оказался полезным, и Том воспользовался другим бесплатным предложением компании — прошел бесплатное онлайн-тестирование программного обеспечения, установленного на компьютере. Результаты тестирования показали, что программное обеспечение частично устарело. Теперь Тому стали понятны причины медленной и ошибочной работы программ. Представитель компании предложил прислать специалиста, который приведет компьютер в порядок: установит обновления, почистит и т. д. На первый заказ клиентам предоставляют значительную скидку. В итоге Том заказал предложенную услугу.

2.1. Получение контактной информации

Далеко не каждый потенциальный клиент готов сразу совершить покупку (быстро покупают не более 3% целевой аудитории), большинство будет раздумывать, сравнивать, оценивать. Создание базы данных потенциальных клиентов — работа на перспективу. 

Хороший предприниматель — не охотник, который старается как можно быстрее «поймать» клиентов, чтобы продать им свой товар, а фермер, терпеливо «ухаживающий» за потенциальными и существующими клиентами, чтобы собирать «богатый урожай». 

Сначала нужно определить круг людей, которым будет интересен ваш товар, рассказать о нем, получить отклик, внести откликнувшихся в базу данных и постоянно поддерживать с ними связь. Если потенциальный клиент проникнется к вам доверием, он будет покупать у вас снова и снова. 

2.2. Налаживание контактов с клиентами

Грамотная работа с клиентами способна увеличить процент совершивших покупку с 3 до 40%. 


Джо Гирард попал в книгу рекордов Гиннесса как «самый великий продавец». С 1963 по 1978 год он продал 13 000 автомобилей «Шевроле» в обычном автоцентре. Через десять лет 2/3 покупателей совершили повторную покупку у Джо. Несомненно, мистер Гирард был трудолюбив и любезен с клиентами, однако сотни продавцов автомобилей обладают этими качествами. У Джо была одна особенность: каждый месяц он отправлял каждому клиенту, когда-либо покупавшему у него машину, открытку, подписанную вручную: в январе он поздравлял их с Новым годом, в феврале — с Днем Святого Валентина. В конце карьеры он вынужден был нанять ассистента, потому что не успевал подписывать сотни открыток в день. Зато клиенты записывались заранее, чтобы купить машину именно у Джо Гирарда. 

Работа с клиентами состоит из трех шагов: 

• первичная реклама с целью найти людей, которых заинтересует ваше предложение;

• добавление их в базу данных;

• регулярное общение с ними (письма, e-mail, встречи, выставки), которое будет иметь для них ценность (полезные советы, обучающие и информационные видеоролики, статьи, информация о новинках и обновлениях).

Автор рекомендует не скупиться на маркетинг, если вы видите, что ваша стратегия дает отличные результаты.

Несомненно, проще и дешевле сделать e-mail-рассылку, однако забавные открытки и посылки «с секретом», отправленные по почте постоянным клиентам, способны значительно стимулировать продажи. Можно прислать скидочный купон, CD с любимой музыкой клиента и вашим логотипом, DVD с демонстрацией интересных новинок и отзывами клиентов, книги, брошюры, забавные магнитики на холодильник. Главное, чтобы каждый раз в посылке было что-то оригинальное, а не то, что в прошлый раз.

Чем чаще вы создаете и рассылаете привлекательные предложения, тем быстрее растет ваш бизнес. Автор предлагает примерный маркетинговый календарь, который можно оптимизировать для своего бизнеса.

Ежедневно: проверка аккаунтов в соцсетях, ответы на комментарии.

Еженедельно: 1 пост в блоге + e-mail-рассылка со ссылкой на пост.

Ежемесячно: отправка почтовых писем или открыток.

1 раз в 3 месяца: отправка писем-напоминаний тем, кто давно не покупал.

Ежегодно: отправка всем клиентам подарков с благодарностью за сотрудничество.


2.3. Преобразование контактов в продажи

В современном мире, где трудно кого-то удивить, огромное значение имеет позиционирование. 

Всемирно известный скрипач Джошуа Белл, который играет на скрипке Страдивари стоимостью 3,5 миллиона долларов и зарабатывает $60 000 за часовой концерт, принял участие в любопытном эксперименте. Он, тот же самый музыкант, играл на той же скрипке те же произведения. Однако в этот раз играл он не в концертном зале, а в подземном переходе. Публика оценила его часовое выступление всего в 32 доллара.

С самого начала очень важно создать положительный имидж компании. Это несложно, если следовать таким советам:

– у каждой уважающей себя компании должен быть веб-сайт с номером телефона наверху каждой страницы, с адресом юридического лица, а не номером абонентского ящика, политикой конфиденциальности и приличным дизайном (лучше использовать качественный бесплатный образец, чем самостоятельно оформлять сайт, не разбираясь в этом);

– e-mail с собственным доменом смотрится солиднее, чем gmail.com или yandex.ru;

– наличие бесплатного телефонного номера 8-800… внушает доверие;

– CRM-система — выгодная инвестиция, которая не только придаст солидности вашему бизнесу, но и сэкономит время, поможет упорядочить информацию и сделает рассылки более качественными; система обработки обращений клиентов — тоже полезное изобретение, она позволяет избежать ошибок, касающихся заказов, логистики и претензий.

Современные клиенты пугливы — их не раз обманывали, и им нужны гарантии удобства, спокойствия и безопасности. Однако не стоит обещать слишком много: это выглядит подозрительно, и вы рискуете не справиться и нарушить обещания.

Заверения вроде «Мы гарантируем отличный сервис» не работают. В то время как такая гарантия внушает доверие: «Мы обеспечиваем техническую поддержку по телефону 24/7 и выезд сервисного инженера к вам домой или в офис в течение двух рабочих дней».

Прошли те времена, когда хороший продавец действовал по принципу «нужно подобраться к клиенту поближе и продать побольше, пока он не пришел в себя». Если вы хотите добиться успеха, перестаньте быть навязчивыми торговцами или несчастными попрошайками, умоляющими купить товар. Станьте желанными гостями. Это превращение возможно, только если вы создадите ценность для клиента и завоюете его доверие (второй этап маркетингового плана). Потенциальные клиенты с каждым годом становятся умнее, и единственный надежный способ продать им что-либо — заняться их обучением. Только так потенциальный покупатель увидит в вас эксперта и сможет вам довериться. 


Предложите потенциальному клиенту бесплатный отчет, обучающий CD, DVD или вебинар. Дайте возможность попробовать товар или услугу, помогите разобраться в возможностях и функциях. 

По мнению автора, современный успешный предприниматель — это человек, который решает проблемы людей и при этом получает прибыль. 



3. Клиент на всю жизнь

Интересующийся клиент превращается в клиента настоящего, как только вы получаете от него деньги. Если вы ведете себя правильно, третий этап не имеет временных ограничений: клиент регулярно покупает ваш товар или услугу и рекомендует знакомым.

Профессионализм IT-специалиста впечатлил Тома: тот приехал без опозданий, быстро устранил все неполадки, а затем вежливо и понятно ответил на вопросы. На следующий день Тому позвонили из офиса компании и поинтересовались, доволен ли он обслуживанием. Когда Том заверил звонившего в том, что он доволен, ему предложили приобрести пакет IT-обслуживания с фиксированной ежемесячной оплатой, обеспечивающий регулярные визиты специалиста и круглосуточную техническую поддержку по бесплатному номеру. Том не только приобрел пакет услуг, но и с восторгом рассказал о профессиональном решении компьютерных проблем в своем гольф-клубе. После этого в компанию обратились три новых клиента.

3.1. Незабываемый опыт

Одно из главных отличий выдающегося бизнеса от обычного в том, что у выдающегося бизнеса есть фанаты, а у обычного — клиенты. С постоянными фанатами выпуск нового продукта становится более простым и предсказуемым.

Самый яркий пример выдающегося бизнеса — Apple. Фанаты выстраиваются в очереди за новым iPhone задолго до выпуска, умоляя забрать у них немалые деньги в обмен на новый гаджет.

Очень важно научиться определять нужды клиентов. Аллан Диб советует «продавать людям то, что они хотят, и при этом давать то, что им нужно». Покупка — это лишь первый шаг, важно, чтобы клиент получил желаемый результат. И если вы поможете ему достичь этого результата, вы получите самого преданного фаната и евангелиста вашего бизнеса.


Иван хочет сбросить лишний вес. Он приобретает дорогой тренажер известной фирмы, занимается на нем каждый день, но через месяц вес не меняется. Раздосадованный Иван пишет отрицательный отзыв на сайте компании-продавца. А вот если бы в комплекте с тренажером был DVD с комплексом упражнений или консультация фитнес-тренера, все могло бы быть иначе.

Питер Друкер говорил, что 2 основные функции бизнеса — маркетинг и инновации. Инновации могут заключаться не в самом продукте, а в упаковке, продаже, постпродажной поддержке. Клиент хочет не просто купить, он хочет получить новый опыт, поэтому автор рекомендует создать вокруг своего продукта атмосферу театра.

Компания Blendtec производит блендеры для домашнего использования. В самих блендерах нет ничего необычного, но они стали невероятно популярными благодаря серии роликов на YouTube под названием “Will It Blend?”. На видео ученый в лаборатории демонстрирует, как блендер перемалывает различные предметы, от iPhone до шаров для гольфа.

Простое информирование клиента больше не актуально. Для того чтобы вас слушали, нужно, во-первых, позиционировать себя как эксперта в своей нише, а во-вторых, стать для клиента не продавцом, а доверенным лицом. Чтобы добиться всего этого, нужно регулярно создавать ценный контент для существующих и потенциальных клиентов. Вы можете выбрать любые формы подачи контента: посты в блоге, регулярные e-mail-рассылки, видео на YouTube и т. д.

3.2. Увеличение ценности клиента

Исследования показали, что человек в 21 раз чаще совершает покупки в известном ему месте, чем в новом. Таким образом, фокусируясь на прошлых и нынешних клиентах, можно заработать намного больше, на новых покупателях. Вот 5 стратегий увеличения прибыли от продаж старым клиентам:

• Повышение цены. Как ни странно, большинство клиентов не слишком чувствительны к повышению цен. Если вы правильно себя позиционируете (п. 2.3.) и оставляете у клиента великолепное впечатление после общения, покупки, обслуживания (п. 3.1.), большинство клиентов спокойно воспримут увеличение цены.


Часто мы приходим в любимое кафе и заказываем кофе с круассаном, не глядя в меню, а затем оплачиваем счет картой, не фиксируя внимание на сумме. Периодическое повышение цен на 10–20%, как правило, некритично, если речь не идет о крупных покупках вроде путешествия, машины или дома.

Если вы не повышаете цены на протяжении длительного времени, вы фактически понижаете их из-за инфляции. Автор считает неэффективным привлекать клиента низкими ценами — покупатель, который пришел к вам из-за дешевизны, уйдет после повышения цены. Однако не стоит переживать: такие клиенты не имеют большой ценности, продолжайте искать своих клиентов. 

• Апселлинг — предложение сопутствующих товаров или услуг к основной покупке.

Всем известный пример апселлинга — предложение картошки-фри при заказе гамбургера в McDonald’s.

Апселлинг будет особенно успешным, если применить принцип контрастности: к покупаемому товару нужно предложить что-то относительно недорогое.

Мужчины часто приобретают дорогой галстук и рубашку вместе с костюмом, потому что на фоне высокой стоимости костюма цена сопутствующих товаров кажется незначительной.

• Перевод клиента в другую ценовую категорию — предложение существующим клиентам более дорогих товаров и услуг. Часто покупатели привыкают к определенным товарам и услугам, хотя могут позволить себе более дорогие и статусные покупки. Важно не упустить момент: если клиента перестает устраивать товар или услуга, он начинает интересоваться предложениями конкурентов.

• Увеличение частоты продаж. Люди очень заняты, иногда они забывают о том, что нужно купить новые занавески, потому что старые выгорели, или о том, что пора идти в парикмахерскую. Вовремя напоминая клиентам о себе, вы обеспечите дополнительную прибыль. Самое малое, что можно сделать — раз в месяц присылать анонс новинок и акций по e-mail или по почте. Придумайте для клиента повод вернуться и за повторной покупкой (например, ваучеры на следующую покупку с ограниченным сроком действия). 

• Реактивация — возобновление отношений со старыми заказчиками. Выберите из базы имена тех, кто давно не совершал покупки; отправьте им подарочную карту или купон; если клиенты не вернулись, позвоните и спросите, почему они не возвращаются, постарайтесь исправить ошибки. 

Каждым клиентом нужно дорожить, но если клиент приносит больше головной боли, чем прибыли, решительно расставайтесь с ним!


3.3. Привлечение новых клиентов по рекомендации

Сарафанное радио — самый старый маркетинговый инструмент, однако не стоит просто сидеть и ждать, что довольные клиенты приведут к вам своих друзей. На самом деле они могут и не вспомнить о вас и о вашем бизнесе на встрече одноклассников или семейном обеде. Рекомендации надо стимулировать: не просто попросить, а делать это так, чтобы клиент получил моральную или материальную выгоду от того, что рекомендует вас. Можно отправить письмо клиенту, который уже совершил у вас покупку:

«Дорогой клиент! Нам было приятно работать с Вами. Если Вы знаете кого-то, кто нуждается в подобных услугах, мы будем рады предложить ему или ей скидку 1 000 рублей на первую консультацию. Мы имеем возможность поддерживать невысокую стоимость услуг во многом благодаря рекомендациям наших постоянных клиентов, таких, как Вы».

Своим письмом вы выражаете признательность — это приятно каждому; просите клиента об одолжении и даете возможность быть полезным для кого-то из его окружения; даете понять, почему клиентам выгодно приводить к вам знакомых. 

