Отдел продаж под ключ

В этой книге описан набор инструментов, внедряя которые вы сможете выстроить эффективный отдел продаж, системно зарабатывающий для компании деньги. Описанные в книге приемы и инструменты пригодны для использования отдельно и в комплексе. Ее с радостью встретят и те, кому срочно надо спасать ситуацию с продажами, и те, чей отдел продаж сложился и успешно работает. Освоив описанные в книге приемы и методы, вы сможете контролировать показатели ваших продаж, работать с конверсией покупательского потока, создавать эффективную, работающую рекламу.

Дмитрий Крутов и Сергей Капустин — авторы многочисленных курсов по продажам и продвижению бизнеса в интернете, учредители маркетингового агентства Mokselle. Являются совладельцами компании «Энергосберегающие Системы» (производство светодиодного оборудования), а также со-основателями и партнерами всероссийского проекта «Бизнес Молодость», объединяющего успешных людей от 17 до 27 лет по всей России.

Мы предлагаем вам руководство к действию, а значит, каждый описанный в нем инструмент необходимо опробовать на практике. В противном случае не стройте иллюзий — сама по себе книга ничего не сделает. Начинайте внедрять полученные знания, не откладывая в долгий ящик.

Начнем с семи базовых принципов организации, без которых нормальная эффективная работа просто не получится. К ним относятся:

1) «Воронка продаж»;

2) Маркетинг как инвестиции;

3) Тест, замер, корректировка;

4) План. Прогноз. Отчет;

5) Касание! Еще одно!

6) Продажи как система;

7) Формула продаж — основа системного подхода.

Теперь давайте рассмотрим каждый из них по очереди.

1. Воронка — это фигура (или сосуд), который имеет широкую кромку и узкое горлышко. Если мы рассматриваем отдел продаж, то на верхнем уровне воронки будут звонки, на следующем уровне воронки — встречи, на самом нижнем, соответственно, заключенные сделки. Если вы проведете сравнительный анализ работы каждого менеджера по «воронке», то увидите, у кого лучшие показатели конверсии, то есть перевода потенциальных клиентов в реальных. Для повышения эффективности работы нужно одновременно и расширять воронку, и обучать персонал работе на каждом ее этапе. Чем больше попыток контакта — тем больше результатов — и тем лучше показатели конверсии.

Пример: Отдел продаж делает в неделю 1000 звонков, в результате назначается 100 встреч. По итогам 100 встреч за неделю происходит 100 сделок со средним чеком 15 000 рублей. Если из 10 сделок повторными оказываются 3 или 4, создается почва для практических выводов. Главный вопрос — в каком месте воронка сужается и почему, а также как ее расширить?

Процесс продаж можно представить в виде воронки, где на верхнем уровне будут звонки клиентов, а на нижнем — заключенные сделки. Таким образом, можно легко понять, на каком этапе отсеиваются потенциальные клиенты, и провести сравнительный анализ работы каждого менеджера.

2. Зачастую вложения в маркетинг воспринимаются как прямые затраты. Это связано с непониманием того, в чем должна выражаться отдача от маркетинговых мероприятий. Однако отслеживать отдачу направленных на маркетинг средств можно и нужно — вы можете определить для себя, какой отклик дает каждый доллар, вложенный в определенный рекламный носитель, сколько клиентов будет привлечено с его помощью и какой доход вы получите в итоге. Под каждый рекламный носитель, чтобы отследить его эффективность, вы выделяете отдельный телефонный номер, отдельное доменное имя для сайта или специальный скидочный купон.

Важен сам подход — включение оценочных индикаторов в каждый рекламный носитель. Это позволит отследить возврат от каждой рекламы и увеличивать ее эффективность, не раздувая маркетинговый бюджет. Но если рекламный носитель не приносит желаемой отдачи, это не значит, что от него нужно отказаться.

Пример расчета: Вы потратили на объявление в журнале 20 000 рублей. С помощью уникального индикатора вы определили, что к вам обратилось 20 человек. Соответственно, стоимость каждого привлеченного клиента составит 1000 рублей. Если каждый из этих клиентов совершил покупку на 20 000 рублей, то это значит, что каждый рубль, вложенный в рекламу, приносит вам 20 рублей дохода.