Другой способ стимуляции сарафанного радио — пригласить клиента в совместный бизнес. После заказа услуги можно отправить письмо:

«Дорогой клиент! Мы не только готовимся оказать Вам невероятную услугу, но и хотим предложить взаимовыгодное сотрудничество. Дело в том, что большинство наших клиентов приходят к нам по рекомендации знакомых. Сэкономленные на рекламе деньги мы отдаем напрямую тем, кто рекомендует нас своим друзьям. В среднем каждый клиент рекомендует трех новых. Если Вы останетесь довольны оказанной услугой, вспомните, пожалуйста, о знакомых, также нуждающихся в наших услугах, и расскажите им о нас».



Заключение

Любой бизнес создается ради денег. Маркетинг — это то направление, которое способно многократно увеличить прибыльность бизнеса при наличии работающего маркетингового плана. Такой план помещается на одной странице, представляет собой таблицу из девяти ячеек и составляется за полчаса. 


На подготовительном этапе нужно определиться с продуктом и целевой аудиторией, сформулировать маркетинговое обращение и решить, какими медиаканалами воспользоваться для его трансляции. К концу первого этапа потенциальный клиент знает о вашем товаре или услуге и становится заинтересованным клиентом.

Второй этап — завоевание клиента. Заинтересованный клиент оставляет вам свои контакты, и вы заносите их в базу данных. Затем вы начинаете общаться с клиентами с помощью рассылок, выставок, тренингов, телефонных звонков, личных встреч и т. д. Когда клиент проникнется к вам доверием и начнет воспринимать вас как эксперта, он будет готов к покупке.

Третий этап может длиться всю жизнь. У выдающихся компаний есть свои фанаты, которые приходят не столько за товаром, сколько за впечатлениями, и рассказывают своим близким о любимом продукте или потрясающем обслуживании. Планируя маркетинг и продажи, стоит соблюдать разумный баланс между привлечением новых покупателей и общением с постоянными клиентами. Постоянные клиенты лояльны: они не против разумного увеличения цен, охотно покупают сопутствующие товары и услуги и готовы прощать ошибки. К тому же они — ваш лучший канал рекламы, который нужно лишь правильно настроить.

July 28, 2018
by Даниил Маркин
0
709

«Слон на танцполе»

Жители нашей страны старше тридцати лет еще помнят Сбербанк старого образца с бесконечными «живыми» очередями, запирающимися на обеденный перерыв дверями, медлительными недовольными кассирами и серыми сберкнижками. Сбербанк образца 2007 года мало чем отличался от своей предшественницы-сберкассы середины XX века. Энтони Берджесс, автор романа «Трепет намерения» о разведчиках во времена холодной войны, называл советские сберкассы тюрьмами для денег. Эта метафора отражала суть и постсоветского Сбербанка: клиенты мечтали побыстрее оплатить счета, получить пенсию или положить деньги на счет — и вырваться на волю. 

Но разве руководству крупнейшего банка страны было дело до чувств рядовых вкладчиков? Тем более что у последних не было выбора: счета за коммунальные услуги можно было оплачивать только в отделениях Сбербанка, государственные выплаты (пенсии, пособия на детей и по безработице) перечислялись тоже исключительно на счета, открытые в этом банке. В Сбере хранилось 3/4 депозитов населения страны.

Но Сбербанк остался прежним только с точки зрения вкладчиков и рядовых сотрудников с копеечными зарплатами. С 1996 по 2007 год банком управлял Андрей Казьмин. Ему достался убыточный банк, представители которого в регионах творили, что хотели: раздавали кредиты и не делились с другими регионами и центром сведениями о клиентах и рисках.

В одном только Красноярском крае 97 % кредитов не погашались вовремя. 

Казьмин полностью перекроил структуру — в начале его деятельности в стране было 71 подразделение Сбербанка, а к 2001 году их стало 17. Система принятия решений стала более четкой и прозрачной. При Казьмине банк богател, дивиденды росли, руководители получали огромные бонусы. В 2007 году стоимость акции Сбербанка достигла исторического максимума в 113,05 рубля.

Несмотря на все заслуги, Казьмина решили отправить в отставку. И, к ужасу топ-менеджмента и крупных акционеров, на его место назначили человека, у которого не было не только опыта работы в банковской сфере, но и экономического образования. Это был бывший министр экономического развития, либерал и реформатор Герман Греф. На первом после избрания собрании акционеров Греф заявил: «Мы должны доказать, что слоны умеют танцевать. Мы должны создать гибкую, реагирующую на рыночные сигналы, дружелюбную к вкладчикам, надежную структуру. Дайте мне время, и тогда посмотрим, кто на что способен».


Эта книга — о переменах, больших и едва заметных. В ней описываются преобразования, которые произошли в Сбербанке в течение первых пяти лет руководства Грефа. Их тысячи. В саммари мы расскажем о наиболее заметных, которые превратили Сбербанк образца 2007 года в инновационную компанию и безусловного лидера российской банковской системы. 



1. Как избавиться от очередей по-японски?

Полгода после смены власти сотрудники Сбербанка провели в напряженном ожидании: когда же начнутся реформы. Но жизнь текла своим чередом, пока 1 июля 2008 года все сотрудники, у которых был корпоративный email, не получили письмо от Германа Грефа. Казьмин не имел привычки писать рядовым сотрудникам — они жили в параллельных мирах, а Греф стал делать это ежемесячно и попросил адресатов писать ему ответы на личный адрес. В дальнейшем Греф неоднократно утверждал, что пишет эти письма сам, несмотря на крайнюю занятость.

Первое письмо Грефа сотрудникам начиналось так: «Дорогой коллега, я впервые обращаюсь к Вам как к сотруднику Сбербанка». Греф просил узнать у родственников и знакомых, что они думают о Сбербанке, обратить внимание, насколько чисто вымыт пол в клиентском зале и достаточно ли свежи цветы в клумбе у входа в отделение банка. Греф объяснял эти просьбы так: «В Сбербанке работают 265 тысяч человек. Одно улучшение, сделанное каждым сотрудником в день, — это почти сто миллионов улучшений в год». 

Сотрудники даже не подозревали, что это письмо стало началом новой эры в Сбербанке — Герман Греф решил внедрить японскую систему непрерывных улучшений TPS, основанной на философии кайдзен (в западном варианте система называется lean). На ее основе Сбербанк совместно с McKinsey создал Производственную систему Сбербанка (ПСС)

TPS (Toyota Production System) – производственная система компании Toyota, включающая методы, обеспечивающие бездефектное производство со скоростью, которая позволяет обеспечить запросы потребителя, путем выявления и устранения производственных потерь.


По данным McKinsey, продуктивность российских банков была в 10 раз ниже американских. Греф схватился за lean, как за спасательный круг, который должен был повысить эффективность персонала, улучшить имидж Сбербанка в глазах населения и избавить его от очередей.

1.1. Lean-лаборатории

Для внедрения японской системы были организованы lean-лаборатории, где готовили кадры, ответственные за изменения на местах. Эти люди должны были разбираться в банковских процессах, уметь диагностировать проблемы и находить решения. Подготовка каждого специалиста занимала около полугода. Всего носителей изменений должно быть 0,5–1 % от штатной численности, то есть в случае Сбербанка — около 20 000 человек. Эти люди, став экспертами по lean, потом отправлялись в регионы — внедрять изменения. 

Lean-лаборатории располагались в обычных отделениях Сбербанка в Москве, Нижнем Новгороде и Барнауле. Там установили телевизоры и кофейные автоматы. В зале работал внимательный и компетентный администратор. Операционистки улыбались и работали быстрее обычного. А за пределами зала тем временем шла борьба с муда (Муда (японск.) — производственные потери, снижающие эффективность. Борьба с муда — основа философии кайдзен). Потери обнаруживались в процедурах, перемещениях и даже предметах. Муда обсуждалась утром и вечером на обязательных для персонала «пятиминутках креатива». Персоналу разрешалось даже обходить регламенты банка в интересах клиента и целях экономии

В процессе поиска муда выяснилось, что из двадцати обязательных операций по замене сберкнижки пятнадцать были абсолютно бесполезными, а лишние ручки и фотографии родных на столе операционисток снижали скорость их работы.

1.2. Правильные люди

Однако японская система внедрялась в российском банке со скрипом. Первоначальные сроки не выдерживались. Люди сопротивлялись. Они не привыкли принимать самостоятельные решения и больше всего хотели не перемен, а чтобы их оставили в покое.


Типичный lean-революционер имел мало общего с рядовым сотрудником бэк-офиса. Первый ездил на BMW последней модели, второй — на общественном транспорте, первый завтракал в дорогой кофейне, второй пил растворимый кофе с бутербродом. Первый презирал второго, считая его ленивым неудачником, и тот платил ему тем же. Они говорили на разных языках.

«Приди и посмотри» — один из основных принципов Toyota. Согласно этому принципу топ-менеджеры должны «ходить на гембу» — целый день находиться «на производстве». Но это противоречило российскому менталитету. И если основатель ИКЕА Ингвар Кампрад на восьмом десятке ездил по миру, чтобы поработать несколько часов на кассе вновь открывающихся магазинов, то члена правления Сбера представить на месте операционистки было невозможно. Но Греф умел находить подходящих людей.

Развивать lean-проект Греф предложил молодому главе Байкальского Сбербанка Максиму Полетаеву, известному своими «хождениями в народ» еще до внедрения ПСС. Он появлялся в отделениях банка в дешевом пуховике и вязаной шапке, надвинутой на глаза, под видом простого посетителя и оценивал уровень сервиса. Но о каком сервисе могла идти речь, если в холодном Иркутске в некоторых филиалах Сбера удобства были во дворе. Методично внедряя гуманные методы работы с персоналом, Полетаев вывел Байкальский Сбербанк на лидирующие позиции. В депрессивных, малонаселенных регионах (Иркутской области, Бурятии, Забайкальском крае) при Полетаеве стали активно выдавать кредиты и даже продавать дорожные чеки American Express на десятки миллионов долларов. В кризисном 2008 году Байкальский банк показал лучшую в системе Сбербанка прибыль в расчете на одного сотрудника. Греф не ошибся с выбором. Всего за восемь месяцев Полетаев сумел внедрить lean в Сбербанке.

1.3. Lean = ЗОЖ

Греф — фанат здорового образа жизни. Внедряя lean, он объявил войну тучности и излишествам во всех проявлениях. По мнению Грефа, легкость должна была появиться не только в отделениях, свободных от очередей, но и в телах сотрудников. Борьба с лишним весом затронула всех менеджеров банка, включая членов правления. Избавление от лишних килограммов вошло в число персональных KPI. 

До прихода в Сбербанк начальник Управления по реализации ПСС Валентин Морозов весил 119 килограммов. Сражаясь с производственными потерями, он сбросил более двух десятков килограммов. 


Lean оказался «заразным». Уже через несколько месяцев банкиры обсуждали утренние пробежки и прочие атрибуты ЗОЖ во время перелетов, удобно расположившись в кожаных креслах бизнес класса. Они решительно отказывались от калорийной еды, которую разносили стюардессы. 

1.4. Структура рабочего дня и отдельных процедур

На старте борьбы с очередями в отделениях отменили единовременный обеденный перерыв, во время которого под дверью собиралась толпа недовольных клиентов. А из нескольких очередей в разные окна сформировали общую очередь. После этого очереди уменьшились, но не исчезли. Тогда стандартный рабочий день операционно-кассового сотрудника стали разбирать «по косточкам», чтобы найти муда и собрать более современную и эффективную версию рабочего дня.

Оказалось, что только на прием коммунальных платежей приходится чуть менее четверти всего рабочего времени сотрудника. В масштабах Сбербанка сокращение этой операции всего на 10 секунд высвобождало тысячи людей. Следующие меры были приняты для ускорения обслуживания клиентов: 

• обучение операционисток десятипальцевому методу печати;

• приобретение машин с функцией одновременного пересчета купюр и проверки их подлинности; 

• установка максимальных лимитов времени на каждую операцию.

Установленная планка многим показалась чересчур высокой. Персонал возмущался, что временные ограничения противоречили законам физики. На то, чтобы качественно обслужить клиента, отвечая на все его вопросы, сотрудникам не хватало отведенного времени. Но эти меры действительно работали: в некоторых регионах среднюю продолжительность стандартной операции удалось сократить с двух и более минут до 45 секунд.

1.5. Рациональность во всем

Греф говорил, что необходимо рационально и эффективно использовать каждый квадратный сантиметр, и тогда люди станут более эффективными. Президент банка утверждал, что задачу отлично решала японская методология 5S. Пять японских слов на букву S в переводе на русский означают организацию, чистоту, порядок, наглядность и ответственность. 5S учит порядку на рабочем месте, например, правильной сортировке документов и канцелярских принадлежностей. Эта система дисциплинирует сотрудника, выстраивая вокруг него оптимальную рабочую среду. В таком пространстве операционистка не уйдет неизвестно куда на пятнадцать минут, чтобы найти нужную бумагу. 


За спиной каждого сотрудника фронт-офиса теперь сидел человек, который непрерывно что-то записывал. Все действия персонала подвергались анализу. За день в одном отделении удавалось выявить километры бессмысленных перемещений, которые приводили к прямым потерям. Одна только перестановка мебели и техники, например ксерокса, избавляла от лишних километров и потерянных часов.

Тем не менее образцового порядка на столах и удобного расположения мебели и техники было недостаточно для радикальных перемен. Руководство Сбербанка задумалось о логике размещения банковских отделений в районах и городах. 

Многоформатные офисы оптимально рассеивают клиентский поток. Их открывали в местах с максимальной проходимостью. Человека, намеревающегося взять кредит в таком отделении, минует участь оказаться в общей очереди с многочисленными старушками, которые пришли за пенсией. Но большие отделения, обслуживающие лишь пару соседних дворов, тоже неэффективны — в таком месте достаточно офиса самообслуживания площадью 50 м2 на первом этаже жилого дома. 

1.6. Lean против IT

Lean помог оптимизировать работу с клиентами. За два года система охватила свыше 100 000 сотрудников из 8700 отделений (кроме сельских филиалов, в большинстве которых работал один человек). Экономический эффект, полученный в результате снижения расходов и дополнительных продаж, составил $1 млрд. Но Греф мечтал запустить в банке механизм непрерывного усовершенствования, а производственная система была модифицированной, оптимизированной, но не саморазвивающейся. К тому же в банке наметилось противостояние lean и информационных технологий. 

Из общего роста производительности на 40 % на lean приходилось только 25–30 %, и то только на начальном этапе. После внедрения важных изменений влияние lean на эффективность снижалось вдвое — до 15 %. 

Здравый смысл подсказывал, что от напряженных поисков муда пора переходить к более современным решениям. 

46 % респондентов в российских городах с населением от 100 000, опрошенных компанией «Ромир», сказали, что регулярно пользуются банковскими услугами в интернете. Многие оплачивали там коммунальные счета. Платежными терминалами, согласно исследованиям TNS, периодически пользовались четверо из пяти россиян. 


Бережливость и организованность людей бесполезны, если новые технологии позволят заменить самого расторопного кассира роботом — утверждали IT-специалисты. Но Греф продолжал считать ПСС фундаментом, на котором строилась работа банка в том числе, а техническая составляющая была одним из «этажей», которому в банке уделялось достаточно внимания. 

Сбербанк начал оборудовать отделения системой электронной очереди, которая не только распределяла людей по окошкам, но и подсчитывала среднее время обслуживания. Однако потребности Сбербанка в технике во много раз превышали доступные на рынке мощности. 

За год в стране производилось в среднем 500 электронных очередей, которые монтировали 30 бригад. Но банку требовалось 4000 электронных очередей. Греф поставил цель закупить и установить их за пять месяцев.

Этот грандиозный аврал сопровождался постоянными сбоями: монтаж производился некачественно, табло не работали. Но к 2011 году все отделения Сбербанка были оснащены электронными очередями. А в 2011 году стало доступно мобильное приложение «Сбербанк Онлайн», которое позволяет произвести большинство операций удаленно. О «живых» очередях клиенты Сбербанка вспоминают лишь в редких случаях — когда выходит из строя электронная очередь. Но даже в таких критических ситуациях обслуживание происходит значительно быстрее, чем в былые времена.



2. Значимые изменения с 2007 по 2012 гг.

Греф сравнивал Сбербанк с зарубежными банками. И видел — он не соответствует мировым стандартам по всем параметрам. Избавление от очередей — важное, но далеко не единственное изменение, которое произошло в Сбербанке с 2007 по 2012 год.


2.1. Сотрудничество с консалтинговыми компаниями

Прежнее руководство Сбера не жаловало консалтинговые компании и все преобразования проводило собственными силами. А Греф распахнул двери банка для лидеров мирового консалтинга.

Налаживать работу бэк офиса (подразделений, ответственных за оформление документов и сопровождение клиентских операций) и развивать информационные технологии пригласили представителей компании Bain. Над обновлением имиджа банка и дизайном отделений работал Fitch. Созданием новой модели оценки рисков при выдаче корпоративных кредитов занималась Oliver Wyman. Разрабатывать методологию проведения геомаркетинга розничной сети доверили Pricewaterhouse Сoopers. Немало усилий в модернизацию Сбербанка вложили и консультанты McKinsey. 

2.2. Свежая кровь

Средний возраст управленческой команды Казьмина был 50+. Половине топ-менеджеров, назначенных Грефом, не исполнилось и сорока. Это были выпускники престижных зарубежных бизнес-школ с опытом работы за границей.

К 33 годам Денис Бугров окончил факультет международных экономических отношений МГИМО, Лондонскую школу экономики и французскую бизнес школу INSEAD, проработал 13 лет в McKinsey и стал одним из самых молодых партнеров компании. В 2007 году, незадолго до появления Бугрова в банке, журнал «Финанс» включил его в рейтинг наиболее успешных молодых бизнесменов страны. А в 2008 году Бугров принял предложение Грефа войти в правление Сбербанка.

«Верхушка» Сбера не только помолодела, но и впервые в корпоративной истории стала интернациональной. 

Блок международного развития возглавил финн Илкка Салонен, а американца индийского происхождения Раджата Кумара Гупта выбрали в наблюдательный совет.


2.3. Риск-менеджмент

Казьмин мечтал превратить миллионы вкладчиков в миллионы заемщиков. Но в Сбербанке вероятность и сроки одобрения кредитной заявки было невозможно прогнозировать. А система по оценке платежеспособности претендентов просто отсутствовала. Выдавать или не выдавать кредит, решали сами отделения. Централизованным было лишь издание инструкций. Люди, которые одобряли и выдавали кредиты, работали бок о бок с теми, кто принимал решения о их выдаче. Риск сговора между ними был крайне высок. 

В 2008 году ревизоры обнаружили аферы сразу в трех московских отделениях банка. Налеты грабителей, воровство инкассаторов и другие эпизоды криминальной хроники оказались ерундой в сравнении с масштабными преступлениями столичных мошенников. Они обманули Сбербанк на 35,4 млрд рублей. Эта сумма была немногим меньше чистой прибыли банка за 2009 год. 

Служба безопасности неоднократно обращалась в правоохранительные органы, но расследование блокировали коррумпированные сотрудники милиции. Несмотря на доказательства преступной деятельности в банке, аферистов не привлекали к ответственности. Дело сдвинулось с мертвой точки, только когда Греф лично обратился к министру внутренних дел Нургалиеву. По крайней мере, часть преступников предстала перед судом. А на корпоративном сайте появился черный список фамилий сотрудников, уволенных из-за утраты доверия работодателя. 

При старой системе выдачи кредитов никто не вел учет обработанных заявок: руководство банка понятия не имело, сколько заявок на получение кредита одобрено, сколько отклонено. При Грефе появилась «кредитная фабрика», главный принцип которой: минимум времени на принятие решения и максимум автоматизации. 

Цель «кредитной фабрики» — одобрить выдачу кредита добросовестному заемщику и отказать тому, кто вернуть кредит не сможет или не собирается. Если отказать 99% людей из ста, можно добиться и полного отсутствия просрочки. Но такой банк вряд ли будет успешен на рынке кредитования. 

За несколько лет система кредитования достигла небывалых высот. Показатель NPL90+ у Сбербанка опустился до 0,03 %. Это значит, что из 10 000 выданных кредитов лишь 3 кредита не оплачивались вовремя. Часть одобренных кредитов составляла 72 %. Для сравнения: у среднего российского банка было 4 % просроченных кредитов на 60 % одобренных.


NPL (non performance loan) 90+: процент кредитов, по которым хотя бы один платеж просрочен более чем на девяносто дней.

2.4. Библиотека

Греф любил книги о передовом опыте в бизнесе. Его личный план — минимум 300 страниц в месяц. Но обычно он перевыполнял его вдвое. Интерес к деловой литературе появился у Грефа еще на госслужбе. Он читал о новых подходах к управлению и делился с коллегами интересными идеями. 

«У меня классический комплекс недообразованного человека. Я очень много учился, и учился неплохо, получал красные дипломы, но комплекс все таки есть», — признавался президент Сбера в интервью РБК.

Он постоянно экспериментировал с идеями из книг. 

Однажды старшие вице президенты Виктор Орловский и Денис Бугров пожаловались боссу, что количество текущих задач и дедлайны нереальны, даже если жить на работе и не спать ночами. В ответ Греф вручил подчиненным по экземпляру книги «Догнать зайца» Стивена Спира. Позднее в интервью отраслевому журналу Орловский говорил, что Сбербанк развивается в рамках парадигмы, описанной в книге: компании лидеры, если они быстро удаляются от конкурентов сразу в нескольких направлениях, становятся недосягаемыми. Стратегия компании не должна фокусироваться только на одном, даже очень важном направлении.

Греф стремился усадить за книги не только топ-менеджеров. Он заражал интересом к серьезному чтению всю компанию, в которой работали преимущественно женщины старше тридцати, обремененные заботами о быте и детях. Греф организовал для сотрудников виртуальную библиотеку с бесплатным доступом и в своих выступлениях и письмах к сотрудникам рассказывал о книгах, которые читал сам. 

Вот отрывок из письма президента Сбербанка: «На днях я прочитал книгу “Экономика впечатлений”. Ее авторы — Джозеф Пайн и Джеймс Гилмор. По мнению авторов, в настоящее время зарождается новая экономика — экономика впечатлений, ориентированная на ощущения потребителя. Это как раз наш случай! Мы должны стать режиссерами и продюсерами новых услуг. Мы должны поразить впечатление зрителей — то есть наших клиентов — открывающимися перспективами и заставить их восхищаться нашими предложениями».


Глава Сбербанка рассказывал о книгах, прочитанных в молодости, утверждая, что некоторые из них изменили его жизнь. «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови — одна из них. Сотрудников банка заставляли ее читать в приказном порядке.

2.5. Жалобы

Настольной книгой Грефа была и остается «Жалоба как подарок». Ее перевели и издали в серии «Библиотека Сбербанка». Под впечатлением от прочитанного Греф перевернул отношение к жалобам в банке на 180 градусов.

До Грефа попытки клиентов старого Сбербанка жаловаться на длинные очереди, затянувшийся обеденный перерыв, хамство и некомпетентность сотрудников были бесполезны. Книгу жалоб и предложений скрывали от начальства, а иногда и вовсе отказывались давать посетителям.

За порогом типичного отделения Сбербанка клиенты привычно дожидались окончания обеденного перерыва — их еще не успели отменить. Люди дрожали от холода и поглядывали на часы: с минуты на минуту двери откроются. Но дверь заклинило. Разъяренные клиенты стали стучать, кричать, а затем просто взяли отделение штурмом. Ворвавшись в банк, они увидели совершенно безучастных операционисток. Ни один сотрудник не выразил сожаления и не извинился. Люди были в ярости. И один из них написал жалобу. Дальше произошло что-то необъяснимое: заведующую отделением уволили за нечуткое отношение к клиентам. 

Греф стал бороться с равнодушием персонала. Банк, ни в грош не ставивший своих клиентов, не имел ничего общего с передовой сервисной компанией, которую он мечтал построить. Президент призывал сотрудников фокусироваться на клиенте и на его потребностях, хотя и понимал, что об этом проще сказать, чем сделать: «Это проблема для нас, потому что мы выросли в другом обществе. Мы традиционно не очень настроены на волну уважения индивидуальности и личностных интересов».

В управлении общественных связей центрального аппарата создали подразделение «Служба заботы о клиентах», где ежедневно обрабатывали 300 обращений. Внешний партнер проводил мониторинг упоминаний о банке на форумах и в социальных сетях. Когда удавалось связаться с автором жалобы и выяснить детали, формировалась претензия и начиналось расследование. Также жалобы и претензии принимались лично от граждан в отделениях, на официальном сайте Сбербанка и через колл-центр.


За два года (с июля 2010 года) общее число зарегистрированных жалоб на работу Сбербанка увеличилось почти в тринадцать раз — до 229 000. Половина из них касалась качества обслуживания, а 48 % клиентских претензий имели отношение к работе устройств самообслуживания.

Банк повернулся к клиенту лицом. Но руководство Сбербанка тоже извлекало пользу из жалоб: получало картину сервиса глазами клиента. На этой картине было ясно видно, что и где нужно ремонтировать и перестраивать.



Заключение

В 2007 году президентом Сбербанка стал Герман Греф. Он поставил перед собой амбициозную цель: сделать банк лидером российского рынка не только по количеству вкладчиков, но и по всем остальным показателям, а также вывести его на уровень лучших зарубежных банков.

Прежде всего нужно было справиться с негативным имиджем Сбербанка у населения, повысить эффективность сотрудников и избавиться от бесконечных очередей. Для достижения этой задачи Греф с коллегами создали Производственную систему Сбербанка (ПСС) на основе японской системы непрерывных улучшений TPS (в западном варианте - lean), которая борется с производственными потерями, оптимизируя процессы.

Для внедрения японской системы в Сбербанке сделали следующее:

• организовали lean-лаборатории, где готовили кадры, ответственные за изменения на местах;

• наняли менеджеров, которые будут «ходить на гембу», чтобы лично видеть, как работают рядовые сотрудники;

• стали стимулировать сотрудников вести здоровый образ жизни: самые эффективные сотрудники — это здоровые и стройные люди;

• разобрали на мелкие детали каждую рабочую операцию и весь день сотрудника фронт-офиса, чтобы оптимизировать и убрать лишнее;

• рационализировали расположение отделений в каждом районе и городе, а также размещение предметов, которые находились в офисах и клиентских помещениях;

• внедрили технологические решения (электронную очередь, онлайн-банкинг), которые приблизили к поставленной цели.


Помимо преобразований в клиентском обслуживании в Сбербанке коренным образом изменились следующие направления деятельности:

• стратегическое планирование — Сбербанк стал приглашать крупные зарубежные консалтинговые компании;

• кадровая политика — средний возраст топ-менеджеров стал менее 40 лет, к управлению банком стали привлекать иностранных специалистов;

• риск-менеджмент — процент выданных кредитов стал на 20 % выше среднего по стране, а процент просроченных кредитов — более чем в 100 раз ниже;

• изучение зарубежного управленческого опыта — Греф много читал сам, делился идеями из книг с сотрудниками и претворял их в жизнь; он мотивировал их больше читать и создал бесплатную виртуальную библиотеку для сотрудников;

• работа с жалобами — к клиентам стали прислушиваться и собирать жалобы не только из официальных источников, но и из соцсетей и тематических форумов.


Сбер-2018 глазами клиента (автора саммари Александры Галимовой)

Книга «Слон на танцполе» вышла в 2012 году. Прошло шесть лет.

Областной центр. Отделение Сбербанка в центральной части города. 9:00.

Зал обслуживания клиентов полон. Своей очереди ожидают 27 человек разных возрастов, но большинство — люди пенсионного возраста. Стоят только два человека, остальные сидят на мягких диванах. 

Подхожу к автомату, чтобы взять талоны для электронной очереди. Мне помогает девушка-администратор в бело-зеленой форме. Какие талоны взять, если нужно оплатить курсы китайского одному сыну, кружок по робототехнике другому, получить дебетовую карту, взять выписку с реквизитами счета, узнать условия вкладов и кредитов? Последние две задачи противоречат друг другу — я их придумала, чтобы увидеть, как работают с клиентами на разных направлениях. Получаю три талона. Оплатить счета, получить карту и взять реквизиты можно в одном окне.


9:04. Подхожу к первому окошку. Счета оплачиваю около трех минут — на них нет штрих-кода, реквизиты набираются вручную, а паспорт сканируется с помощью устройства, которое находится прямо на рабочем столе сотрудницы Сбера. Потом операционистка ищет мою новую карту и распечатывает реквизиты. Все эти операции заняли менее пяти минут. Но мой «поезд» уже ушел — номер талона по вкладам уже появлялся на электронном табло пару минут назад.

9:10. Консультация по кредитам. Всё вежливо и почти ненавязчиво. Говорю, что хочу взять ипотеку. Пять минут слушаю о вариантах, в том числе о программах для молодых семей и бюджетников. Странно. У девушки есть мой паспорт: рассказывать о программе для людей до 30 лет — пустая трата времени. И почему она решила, что я работаю в бюджетной организации? Возможно, сотрудники работают по одному скрипту со всеми клиентами. Благодарю за консультацию, беру буклеты. Сотрудница говорит «спасибо» и приглашает снова обращаться за консультацией. Улыбка не сходит с ее лица. А я снова иду к автомату.

9:16. В этот раз ждать не приходится. Мой номер сразу появляется на табло. Специалист по вкладам изучает мой паспорт и (о чудо!) не предлагает вклады для студентов и пенсионеров. Только основную линейку. Узнаю, что вклад можно открыть и через «Сбербанк Онлайн». Удобно!

9:19. Выхожу из банка. За 19 минут я столько всего сделала и узнала. Все специалисты, с которыми я общалась сегодня, были вежливы и достаточно компетентны. А лет 15 назад мне приходилось толкаться в огромной очереди около часа, только чтобы оплатить коммуналку и пообщаться с сонной операционисткой.

Кажется, слон начал танцевать!

July 27, 2018
by Даниил Маркин
0
191

«Договориться можно обо всем!»

Книга Гэвина Кеннеди — практикум по ведению переговоров не только в деловой среде, но и в других сферах жизни. Любому из нас приходится ежедневно договариваться. Книга поможет больше узнать о переговорном процессе и сделать его более эффективным. Каждую главу предваряет тест, затем раскрывается тема, а в конце главы расшифровываются ответы на вопросы теста. Также вниманию читателей предложены четыре развернутых сценария переговоров, ставшие результатом коллективной деятельности трех тысяч переговорщиков — участников семинаров Гэвина Кеннеди.

Автор выделяет четыре типа переговорщиков: Ослы, Овцы, Лисы и Совы. В отличие от традиционных тестовых заданий, читателю не начисляются баллы. В зависимости от выбранного варианта поведения их относят к одному из вышеперечисленных типов. Далее, по мере ознакомления с книгой, у читателя есть шанс подкорректировать или полностью поменять свой тип.

Также рассматриваются правила ведения переговоров. Автор полагает, что переговоры успешны лишь тогда, когда в них нет проигравшей стороны. Читателей предостерегают от простых решений, победы любой ценой и желания пойти на уступки.

На ход и результат переговоров влияет множество объективных и субъективных факторов. На примерах из жизни автор демонстрирует, что не всегда то, что мы видим и слышим — реально, что угрозы в бизнесе малоэффективны, а некоторые раздражающие моменты следует игнорировать, потому что они не имеют отношения к сути переговоров.

Подход, изложенный в саммари, пополнит ваш арсенал инструментов, с которыми вы приступаете к переговорам в любой жизненной ситуации.



1. Типы переговорщиков

Переговорщиков каждого типа автор наделяет определенными характеристиками. Выполняя тесты, читатель выбирает модель поведения, свойственную то одному, то другому типу. Не столь важно, к какому типу вы относились в начале книги, важно то, как ваши представления о переговорах изменились после ее прочтения. Ведь порой решение, которое первым приходит на ум, на самом деле является показателем недальновидности.

1.1. Осел 

Этот тип — самый примитивный из всех. Он пребывает в неведении относительно методов и принципов ведения переговоров. Он проявляет невероятное упорство и совершенно не слушает оппонента. Переговоры с участием Осла, как правило, обречены на провал, поскольку слово «компромисс» ему неведомо.

У вас возник конфликт с поставщиком из-за товара, который он представил к оплате и который, по вашему твердому убеждению, был доставлен в некондиционном виде. Если вы заблокируете выплаты только по счетам, относящимся к спорному товару, то потеряете рычаги влияния, да и у партнера будет меньше «головной боли».Это и есть обычный выбор Ослов, не способных думать хотя бы на ход вперед.

1.2. Овца

Такой оппонент чрезвычайно покладист. В любой ситуации он мечтает получить «хоть что-то», чтобы поскорее закончить переговоры, идет на любые уступки, соглашается с любыми предложениями. У Овцы нет желания защищать свои интересы. Она скорее сдастся, чем пойдет на конфронтацию. Покорная и испуганная, Овца практически всегда остается в проигрыше.

Вы хотите приобрести яхту, ее цена, указанная в объявлении, составляет £150 000. Максимум, что вам удалось бы собрать, это £143 000 после продажи вашей собственной яхты и займа в банке. Вы случайно встречаетесь с владельцем в яхт-клубе и упоминаете, что могли бы собрать £143 000. Он соглашается продать вам яхту за эту цену. Если вы наивно полагаете, что хозяин яхты сделал вам предложение, от которого невозможно отказаться, то вы не просто Овца, а очень импульсивная овца.


1.3. Лис

Лис хитер и изворотлив. Он играет на слабостях Овец и Ослов, чтобы добиться цели. Такой переговорщик твердо знает, чего хочет, и уверен, что получит нужный результат. Он не слишком разборчив в средствах и не отягощен моральными принципами. Лис, получая инструкции, всегда старается выяснить условия клиента. В конкурентной среде Лис чувствует себя, словно рыба в воде. Порой ему случается перехитрить самого себя, но он продолжает действовать в том же духе.

Вы ищете работу. В местной газете опубликовано объявление: транспортная компания приглашает безработных водителей грузовиков в пятницу, в 14.00, в отдел кадров для собеседования. Подойдя к зданию в 13.55, вы обнаруживаете длинную очередь. Как это повлияет на ваши шансы получить работу? Думаете, что положительно? Конкуренция вас явно вдохновляет — должно быть, вы очень умный Лис. 

1.4. Сова

Мудрая Сова — гуру переговорного процесса. Этот тип переговорщика относится к оппоненту с уважением, строит долгосрочные отношения, не хитрит и не использует других. Сова ведет переговоры профессионально, соблюдает этику, пользуется уважением партнеров и конкурентов. Однако Гэвин Кеннеди предостерегает: многие Лисы виртуозно прикидываются Совами.

Заказчик — крупная химическая компания, —откликаясь на ваше предложение продать растворитель, заявил следующее: «Конкуренция на этом рынке очень серьезная, и вы могли бы пересмотреть цену». Если вы сохраните спокойствие и поинтересуетесь, что именно понравилось собеседнику в вашем предложении, это будет позитивный и конструктивный ход Совы, который может вести к обсуждению отличий вашего предложения от предложений конкурентов. Цена не всегда является решающим фактором в принятии решений.



2. Правила ведения переговоров

Если на вопрос «Имеете ли вы достаточный опыт ведения переговоров?» вы отвечаете отрицательно, то вас просто подводит память. Ваши первые переговоры произошли задолго до того, как вы примерили деловой костюм. Более того, в то время вы еще «не могли двух слов связать». Плач младенца —нечто иное, как предложение сделки: «Если меня накормят и поменяют подгузник, я буду вести себя тихо». Со временем «ослиное» младенческое поведение меняется на «лисье»: требования становятся все более замысловатыми, а умению выбрать нужного человека в нужный момент может позавидовать взрослый, умудренный опытом переговорщик. Взрослых нетрудно поставить в неловкое положение, закатив истерику в общественном месте. Минута диких воплей на полу супермаркета — и из родителей можно веревки вить. 


Отец безропотно выдаст деньги на мороженое (на кино, на новую компьютерную игру) перед началом трансляции футбольного матча, а мама разрешит съесть три порции торта, если вы не будете мешать ее общению с подругой. 

2.1 Переговоры необходимы!

Итак, вы опытный переговорщик. Нужно просто возродить детские способности и адаптировать их под взрослую жизнь. Если вы все еще уверены, что в реальной жизни можно избежать переговоров, соглашаясь на все, вы ошибаетесь! Потому что самое худшее, что вы можете совершить по отношению к другому переговорщику (продавцу на рынке, коллеге, вечно недовольному соседу) — это принять его первое предложение. Более того, соглашаться не стоит, даже если это «предложение, от которого невозможно отказаться». Непринятие первого предложения и ожидание того, что оно не будет принято, — неотъемлемые части процесса переговоров. Этого не знают только Ослы, а Овцы знают, но боятся продемонстрировать это знание. Если покупатель принимает первое предложение продавца, продавец начинает терзаться сомнениями относительно того, что недооценил свой товар, а покупатель подсознательно начнет выискивать недостатки в товаре, который купил без борьбы (и обязательно их обнаружит). 

Профессор из европейской школы бизнеса был приглашен прочесть четырехнедельный курс лекций для топ-менеджеров в одном из университетов США. Приглашающая сторона поинтересовалась у профессора, какой гонорар он хотел бы получить за такой курс. Профессор размышлял целую неделю, и в конце концов запросил £24 000. Он считал эту цену заоблачной, но решил рискнуть. Он был немало удивлен, когда американский университет принял его условия. Профессор с энтузиазмом принялся готовиться к занятиям, пребывая в эйфории из-за выгодных условий, которых он добился от принимающей стороны. В самом начале пребывания в США у европейского профессора завязался разговор о гонорарах с коллегой из Техаса. Профессор из Старого Света не скрывал своей радости по поводу гонорара в £24 000 — ведь это позволило ему привезти с собой жену, да еще и предпринять небольшое путешествие по Америке. Однако радость сменилась разочарованием, когда он узнал, что техасец получил свою «обычную» ставку для подобных курсов: £52 000 плюс расходы на поездку семьи!

2.2 Не говорите: «Торг уместен»

Почему в объявлениях часто добавляют фразу «Торг уместен»? Одни продавцы говорят, что боятся отпугнуть потенциального покупателя — если он думает, что торг уместен, то скорее решится встретиться с продавцом. Другие утверждают, что делают это, потому что не хотят упустить шанс продать вещь, даже если придется снизить цену. Третьи видели объявления с припиской «Торг уместен» и потому убеждены, что иначе подержанные вещи не продашь. В самой фразе кроется психологическая ошибка: потенциальный покупатель видит, что автор объявления боится не продать свой товар. Несомненно, назначить правильную цену за подержанную вещь — задача не из легких. Тем не менее, если вы все-таки остановились на какой-то цене, постарайтесь не уточнять ее лишними фразами, даже если вы готовы немного уступить.


Ценность вещей — понятие относительное. Назначая цену, вы закладываете в нее свое отношение к вещи. Невозможно заранее предугадать, как отреагирует рынок на ваше предложение.

Гэвин Кеннеди вспоминает, как отправился на другой конец Эдинбурга, чтобы увидеть «античный письменный стол» за £70. Стол оказался обычным дешевым канцелярским столом, которыми снабжались госучреждения в середине XX века. Владелец выкупил его, когда старая мебель была выставлена на распродажу. Почему он решил, что стол имеет антикварную ценность? Вероятно, потому, что просидел за ним не один десяток лет. 

2.3 Не жалуйтесь!

В жизни люди постоянно подводят друг друга. Более того, они будут подводить вас в будущем. И вы ничего не можете с этим поделать. Суды переполнены исками о компенсациях за реальный или воображаемый ущерб: у супругов, партнеров по бизнесу, покупателей супермаркета, клиентов авиакомпаний и других «переговорщиков» возникают разнообразные претензии по поводу нарушенных обещаний. Вы можете жаловаться, ругаться, тратить время и деньги на судебные тяжбы, но даже если вашу правоту признают и ваши страдания будут компенсированы материально, вы будете измотаны настолько, что не ощутите радости от полученного результата. Попытка договориться, как правило, намного конструктивнее жалобы.

1) Вы берете на себя инициативу в выборе средства по исправлению ситуации, руководствуясь собственными интересами. 

2) Переговоры должны быть сфокусированы на этом средстве, а не смещаться на сопутствующие обстоятельства и дискуссии о правомерности вашей жалобы.

3) Вы предоставляете полезную информацию, избавляя другую сторону от необходимости выбирать средство удовлетворения разгневанного клиента. 

4) Вероятно, другая сторона почувствует облегчение оттого, что ваши требования вполне умеренны — возможно, ваш партнер ожидал получить иск на сумму с многочисленными нулями и изматывающую судебную тяжбу.

Гэвин Кеннеди приводит случай в итальянском ресторане, где он стал свидетелем конфликта между администрацией и группой людей, которым отказывались предоставить забронированный ими столик, поскольку предыдущие посетители еще не закончили трапезу. Лидер компании требовал усадить их немедленно, обильно пересыпая речь бранью. Поскольку требование оказалось невыполнимым, обиженные клиенты удалились, посылая проклятия в адрес хозяина ресторана, персонала и всех, кто находился поблизости. Хозяин с трудом сдерживал гнев, когда увидел мистера Кеннеди с компанией приятелей. Он объяснил, что их столик все еще занят и потребуется не менее пятнадцати минут, чтобы он освободился. 


— ОК, — сказал Гэвин. — В таком случае я и мои гости пока угостимся за счет заведения у бара до тех пор, пока стол не освободится.

На это хозяин ответил:

— Прекрасно, никаких проблем. Рокко, подашь мистеру Кеннеди и его гостям все, что они закажут. Денег не брать.

Через полчаса компания, разомлевшая от бесплатной выпивки, заняла свой столик, а хозяин и официант весь вечер демонстрировали учтивость в благодарность за то, что к ним отнеслись по-человечески.

2.4 Прекратите делать уступки

Самая сложная задача, стоящая перед переговорщиком — справиться с соблазном уступить оппоненту. Два самых распространенных аргумента в пользу уступок обычно звучат так:

1. Я уступаю лишь по мелочи, чтобы ослабить сопротивление оппонента.

2. Кто-то же должен что-то сделать, чтобы переговоры тронулись с места.

Во-первых, уступки, сделанные одной стороной, нисколько не смягчают другую сторону —ее позиция становится более жесткой. Во-вторых, сдвигая с места переговоры таким образом, вы сдаете свои позиции. Если оппонент видит, что давление на вас дает нужный результат, он будет продолжать давить до победного конца. Кроме того, уступки создают прецедент: если вы уступили один раз, от вас будут ждать уступок в дальнейшем. Если в прошлом году вы сделали 10%-ную скидку одному клиенту, на следующий год другой клиент затребует скидку в 15%, и вы даже не успеете удивиться, откуда ему известно о вашей прошлогодней уступке. 

Если вы приедете в городок у Полярного Круга и поведаете местным жителям о том, что вы являетесь сторонником добровольных уступок, вас вышвырнут за дверь (а на улице вьюга и температура минус сорок). Дело в том, что много лет назад в тех краях появились коммивояжеры, готовые познакомить радушных и дружелюбных северян с такими благами цивилизации, как холодильники и кремы от загара. Кроме товара они привезли в тундру свои привычки, одной из которых была практика добровольных уступок. Проблемы начались, когда местные жители стали учить гостей охотиться, чтобы те могли прокормиться во время длительных переездов. Как-то раз торговец пивом пытался взвалить на сани тушу лося, как вдруг услышал волчий вой. Коммивояжер подхлестнул собак и помчался к ближайшему поселению.


Волк не отставал. Торговец решил, что тот просто голоден, отрезал кусок лосятины и бросил зверю. Прошло несколько минут, и снова раздался волчий вой, но не одиночный. Он отрезал мясо и бросал на дорогу, а хищников становилось все больше. Они гнались за санями и клацали зубами, словно обезумев. Мясо кончалось, а за санями гнались уже сотни волков. Торговец чудом выжил. Другие коммивояжеры, выслушав рассказ коллеги, стали загружать в сани мясо перед дальней дорогой. Каково же было их удивление, когда местные жители направили на них ружья и с позором выгнали из тундры. Никогда прежде волки не гонялись за санями, надеясь получить сытный обед. Кое-как северяне отучили волков от новой привычки, но к пришлым торговцам с тех пор относятся с предельной осторожностью. Прошло много лет, но по свету бродят тысячи переговорщиков, «бросая уступки» каждому трудному оппоненту.

2.5 Тактика наказа

В случае, если второй переговорщик слишком напорист и вы чувствуете, что ваша уверенность вот-вот иссякнет, практика «наказа» может стать эффективным инструментом. Важно убедить оппонента в том, что вы не можете самостоятельно принять решение. Фразы вроде «Что скажет моя теща, если я соглашусь на вашу цену?», как правило, охлаждают пыл чересчур напористого переговорщика. Даже если «принципала» — человека, который на самом деле принимает решение, — не существует, вы можете его придумать. Тем не менее, пользоваться тактикой «наказа» следует с оглядкой и не занимать абсолютно негибкую позицию. В противном случае вам могут напомнить старую шутку о шарманщике: «Если вы не имеете права принимать решения, то я предпочел бы говорить с самим шарманщиком, а не с его обезьянкой». 

Общение с посредником нередко заводит переговоры в тупик. Так, в ситуации, когда вам нужно быстро купить подержанный автомобиль, следует либо потребовать, чтобы с вами разговаривал сам владелец — так вы значительно сэкономите время, либо, если личное общение с принципалом невозможно, необходимо убедиться, что представитель продавца имеет право решать все вопросы. В противном случае не исключено, что вы потратите время впустую, так ничего и не купив. 

2.6 Волшебные слова «нет» и «если»

Киноиндустрия и средства массовой информации сформировали у нас представление о профессиональных переговорщиках как о «крутых парнях», которые «за словом в карман не полезут», могут устроить драку и даже пустить в ход оружие. В отличие от героев боевиков и криминальной хроники, настоящий хороший переговорщик умеет настоять на своем без лишних эмоций. В ответ на угрозы и требования о снижении цены и прочих уступках он спокойно и твердо говорит НЕТ. Он повторит НЕТ столько раз, сколько нужно, и любые угрозы, представления и спецэффекты будут бессильны. Однако самое полезное слово в словаре переговорщика — ЕСЛИ.


Зачастую это слово помогает вывести переговоры из тупика: часть предложения, содержащая ЕСЛИ, содержит цену предложения, в то время как вторая часть дает представление о том, что можно получить за эту цену. Таким образом, речь идет не об односторонних уступках, а о возможности договориться. В ответ на предложение о десятипроцентной скидке можно сказать жесткое НЕТ, уступить напору и уменьшить цену, а можно ответить примерно так: «Если вы обеспечите доставку товара до нашего склада, мы предоставим вам десятипроцентную скидку». 

— В вашем резюме вы указали желаемую зарплату в £25 000в год.

— Да.

— Наша компания не может платить вам такие деньги. Вы согласились бы на меньшую сумму, например, на £19 000 в год?

Если безработная экономистка безропотно согласится на меньшую зарплату, то продемонстрирует, что она абсолютно не подходит для работы в отделе кредитных операций. Как бы она выбивала деньги из должников? А если она отреагирует примерно так: «Если вы будете платить мне комиссионные с собранных мною долгов и покрывать расходы на бензин, я соглашусь на зарплату в £19 000», то у нее появятся хорошие шансы.



3. Способы влияния на ход переговоров

Переговорщики — живые люди. В процессе общения они не могут не замечать, в какой обстановке они находятся, как ведет себя собеседник и что происходит вокруг. Однако профессиональные переговорщики умеют «отделять зерна от плевел», отдавая себе отчет в том, что предмет переговоров — единственное, что имеет значение. Если перед вами стоит цель, то стоимость кресла, на котором вы сидите, и цвет стен офиса, в котором ведутся переговоры, не должны иметь ни малейшего значения, наряду с тоном оппонента и поведением его секретарши. 

3.1 Хамство и наглость как средство достижения цели

Среди переговорщиков нередко встречаются люди, которые действуют нахраписто и властно, позволяя себе оскорблять оппонента. При этом они твердо уверены, что «крутые переговорщики» именно так себя и ведут. На самом деле, хамство — вовсе не признак мастерства, а результат плохого воспитания. Нередко таких людей называют «тяжелыми оппонентами». Обычно на семинарах возникает вопрос, как вести себя с подобными людьми: в той же манере либо прямо противоположным образом.


Какой бы вариант вы ни выбрали —демонстрацию вежливости или жесткую схватку, — не сработает ни то ни другое, потому что цель любого «тяжелого оппонента» — заставить собеседника «плясать под свою дудку». Не доставляйте хамам такого удовольствия! Единственно верный подход — не подстраиваться под собеседника, ибо его воспитание и манеры не должны влиять на результат. Это непросто, но возможно. Прежде всего, скажите себе, что поведение вашего собеседника — его проблема, а не ваша. Вы можете даже сообщить ему, если того потребуют обстоятельства, что его поведение не повлияет на конечный результат. Со всей решимостью мы должны настаивать, что на исход переговоров должны влиять лишь:

•   вескость аргументов другой стороны;

•   принципы взаимообмена;

•   комбинация того и другого.

Гарри был крайне наглым профсоюзным деятелем, и он, безусловно, был «тяжелым» переговорщиком. Поведение его было агрессивным, давящим, шумным и крайне оскорбительным. Манеры профсоюзного лидера также оставляли желать лучшего, к тому же, он активно использовал в речи непечатные выражения. Однажды Гарри прибыл на один из складов компании и потребовал, чтобы туалеты были немедленно вычищены, потому что они «переполнены мочой и экскрементами» (слова, которые употреблял Гарри, были несколько иными), и поэтому «многострадальные члены его профсоюза» вынуждены «как животные брести по колено в г...». Обычно подобные заявления спровоцировали бы ссору, в ходе которой менеджер настаивал бы на том, что жалоба должна быть подана официально, а Гарри тем временем орал бы, распаляясь еще больше. Однако на этот раз менеджеру подсказали, что ему следует немедленно проследовать в туалеты в компании Гарри, чтобы оценить размеры бедствия. В итоге ситуация оказалась не столь устрашающей: подтекала сливная труба, вокруг которой было немного сыро. Менеджер приказал мастеру участка отремонтировать неисправный унитаз и навести чистоту в помещении. Покидая склад, менеджер поблагодарил Гарри за то, что тот довел до его сведения информацию о проблеме (при этом он умолчал о манере, в которой Гарри это сделал). Таким образом, хамство Гарри не стало препятствием к устранению проблемы.


3.2 Угрозы

Всем известно, что угрозы — это плохо, нечестно и неправильно. Однако в современном мире угрозы, санкции и ответы на них являются привычными атрибутами переговоров, причем на всех уровнях: в быту, в деловой сфере, не говоря уже о международной политике. Более того, угрозы часто бывают эффективны. Тем не менее, дальновидные переговорщики, полагающиеся на длительные отношения и дорожащие репутацией, стараются не доводить дело до открытого давления и угроз, потому что люди не любят, когда им угрожают. 

Угрозы могут испортить даже хорошие отношения, а плохие сделать еще хуже. Путь угроз — скользкий путь, потому что насколько мы уязвимы по отношению к угрозам другой стороны, настолько же и она уязвима к угрозам, исходящим от нас. Помните, что сам факт того, что вам стали угрожать в ходе переговоров, еще не означает, что вас загнали в угол. Если у вас сохраняется какое-то пространство для маневра, значит, есть выбор. Определить для себя это пространство и расширить его — вот задача переговорщика, не желающего безропотно подчиниться требованиям оппонентов. Прежде всего, постарайтесь не зависеть от одного-единственного источника (поставщика, покупателя, субподрядчика), чтобы иметь свободу выбора.

Одна североамериканская авиастроительная корпорация однажды получила от поставщика детали, которые не прошли выборочного входного контроля качества. Тогда была обследована каждая деталь: доля брака составила 24 процента. Поставщика поставили в известность о том, что его оплата будет скорректирована с учетом затрат труда на переборку и доведениезапчастей до нужной кондиции и напомнили о необходимости выдерживать стандарты качества. Поставщик не согласился на уменьшенную плату. Было заявлено, что детали, оказавшиеся бракованными, должны были быть отправлены назад для переборки или замены. Расходы, по мнению поставщика, были явно завышены. Авиастроительная корпорация пригрозила поставщикам, что, если они не согласятся на уменьшенную оплату и не гарантируют бесперебойные поставки качественных деталей в будущем, то контракт с ними будет разорван. По прошествии нескольких недель авиастроители получили накладную на прежнюю сумму и требование произвести оплату в течение 30 дней. В противном случае поставщик грозил подать в суд. В ответ фирма-поставщик получила чек и официальное уведомление об исключении из списка поставщиков. Корпорация пригрозила поставщику — и тот ответил контругрозой. Корпорация осуществила угрозу не иметь дела с поставщиком. В итоге обе стороны оказались в проигрыше. 

3.3 Субъективное восприятие

Почему некоторые компании тратят огромные деньги на офисы в шикарных небоскребах со скоростными лифтами, роскошной мебелью, фонтанами и водопадами? На входе — вышколенные охранники в идеально подогнанной форме, в приемной — предельно вежливая, но невероятно загруженная работой секретарша с безукоризненной прической и маникюром. Даже стены здания создают ауру успеха. Вы в восторге! Вам кажется, что все атрибуты роскоши предназначены для людей, работающих в этом здании. Вот вы и попались! Все, что вы увидели, сделано специально для вас. Все это не более чем театр. Вас околдовали декорации, разработанные для того, чтобы произвести нужное впечатление на посетителей. Вы наверняка решите, что эти люди зарабатывают гораздо больше денег. Вас заставляют дожидаться в приемной, назначенную встречу откладывают. Когда вы все-таки попадаете в офис, вам указывают на стул, а не на кресло. В офисе слишком холодно или слишком жарко, непрерывно звонит телефон. Собеседник коверкает вашу фамилию и название вашей компании, он зевает, демонстрируя смертельную скуку, делает пренебрежительные замечания, касающиеся вас лично, вашей продукции, компании, поставок, контроля за качеством, работников и ваших нулевых шансов на текущий момент. В совершенно ином тоне он говорит о ваших конкурентах, называя их по имени и упоминая детали их биографий. Он расхваливает их продукцию, их эффективность, их бухгалтерию, их порядочность и их цены. Он задает вам вопросы, нацеленные на то, чтобы вы почувствовали собственную неполноценность: в каком клубе вы состоите, какая у вас машина, как вам понравилось на Сейшельских островах, знаете ли вы президента самого крупного банка города. Вы на грани нервного срыва? Вы осознали, что этот партнер слишком хорош для вас? Успокойтесь — вас «разводят»! В бизнесе вопрос статуса очень важен, но внешние атрибуты статуса не доказывают реального могущества их обладателя.


Акции одного крупного банка упали до рекордно низкого уровня, и на него уже нацелились два банка-конкурента из Великобритании и один азиатский банк. Аудит выявил, что 22% корпоративных клиентов не давали прибылей, а треть из них даже приносила убытки. Детальный анализ показал, что один из крупных заемщиков в течение многих лет получал финансовую помощь практически бесплатно. И все потому, что он считался «престижным» клиентом. Выяснилось, что владелец «престижного» бизнеса был игроком в гольф — как и некоторые руководители банка, он даже был капитаном команды престижного загородного гольф-клуба. Новое руководство пришло к выводу, что произошла путаница в понятиях, так как критерием оценки престижа компании были аспекты личной жизни ее владельца, не имевшие отношения к бизнесу. В итоге было принято решение повысить комиссионные для «престижной» компании до уровня остальных клиентов.


Заключение

Гэвин Кеннеди разрушает распространенный миф о том, что переговоры — это изматывающая работа, напоминающая схватку тяжеловесов. Автор относится к переговорному процессу как к искусству и делится с читателем идеями и приемами эффективного ведения переговоров.

Каждый день на вашем пути встречаются Овцы, Ослы, Лисы и Совы, но теперь вы знаете, как их распознать, и имеете представление о том, как себя с ними вести. 

Правила и способы ведения переговоров, описанные Гэвином Кеннеди, помогут договориться не только с партнером по бизнесу, но и с родственниками, соседями и учителем сына.

•   Помните, что жалобы неэффективны, а угрозы лишь порождают контругрозу.

•   Не соглашайтесь на первое предложение, каким бы заманчивым оно никазалось, и ни в коем случае не позволяйте оппоненту пустить вам «пыль в глаза» —не всегда то, что вы видите, соответствует действительности. 

•   Не давайте «тяжелым переговорщикам» ни малейшего шанса — их дурные манеры и отвратительное воспитание не имеют отношения к предмету переговоров. 

•   Не торопитесь говорить «да» — ответ «нет» лишь укрепит ваши позиции в глазах оппонента, а слово «если» поможет вывести переговоры из тупика. 

Однако дюжина прочитанных книг с советами умных людей не поможет, если вы не будете оттачивать свое мастерство переговорщика на практике. Не стесняйтесь спорить и настаивать на своем, торгуйтесь, если считаете цену слишком высокой, смело предлагайте свои идеи. Только так вы сможете убить в себе Овцу и стать мудрой Совой!

July 26, 2018
by Даниил Маркин
0
431

«45 татуировок менеджера»

В мире написаны тысячи книг по менеджменту, и даже если вы читали несколько десятков лучших из них, идеи из «45 татуировок менеджера» стоят вашего внимания и времени. Это квинтэссенция практического опыта одного из лучших управленцев России – Максима Батырева, - который за одиннадцать лет прошел путь от простого продавца до топ-менеджера, без связей и европейского образования, но с тысячей ошибок и сотней падений. Он искренне делится своим опытом, рассказывает об успехах и неудачах, чтобы нам с вами было легче строить карьеру и добиваться успеха.

Книга состоит из 45 глав. Название каждой главы — это татуировка, оставшаяся после полученного жизненного урока. Достаточно ли изучить эти правила, чтобы стать эффективным руководителем? Нет. Правила работают, если вы будете их применять, а не ограничитесь прочтением текста.

Все, описанное в книге, имело место в компании «Что делать Консалт», где Максим строил карьеру. Внутренняя кухня, сложности, проблемы и их решения — автор обнажает свое менеджерское сердце перед читателем, а на такой шаг может решиться далеко не каждый.

Почему хвалить коллег/сотрудников важнее, чем критиковать? Как мотивировать людей в кризис? Что отличает сильного менеджера от слабого? При каких обстоятельствах люди становятся командой? Зачем делать больше, чем от вас ждут? Почему время важнее идеального результата и что делать с «офисными террористами»? После прочтения саммари вы узнаете ответы на эти и многие другие вопросы.

За читателем остается право не соглашаться с автором, сомневаться в базовых принципах. Но данная книга — не пустое теоретизирование, за каждой татуировкой стоит реальная история, осмысленные действия, удачный и неудачный опыт, подъемы и падения, а главное — полученный результат.

Это книга для людей дела, для тех, кто хочет работать, действовать и добиваться поставленных целей.


Татуировки менеджера

Татуировка 1. Сначала научитесь играть по правилам, потом придумывайте свои

Автор убежден, что всегда надо учиться играть по правилам и не искать «волшебные кнопки» успеха. Нельзя заработать сразу миллион, если не научился зарабатывать рубль. Нельзя стать директором, если не руководил отделом. Научили его этому занятия боксом.

Будучи четырнадцатилетним мальчишкой и вдохновившись фильмом «Рокки», он мечтал о славе боксера, но на тренировках вынужден был бегать вокруг ринга, разрабатывая дыхалку. Однажды возразив тренеру и попав в спарринг с опытным партнером, он быстро выдохся и на всю жизнь запомнил, что сначала нужно разобраться в природе правил и мотивах, по которым они были приняты, и только потом придумывать свои.

Татуировка 2. Читайте, осмысливайте. Тренируйте главную мышцу

По оценке Максима Батырева, большая часть его личных достижений связана с прочитанными книгами и последующей рефлексией, довольно быстро переходящей в действия. Он убежден: книги — это инвестиции, которые возвращаются. Хотите сильные руки — качайте мышцы на руках. Хотите сильные ноги — бегайте и приседайте. Желаете быстро соображать, оперативно принимать решения и совершать открытия, нужно качать самую главную мышцу в организме — мозг.

Татуировка 3. Отказывайтесь от неверных стратегий — это проявление силы

Существует мнение, что отступать от намеченных стратегий — слабая позиция. Автор в корне с этим не согласен. Нужно уметь менять стратегию, сворачивать с пути, искать другие модели поведения, пробовать что-то новое, иногда шагать назад, если желаемого не удается достичь привычным путем. Смена стратегии, в том числе отказ от ранее выбранной, может привести к отличным результатам.

Максим Батырев учился в военном училище и собирался сделать карьеру офицера. Ему оставался всего год до выпуска и как раз в это время выходил на пенсию его отец. Удивительным образом после 27 лет выслуги подполковник Вооруженных сил нашей страны остался без жилищного сертификата, который был положен всем военным пенсионерам. После этого отец посчитал своим долгом не дать Максиму сделать карьеру офицера, убедив его в неправильности такого выбора. Максим отказался от намеченной стратегии и, как показало время, оказался прав.

Отказаться от неверно выбранной стратегии значит проявить здравый смысл, взять ситуацию под контроль, вовремя нажать на тормоз и выиграть в долгосрочной перспективе.


Татуировка 4. То, что очевидно для вас, не очевидно для других

Эта татуировка появилась в первый же день работы Максима в компании «Что делать Консалт» и впоследствии стала Правилом № 1 его стиля управления. До этого он ни дня не работал в коммерческой организации, а тут ему пришлось сразу включиться в рабочий процесс, о котором он не имел ни малейшего понятия. Ехать на переговоры с клиентом, заполнять отчет, выставлять счет, отправлять его по факсу… Задать уточняющие вопросы он постеснялся, а интуиция в тот момент подвела. Первый рабочий день чуть не стал последним.

Правило «То, что очевидно для вас, не очевидно для других» он считает важным для руководителя любого звена.

Татуировка 5. Ищите сильных, слабые прилипнут сами

Тысячи людей будут ходить вокруг вас и жаловаться на жизнь. Они хотят, чтобы вы помогли им решить их проблемы или поддержали их морально. А еще лучше, чтобы вы стали их единомышленниками. Ведь делать тяжело, а жаловаться легко.

Максим рассказывает историю о двух коллегах: первый постоянно ныл о том, как все плохо, и когда начальник пригрозила им увольнением, если не будет продаж до конца месяца, сразу сдался. Максим же обратился за помощью к другому коллеге, успешному менеджеру по продажам, и тот настолько зарядил его жизнелюбием, позитивной энергией и успехом, что Максим привел клиента в последний день испытательного срока. И остался работать в компании на долгие годы.

Автор убежден: встречи с сильными нужно добиваться, их нужно искать, на них стоит равняться и брать пример. Слабые найдут вас сами.

Татуировка 6. Каждого можно простить за ошибку (при определенных обстоятельствах)

Вероятно, у каждого человека, есть случаи, за которые бывает по-настоящему стыдно. Был такой случай и у автора. В ходе переговоров конкуренты предложили потенциальному клиенту большую скидку. Предложить аналогичные условия Максим мог, лишь нарушив внутренние строгие правила. Поддавшись искушению и напору своего руководителя, он это сделал и подписал договор. Но через полгода об этой сделке и других подобных, совершенных коллегами Батырева, стало известно главе компании. Всех уволили. Кроме Максима. Он был единственным, кто считал, что сам совершил ошибку, не валил вину на других и готов был сделать все, чтобы эту ошибку исправить. С того момента Максим Батырев много лет защищает интересы бизнеса, фанатично следит за соблюдением тех самых норм и правил и заставляет каждого сотрудника «с пеленок» эти нормы знать и выполнять.


Татуировка 7. Не делайте работу за подчиненных

Выполнение работы за подчиненных — классическая ошибка всех руководителей, которые «выросли снизу».

Максим попал в этот капкан сразу после назначения на свою первую управленческую должность — руководителя отдела продаж. Прибыв в отдел со спасательной миссией, он принялся делать то, что умел лучше всего — продавать, один за всех. Результат был ошеломляющим. Отдел в первый же месяц работы занял первое место по компании. Максим был Суперменом, а его люди все поняли и поудобней уселись на шею «начальнику». С назначением на должность он начал называться руководителем, но не стал им, а его опыт лучшего продавца совсем не означал, что он сразу станет хорошим управленцем.

Его главная рекомендация: находите «золотую середину», умея отказываться от предыдущего опыта. В то же время не растеряйте его, он может пригодиться в любую минуту.

Татуировка 8. Не вступайте в переговоры с террористами

Террористом в бизнесе можно считать любого сотрудника, который каким-либо способом вам угрожает. Особые любители таких угроз — подразделения или персонал, обладающие уникальным функционалом.

В компании Максима Батырева одна из основных услуг — высококлассная горячая линия, а сотрудники call-центра на вес золота. Но в момент перехода компании от стадии предпринимательского лихачества 90-х годов к клиентоориентированности весь отдел превратился в террористов. Они были недовольны новыми порядками, считая, что могут диктовать собственнику бизнеса свои правила. За что были уволены в одночасье. В то время хороших специалистов было нелегко найти, и все же глава компании не стал вести переговоры с террористами. После этого менеджеры всех подразделений попеременно работали на горячей линии, пока шел подбор новых консультантов, и ни один из клиентов не заметил снижения качества сервиса.

Максим никогда не вступает в переговоры с террористами и советует читателю придерживаться этой же позиции. Когда подчиненные знают о таком подходе, они не предпринимают попыток шантажа, ведь это приводит только к увольнению.


Татуировка 9. Клиенты — наше все

Любой бизнес зависит от клиентов, но не все об этом помнят. Компания, в которой много лет работал автор — суперклиентоориентированная. И в этом большая заслуга ее генерального директора, Павла Михайловича Гориславцева. Если вопрос срочный и касается клиента, то можно прервать любой разговор, совещание и даже заседание правления компании.

Максим рассказывает о двух случаях, после которых на его сердце появилась татуировка «Клиенты — наше все». В первый раз понадобилось срочно переделать договор после окончания рабочего дня. Юрист, сославшись на то, что его график работы — с 10:00 до 19:00, отказался. Этим занялся лично глава компании, так как понимал ценность каждого клиента (хотя на тот момент клиентская база фирмы насчитывала уже более 4000 заказчиков).

Во второй раз клиент потребовал живую подпись на договоре вместо факсимиле, и гендиректор, несмотря на то, что был в отпуске, явился в офис при полном параде и даже прихватил ручку с золотым пером, чтобы лично подписать документы. Деликатность ситуации состояла в том, что представитель клиента, глава юрслужбы, в итоге не смог приехать и прислал простого курьера в самом убогом воплощении из возможных. Но это ни капельки не смутило Гориславцева, он был сама обходительность и вежливость. Ведь это был представитель клиента. А клиенты — наше все!

Татуировка 10. И даже в кабаке вы — менеджер!

Поведение менеджера в питейном заведении — обширная тема. Ключевой момент: менеджер должен организовывать работу и досуг своих сотрудников, если он рядом. Начиная с контроля совместной оплаты счета и заканчивая организацией доставки всех участников по домам в конце вечера. Автор выделяет основные моменты.

 - Когда каждый платит сам за себя — это нормально. Оплата дисциплинирует людей и заставляет более аккуратно относиться к выбору блюд и напитков. Решение простое: делайте первый заказ на всех и сразу оплачивайте общий счет. Потом каждый может заказать себе дополнительно все, что угодно.

 - Никаких разговоров в духе «До шести я ваш начальник, а теперь — собутыльник и друг». Вы — командир. И репутацию, которую вы завоевывали годами, можно испортить за один вечер. Пока вокруг ваши сотрудники, вы работаете.

 - Существует два типа начальников: те, которых уважают родственники сотрудников, и те, которых ненавидят. Если хотите попасть во вторую категорию, то обязательно устраивайте пьянки в день зарплаты.

И еще: никогда не вступайте в переговоры о зарплате, карьерном росте и прочих подобных вопросах на общественных гуляниях. Скажите, что готовы вернуться к вопросу завтра. 80% сотрудников на следующий день не приходят.


Татуировка 11. Не работайте с моральными инвалидами

Одна из важнейших татуировок автора — никогда не работайте с людьми, если они сами осознанно не хотят меняться и верить в себя.

С самого начала своей менеджерской работы Батырев относился к сотрудникам как к главному капиталу. Уделял время их обучению, мотивировал, вдохновлял и заряжал позитивным настроем. В какой-то момент, почувствовав кадровый голод, решил набрать в отдел «свежей крови». На собеседование пришел один безликий паренек, да и тот не хотел быть продавцом, а мечтал работать курьером. Но Максим не сдавался: он убедил его попробовать, два месяца своей жизни потратил на его обучение и поддержку, считая, что лично несет ответственность за успешность данного сотрудника. Как-то вечером они разбирали аргументы, которые можно было бы привести клиентам на переговорах в пользу работы с их компанией. Наутро Максима ждал список «29 логических причин, по которым я не хочу работать», нацарапанный неровным почерком. Время и силы были потрачены впустую, а на память осталась татуировка «Не работайте с моральными инвалидами».

Татуировка 12. Называйте вещи своими именами

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, высыпают на голову сотруднику мешок упреков. Это неверный подход. Люди должны четко понимать, что от них хочет и чем не удовлетворен руководитель. Важно давать обратную связь: хвалить, когда есть повод, и не молчать, когда результаты неудовлетворительные. Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. А при наличии системы координат всегда работается легче.

Такие разговоры не бывают легкими, и всегда есть риск, что человек обидится, но зато преобразится буквально на следующий день. Помните о важности называть вещи своими именами, это помогает принимать правильные решения.

Татуировка 13. Делайте то, что проповедуете

Все разговоры о двойных стандартах начинаются с того, что руководитель сам не соблюдает правила, выполнения которых требует от сотрудников. И это не просто некрасиво, а по-настоящему разрушительно. Нельзя заставить сотрудников читать книги, если сам даже не открываешь их. Нельзя заставить сотрудника соблюдать дресс-код, если сам ходишь в джинсах. Нельзя заставить сотрудника приходить вовремя, если сам опаздываешь на работу. Начальника всегда оценивают. Слова не должны расходиться с делом, иначе вас будут считать слабым руководителем или хуже того - лгуном.


Татуировка 14. Стая копирует вожака

Не ждите, что будет иначе. Речь идет о так называемом косвенном воспитании, выраженном в микроэмоциях, энергетике, отношении к задачам. Сотрудники по вашим эмоциям и реакциям умеют определять важные и неважные для вас вещи. А что важно для вас, то важно и для них, ведь вы — их вожак. Вы закладываете им эталон правильного поведения, эталон морали, эталон силы воли, эталон убеждений.

Руководитель всегда меняет культуру и тренды в своем подразделении, потому что стая копирует вожака. Хотите понять, какой вы менеджер — посмотрите на сотрудников, которые работают с вами больше полугода.

Татуировка 15. Добро должно быть вознаграждено, а зло наказано. Всегда

Этот принцип автор считает одним из самых главных в работе менеджера. Сотрудники ежедневно проверяют руководителя на прочность. Любое осознанно незамеченное вами нарушение — это первый признак того, что скоро «все окна будут разбиты».

В книге Максим упоминает работу Малкольма Гладуэлла «Переломный момент» и рассказывает о «теории разбитых окон», когда маленькие проступки влекут за собой серьезные преступления. Саммари на эту книгу есть в нашей библиотеке.

Злом считается проступок сотрудника, в котором имелся умысел или который был совершен осознанно. Такое нужно пресекать хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Добром автор называет исполнение договоренностей, а также любые другие действия подчиненных, которые вы, как руководитель, приветствуете и поощряете. Например, сотрудник остался после работы и помог закончить важный проект, хотя мог уйти домой, сославшись на окончание рабочего дня.

Наказания — это не только взыскания, штрафы и применение силы. А поощрения — не только денежное вознаграждение, карьерный рост и ценные подарки. Иногда одобрительный кивок или нахмуренные брови могут сыграть ту же роль, главное — показать, что вы, как представитель власти, все видите и замечаете.


Татуировка 16. Учить — лечить — мочить

«Учить — лечить — мочить» по сути — этапы работы с каждым сотрудником по выполнению любой задачи. По большому счету все руководители делятся на три типа: каждый предпочитает определенное действие. Максим предлагает использовать татуировку поэтапно:

 - Учить. Каким бы умным ни казался ваш сотрудник, вам жизненно необходимо убедиться, что он понимает задачу так, как нужно. Помните татуировку №4? То, что очевидно для вас, не очевидно для других.

 - Лечить. Этот этап наступает, если правила оговорены, сотрудник правильно понимает задачу, но все равно не выполняет ее. Сколько раз лечить? Предположим, первый раз — случайность, второй — совпадение. Но третий — закономерность. Предупредите при втором случае «лечения», что он последний. И дальше произойдет нечто неприятное.

 - Мочить. Наказывать сотрудника. Это может быть что угодно, лишь бы подчиненный испытал личные страдания и ему больше никогда не пришло в голову не выполнять поставленной задачи. Этот этап, по сути, единственный, где ваша власть и нужна. Во всех остальных случаях лучше ею не пользоваться, а нормально договариваться с людьми.

Действуйте всегда исключительно в таком порядке, и все у вас в вашей менеджерской жизни будет прекрасно!

Татуировка 17. Развивать нужно не слабые, а сильные стороны

Когда перед глазами пример успешного человека, добившегося карьерных высот, о которых вы пока только мечтаете, велик риск начать копировать некоторые черты, делая это буквально. Но то, что у одного — его фишка, у другого — не самая сильная сторона. Зачастую такое поведение выглядит неестественно и смахивает на клоунаду. Лучше сконцентрируйтесь на своих сильных сторонах и сделайте упор на их развитие. Что же делать со слабыми сторонами? Автор советует минимизировать потери (не попадать в ситуации, где можно оголить свои недостатки).

Татуировка 18. Сильные уважают только силу

Не работайте с сильными вообще или становитесь сильнее их. Третьего не дано. В необъявленной войне за власть переговоры зачастую не приводят к желаемому результату. И тогда необходимо продемонстрировать силу, дать отпор неуправляемому сотруднику и поставить его на место. Будьте непреклонны и проведите четкую черту между дозволенным поведением и тем, что вы ни при каких обстоятельствах не будете терпеть. Ваш сотрудник может делать что хочет и где хочет, но не с вами. Здесь руководитель вы, и если мнения расходятся, ему придется принимать вашу сторону. Не готов — пусть уходит прямо сейчас.


Татуировка 19. Усиливают команду только единомышленники

Автор убежден: команда людей с одинаковыми взглядами на бизнес, результаты, подходы к работе, и главное — на общие цели - многократно сильнее и продуктивней. Работая с людьми, которые имеют иное мнение, вы постоянно будете тратить силы на преодоление сопротивления. Даже если такой человек всего один, он будет тормозить всю команду. Работайте с единомышленниками! Так эффективней. Проверено!

Татуировка 20. Не обсуждайте принятые решения с подчиненными

Один из самых страшных грехов руководителя — это попытка обсуждать со своими подчиненными принятое решение. Не поддавайтесь искушению. Вы можете не встретить поддержку свежей идеи у команды, а дело уже сделано. Это не добавляет авторитета руководителю.

Татуировка 21. Признание специфичности смерти подобно

У вас «специфика» бизнеса? Вы работаете в «специфичном» отделе? Забудьте об этом. Клиент абсолютно всегда хочет лучшее качество за меньшие деньги. И VIP-клиент, и самый малюсенький. Даже если ему не с чем сравнивать, он все равно хочет дешевле, чем вы предложите. Каждый из клиентов также хочет гарантий и моментальных решений своих вопросов. И специфика здесь ни при чем.

Признание специфики сродни капитуляции: у вас всегда будет оправдание и соблазн сваливать вину за любые свои неудачи на какие-то особенные обстоятельства, которых нет у других. На собственном опыте Максим Батырев убедился, что выбираются из плохих результатов только те отделы и компании, в которых удалось убить стереотип «специфичности».

Татуировка 22. Хвалите людей

Похвала — это выстраивание системы координат. Сотрудник будет сосредотачиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — хвалить людей только за то, что вы сами считаете правильным. И делать это до тех пор, пока сотрудники сами не научатся хвалить себя за те вещи, которые вы считаете правильными. Это правило работает не только в бизнесе, но и в любой новой ситуации, где вы учитесь новому. Всем хочется делать то, за что их хвалят, и стараться меньше делать то, что у них катастрофически не получается. Кроме того, похвала — это абсолютно бесплатный инструмент мотивации людей. Пользуйтесь!


Татуировка 23. Не рассчитывайте на людскую благодарность

Один из принципов Максима Батырева — возвращать людям добро, хорошие поступки и инвестиции, которые они вкладывают. Он помогает своим руководителям, которые тратят на него ресурсы, родителям, вложившим в него много сил, подчиненным, которые добиваются результатов не только для себя, но и для компании. Он тратит время, силы, энергию, но не ждет благодарности, «делает добро и бросает его в воду».

Татуировка 24. Команду создает только общее делание

Тимбилдинги и корпоративы, по мнению автора, не особо результативны в построении эффективной команды. Раздать всем сотрудникам краски и кисточки и покрасить вместе двухсотметровый забор — гораздо эффективнее для создания команды, чем поиграть всем вместе в боулинг. Потому что совместное делание всегда подразумевает участие каждого, персональный участок ответственности, видимый личный результат труда и видимый общий результат.

По случаю 15-летия компании Максим должен был участвовать с коллегами в телевизионном шоу и соревноваться с другой командой. Они поставили себе цель: выиграть «вчистую», не дав сопернику и шанса. Для этого анализировали предыдущие выпуски программы, собирали возможные вопросы, усердно репетировали, помогали друг другу, и в результате выиграли с невероятным отрывом 652:0! Запись этого выпуска есть на YouTube-канале Максима.

Этот пример — еще одно подтверждение того, что команда строится на общих действиях, переживании за коллег и единой цели.

Татуировка 25. Менеджер должен быть крайним

Больше всего сотрудники ценят руководителей за умение лично решать вопросы. Именно умение работать так, будто за тобой никого нет, прикладывать максимум личных усилий для решения вопросов отличает хорошего менеджера от плохого.

В конце 2008 года грянул финансовый кризис, и компании Максима пришлось туго. Чтобы не дать людям отчаяться, он снова стал общаться с клиентами, показывая на личном примере: даже в такое время можно продавать, и кризис — это не только угрозы, но и возможности. Это чрезвычайно сильно мотивировало сотрудников. По итогам года у них было в 1,5 раза меньше продаж, чем запланировано. У их конкурентов продаж не было вообще.

Татуировка 26. Время важнее идеальности

В бизнесе гораздо чаще выигрывает не тот, кто продумал детали и лучше подготовился, а тот, кто рискнул и сделал первым. Пусть «кривовато», пусть не до конца продуманно, пусть ошибки исправляются по пути, пусть придется извиняться перед клиентами, но вам жизненно необходимо опередить всех и потом громко заявить о своем триумфе. Иначе проиграете. Татуировка «Время важнее идеальности» помогает автору принимать решения в условиях неопределенности. Находить выход в ситуациях, когда ничего не ясно, — одна из главных компетенций современных менеджеров.


Татуировка 27. Защищайте интересы своего руководителя

Защищать интересы своего руководителя — это не принцип и не убеждение. Это навык. Этому нужно учиться, как езде на велосипеде. Гораздо проще критиковать чужие решения и возмущаться по поводу новых задач. Вместо этого попробуйте вникнуть в мотивы руководителя, разобраться в них, понять — и начните ему помогать. В конце концов у вас общая цель — развитие бизнеса. Совершенно не эффективно тратить дополнительные ресурсы на уговоры, объяснения, а порой и выяснение отношений. Лучше сразу принять сторону менеджера, подумать, как помочь ему в этой ситуации, и выполнить задачу быстро и хорошо.

Совет руководителям: когда будете выбирать, кого из сотрудников назначать на роль менеджера, возьмите этот навык за один из критериев. Его нельзя потерять или забыть. Он впечатывается навсегда.

Татуировка 28. Люди будут делать, когда легче

сделать, чем не сделать

Одно из безотказно работающих менеджерских правил. Идея проста: если задача не выполняется раз от разу, то подчиненному нужно создать такие условия, при которых выполнить эту задачу ему будет легче, чем не выполнить. Тогда сотрудник, выбирая между двух зол, выберет меньшее, и вероятность выполнения задачи возрастет в разы.

Автор не раз убеждался в том, что это правило работает. А когда впервые приехал в Германию, был поражен, что есть целая страна, где данный подход возведен в национальный культ. Он выяснил, что немцы не нарушают правила ПДД, им это невыгодно. Превысив скорость всего лишь на 20 км/час три раза, вы лишаетесь права вождения на три месяца, поймают за рулем — посадят в тюрьму. Обратно права можно получить после идиоттен-теста, который всегда предваряют 40 занятий с психологом длительностью один час и стоимостью 100 евро каждый. Умножайте сами. Словом, создают в стране такие условия для водителей, что в следующий раз будет легче не нарушить правила, чем нарушить. Все об этом знают и так боятся, что нарушений на дорогах почти нет. Это и есть эффективный менеджмент.

Татуировка 29. Выращивайте людей — это ваша главная цель

Людям нужно давать возможности и надежду. Не бойтесь, что вас «подсидят». Если вы сильный, выращиваете людей, показываете отличные результаты своей работы, то ваших лучших сотрудников действительно могут воспринимать как замену вам. И вас действительно могут заменить эти сотрудники. Именно в этом и есть смысл менеджерской работы. Это то, что позволит и вам расти дальше. Более того — выращенная замена есть единственное условие, при котором вы сами растете. Люди, которые работают с вами, — ваш основной капитал. В бизнесе нельзя работать, все время накапливая что-то или кого-то вокруг себя. В бизнесе ценятся инвестиции и движение активов.


Татуировка 30. Любая ваша идея может быть подвергнута сомнению

Даже если идея хороша и правильна, обязательно ждите того, что ее будут подвергать сомнению. Причина значения не имеет. Перед тем как предлагать что-либо новое своим коллегам (и клиентам), готовьтесь к возражениям и думайте, какие аргументы лучше привести.

Эта татуировка появилась у автора после неудачной презентации отличной идеи. Он настолько верил в ее гениальность, что не рассчитывал на отказ. Сейчас при презентации новой идеи за круглым столом сидят два-три человека, которым она уже нравится, потому что с каждым из них Максим встречался отдельно и обсуждал перспективность нововведения, просчитывал риски и развеивал возможные сомнения. И ответы на возможные возражения у него готовы заранее.

Татуировка 31. На фиг аналитику во время кризиса

Представьте себе, что на тонущем корабле капитан откроет большую карту, морские уставы и начнет думать над причинами, почему же его корабль идет ко дну, вместо того чтобы спасать людей. Глупо, правда? В такой момент нельзя копаться в прошлом, только действия и только вперед. Ни в коем случае не оглядывайтесь, если вы попали в трясину. Любая аналитика, любая отчетность, любая проверка — это шаг в прошлое, шаг назад. Любое действие, направленное на выход из кризиса, — это шаг в будущее, шаг вперед.

У восточных самураев есть фраза: «Если не знаешь, что делать, — делай шаг вперед». Если вы попали в кризис, если вам тяжело, если сил не хватает и хочется все бросить — следуйте правилу самураев - делайте шаг вперед.

Татуировка 32. Справедливости не существует

Люди с обостренным чувством вселенской несправедливости — самые серьезные разрушители в вашей компании. «Справедливость» — самая серьезная манипуляция, и об этом вы с порога можете заявить своему оппоненту. В коммерческих организациях социальной справедливости быть не может. Хорошо зарабатывать должен тот, кто хорошо работает, приносит больше прибыли, принимает более значимые и весомые решения, отвечает за важнейшие процессы, делает больший вклад в движение и развитие организации.

Автор советует помнить: в вашей компании, в вашем подразделении справедливость — это вы. Как вы решите, так и будет справедливо. Не объясняйтесь перед такими людьми, они все равно не поймут вас и не согласятся с вами.


Татуировка 33. Сначала боремся со следствиями, потом с причинами

Очень часто менеджеры борются с причинами, а не со следствиями. Максим Батырев в корне не согласен с таким подходом. Он приводит пример действий из тренинга Тиграна Арутюняна. Если вы заболели и у вас текут сопли, прежде чем разрабатывать комплексную программу лечения и идти в аптеку за медикаментами, а потом составлять план на ближайший год по покупке новых зимних сапог и ведению здорового образа жизни, нужно найти носовой платок и высморкаться. Так и в бизнесе. Сначала устраните последствия и только потом переходите к причинам.

Автор убежден: если бы он не руководствовался такой логикой, его бойцы никогда не изучили бы свой продукт и не были бы самыми крутыми продавцами «КонсультантПлюс» в стране.

Татуировка 34. Каждый отвечает за себя

Максим придерживается непопулярного мнения: каждый отвечает за себя. Сам строит свою жизнь, ставит цели, которые могут быть как совсем приземленными, так и совершенно грандиозными. Но делает это сам.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ = ДЕЙСТВИЯ. Причем действия проактивные. Если говорить о работе, то у каждого сотрудника — своя ответственность. Руководитель ответственен за создание условий для нормальной работы сотрудника (передача опыта, материальная и нематериальная мотивация и так далее). Ответственность сотрудника — пользоваться созданными условиями на благо фирмы. Если он этого не делает, бездействует — он безответственный. И это только его выбор.

Татуировка 35. Коучинг в бизнесе — зло

Автор не имеет ничего против коучинга как отдельного направления гельштальт-терапии, но категорически не приемлет его в бизнесе, считая антименеджментом. Это хорошая методика раскрытия внутреннего потенциала человека, но в управлении персоналом она работает против компании. Холодный подход к функционалу сотрудников повышает эффективность их работы.


В основе коучинга лежит идея о том, что человек не является пустым сосудом, который надо наполнить, а больше похож на желудь, которому нужно создать благодатную среду, чтобы он пророс и стал впоследствии дубом.

Коучинг дает людям свободу действий, расширяет горизонты и коридоры, и в 100 случаях из 100 ваши сотрудники захотят заниматься чем-то другим и покинут вас. Как это было в компании Максима Батырева. Коучинг и бизнес — разные планеты, помните об этом.

Татуировка 36. Будьте последовательны: вас начнут отжимать

Любое ваше решение, правило или инструкция воспринимается как ограничение свободы подчиненного. Поэтому вас попытаются отжать. Способов НЕ выполнить ваши задачи будет придумано сотни и даже тысячи. Все будут искать лазейки, чтобы оставаться в комфортном состоянии. И главное, вас каждый день будут проверять на прочность. Есть только два варианта: либо подчиненные сломают вас и все вернется на круги своя, либо вам удастся выстроить то, что вы хотите.

Совет: будьте непоколебимы и последовательны. Люди уважают последовательность. Непоследовательность вызывает смех и показывает слабость власти.

Татуировка 37. Не верьте людям мечты, верьте людям цели

Автор делит всех на «людей цели» и «людей мечты». «Люди мечты» практически не предпринимают действий и очень редко связывают свою текущую деятельность со своими же стремлениями. В отличие от людей цели, которые точно знают: все сегодняшние действия продвигают их хоть на миллиметр, но вперед. Люди цели всегда знают, чего хотят, кем будут, с кем и где. Они постоянно находятся в поиске возможностей, именно поэтому практически не нуждаются в управлении. Максим Батырев называет таких людей суперменами и считает, что их не больше 10%. Если у вас есть такие люди в подчинении, считайте, что вам очень повезло: люди цели работали бы хорошо и без вас, работают хорошо с вами и в дальнейшем будут работать хорошо все равно с кем. Будьте человеком цели и управляйте людьми мечты. Без управления им никак.


Татуировка 38. Любая неоднозначность трактуется в худшую для вас сторону

Людям свойственно развивать наихудшие сценарии в голове, если у них нет однозначных ответов. И додумывают они обычно не в пользу работодателя. Старайтесь не допускать неоднозначностей в работе, следите, чтобы у рядовых сотрудников была возможность получить правильную информацию из первых уст. Поощряйте обратную связь, для этого можно расставить ящики для анонимных писем и время от времени отвечать на них. Так вы будете держать руку на пульсе и сможете вовремя рассказать подчиненным о реальном положении дел, развеяв их страхи и заполнив пустоты своим влиянием.

Татуировка 39. Любые ваши слова могут стать задачей

Даже мимолетом брошенные слова в адрес подчиненного могут превратиться в задачу, о выполнении которой вы обязаны потребовать доклада. Побудить к чему-то, а потом не спросить о выполнении, значит демотивировать сотрудника. И чем влиятельней ваша роль в организации, тем большей силы удар вы наносите своим безразличием.

Автор считает крайне важным позволять людям реализовывать их главную потребность — быть суперменами в наших глазах. Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, испытать чувство гордости за себя и свои действия. А человек, который «забил» и не сделал то, о чем вы его просили, должен испытать чувство неловкости и стыда за то, что подвел своего руководителя. Это и есть те моменты, когда люди начинают понимать: их руководители обладают по-настоящему сильной властью.

Татуировка 40. Единый понятийный аппарат улучшает управляемость

Максим Батырев убежден: эффективность подразделения напрямую зависит от того, насколько хорошо люди друг друга понимают. Чем больше у вас общего, тем лучше контакт и тем быстрее ваши сотрудники принимают задачи. Для этого важно создавать и поддерживать единый понятийный аппарат и синхронно развиваться в едином понятийном поле. В своей компании он применяет ряд инструментов для этого. Среди них — просмотр сотрудниками кинофильмов, полезных для бизнеса, и обязательное чтение выбранной бизнес-литературы (новички по истечению шестимесячного испытательного срока даже сдают экзамен по прочитанным книгам). Иногда, чтобы вызвать определенные эмоции и действия сотрудников, он цитирует героев фильмов, и коллеги точно знают, что он име��т в виду.


Бонус от автора: Максим готов поделиться перечнем книг и фильмов, с которыми рекомендует ознакомиться. Чтобы получить золотой запас — напишите ему письмо на адрес batyrevmaxim@yandex.ru с темой «Единый понятийный аппарат».

Создание единого понятийного аппарата — один из немногих простых методов повышения управляемости команды. Проверено.

Татуировка 41. Дисциплина — мать победы

Максим Батырев непреклонен во всем, что касается дисциплины. Он считает, что дисциплинарные послабления со стороны менеджеров ведут к прямому снижению результативности. Вычислил он это опытным путем: как-то разбирал объяснительные записки двухгодичной давности от сотрудников, которые опоздали больше двух раз за две недели. И с удивлением обнаружил, что никто из этих подчиненных уже не работает в компании.

По его мнению, опоздания — это первый сигнал для руководителя любого подразделения: при одной и той же повторяющейся ситуации, касающейся дисциплины, вероятность невыполнения задач близка к 100%. Потому что опоздание — это лакмусовая бумажка отношения к текущей работе. Если хотите, чтобы ваше подразделение было боеспособным, требуйте железной дисциплины. От всех, включая себя самого.

Татуировка 42. Меняйте слабых на сильных

Если видите, что ваши сотрудники недорабатывают, недовыполняют, откладывают задачи на потом и работают от случая к случаю — прощайтесь с ними. Любые поблажки «двоечникам» не идут на пользу бизнесу. Конечно, нужно давать человеку возможность исправиться, но только не после того, как он уже потерял авторитет в глазах успешных коллег. Делайте это заранее. И тогда сильные люди будут знать, что с вами работать можно и нужно.

Татуировка 43. Делайте больше чем нужно

Не все хорошие сотрудники — хорошие руководители. Специально для подчиненных, желающих расти по вертикали, Максим в свое время составил портрет идеального кандидата на менеджерскую должность, чтобы претенденты знали, к чему стоит стремиться. Его также можно получить, написав Максиму по адресу batyrevmaxim@yandex.ru с темой «Портрет».Один из принципов, позволяющих стать менеджером: «Делай больше, чем нужно». Когда Максим Батырев стоит перед выбором, кого назначить на новую должность — человека, который работал хорошо, как и многие другие, или сотрудника, который хорошо работал, но делал больше, чем нужно, — он всегда предпочитает второй вариант. Расчет прост: он ожидает, что тот будет вести себя точно так же, но уже в роли менеджера.

Важный момент: делать больше, чем нужно строго необходимо только в те моменты, когда вы справляетесь со своими основными задачами. Этот принцип Максим исповедует в своей жизни. Его активная жизненная позиция и стремительная карьера доказали: делая больше, чем нужно, вы создаете себе преимущества на фоне остальных.


Татуировка 44. Не бойтесь, когда вы один. Бойтесь, когда вы ноль

Всем хочется работать с сильными менеджерами. С теми, кто завоевывает награды, может сам поехать при необходимости к клиенту, сделать нечто такое, что заставит гордиться своим боссом. Хотите быть сильным менеджером в глазах подчиненных? Тогда не бойтесь принимать решения, брать ответственность за них, бросайте себе новые вызовы, станьте примером и источником вдохновения для коллег. Будьте тем, кто готов выйти и заявить: «Я сделаю это!» — и поступайте так до тех пор, пока не добьетесь желаемого.

Татуировка 45. Всегда помните: однажды вас уволят

Увольняют всех. Даже Ли Якокку. Даже Стива Джобса из собственной компании. Мы можем только отсрочить этот момент. Но это все равно произойдет рано или поздно. Максим решил написать об этом отдельно, чтобы читатель не расслаблялся. В книге он упоминает выступление Стива Джобса перед выпускниками Стэндфордского университета в 2005 году (посмотрите в YouTube, если не видели), где тот говорит о смерти как о причине перемен и лучшем способе избежать мыслей о том, что вам есть что терять.

Смена работы — одно из главных потрясений, которое испытывает человек за свою жизнь. Именно поэтому к собственному увольнению нужно быть морально готовым. Много лет Максим Батырев рано утром говорит себе одну и ту же фразу: «Сегодня меня могут уволить». Думать об этом стало так же обязательно, как чистить зубы по утрам. Мысли помогают настроиться на рабочий день, правильно расписать перечень задач и тонизируют лучше любого кофе. Таким образом он создает себе мотивацию выживания.

Помните, наше время ограниченно и надо все успеть. Помните, что наш сегодняшний день — это не репетиция перед настоящей жизнью. Это и есть настоящая жизнь.


Заключение

Успешная карьера и впечатляющие достижения Максима Батырева отнюдь не случайность или удачное стечение обстоятельств. Это результат многолетнего труда, упорства, жесткой дисциплины и стремления быть лучшим среди лучших. Он допускал ошибки, но поднимался и шел вперед. Все «грабли», на которые он наступал, не прошли бесследно, оставив на память татуировки-советы, которыми он откровенно и с юмором делится в книге.

Это проверенные опытным путем и доказавшие свою эффективность подходы к работе, управлению, взаимодействию с коллегами и решению нетривиальных задач. Без сомнения, они пригодятся как руководителям, так и тем, кто только в начале карьерного пути.

Будьте сильным менеджером, с такими все хотят работать. Дайте повод подчиненным гордиться вами, совершайте подвиги: маленькие и большие, человеческие и менеджерские. Главное — действуйте. Будьте тем, кто готов выйти и заявить: «Я сделаю это!» — и поступайте так до тех пор, пока не добьетесь желаемого.

Всегда помните: однажды вас уволят. Не расслабляйтесь и создавайте себе мотивацию выживания, она намного сильнее любой другой. Помните, что наш сегодняшний день — это не репетиция перед настоящей жизнью. Это и есть настоящая жизнь.

Любите свою работу и цените свою прекрасную жизнь!

July 25, 2018
by Даниил Маркин
0
921
Show more