Если 1 рубль нам приносит 1,5 рубля — рекламу стоит продолжать. Но даже если 1 рубль нам приносит 1 рубль, мы все равно можем оставить эту рекламу. Просто потому, что мы получили бесплатного клиента, а часть привлеченных клиентов станет постоянной и все равно будет приносить прибыль вашей компании.

Детально подсчитать выгоду от подобных вложений в рекламу может помочь такой показатель, как Life Time Value, или «пожизненная ценность клиента». Один клиент постоянно закупает у вас продукцию, к примеру, в течение года. Для компаний-поставщиков этот показатель, как правило, оказывается значительным. Отследить это можно, проанализировав статистику продаж по клиентам и рассчитав средний показатель (объем продаж или прибыль). Затем, воспользовавшись данными «воронки», вы можете увидеть, сколько клиентов, совершивших первую покупку, совершают ее повторно, а затем подсчитать долю конверсии разовых клиентов в постоянных. И, исходя из этих двух показателей, вы уже можете принять объективное решение, вкладываться в данную рекламу или нет.

Маркетинг — это не затраты, а инвестиции. Для каждого маркетингового мероприятия можно и нужно отслеживать отдачу на вложения.

3. Правильный подход к каждому изменению — тест, замер, корректировка. Это подход, при котором каждый рекламный носитель и любой алгоритм продажи необходимо совершенствовать, то есть тестировать и замерять его эффективность. Выводы делаются только на основании результатов в формате конкретных цифр. И, конечно, необходимо постоянно корректировать работу с разными инструментами продвижения, чтобы повысить их эффективность.

Недопустимо расходовать деньги, не зная, какой конкретный итог мы получаем. Недопустимо и делать на основании неясной ответной реакции вывод о том, что работает, а что нет.

Пример: Если вы никогда не занимались почтовой рассылкой рекламы, сделайте не один, а два варианта письма (с немного различающимися ценами или хотя бы с разными конвертами). Далее вы можете сравнить показатели отклика на каждое из писем и дальнейшей конверсии. Следовательно, вы опытным путем находите более интересный для потенциального клиента вариант.

4. Необходимо правильно прогнозировать результаты продаж в режиме «План. Прогноз. Отчет». Суть принципа «План. Прогноз. Отчет» заключается в умении предсказать результаты применения любого инструмента увеличения продаж: рекламной акции, обучения продавцов, выставок, семинаров и даже командировок. Использовать этот принцип чрезвычайно просто. Достаточно взять лист бумаги и разделить его на три части. Слева расписывается план — список действий и мероприятий, которые вы собираетесь провести в этом месяце. Дальше в зависимости от вашего опыта и умения делать прогнозы вы фиксируете свои ожидания от вышеозначенных действий. При этом лучше оперировать такими конкретными показателями, как размер среднего чека, частота покупок, объем продаж или чистая прибыль. По итогам месяца вы просто сверяете свой план с фактами. Если какое-то запланированное мероприятие не дало ожидаемого результата — сразу ищите ответ на вопрос «почему».

План продаж состоит из трех документов.

Первый — итоговая цифра плана, разложенная по срезам. Она включает личные планы продавцов (сколько прибыли должен принести каждый), планы по товарным группам (какое количество основных и сопутствующих товаров вы хотите продать) и возможные планы по поставщикам. Эта цифра — деньги, которые вы хотите заработать по итогам периода планирования.

Второй документ — список ресурсов, то есть список того, что вам нужно, чтобы выполнить план. Это деньги, количество продавцов в торговой точке, рекламные объявления и т. д.

Исходя из списка ресурсов, вы составляете третий документ — список действий. Действия — это самое важное. Не будет третьего документа, не будет его исполнения, не будет результата.

Фактически в вашем бизнесе вам единовременно предстоит реализовывать три вида деятельности: текущую, проектную и стратегическую. Текущая деятельность — это работа с клиентами, продажи, закупки и т. д. Она длится непрерывно и не имеет четких контрольных точек. Проектная — реализация стратегических планов, направленных на развитие бизнеса. Она выглядит так: начало-процесс-конец-результат. А всю вашу стратегическую деятельность предстоит реализовывать на фоне непрерывной текущей (операционной). Выбирать направление, ориентироваться «по солнцу» или «по звездам» вам нужно будет в процессе непрерывного движения.

5. Касание — это каждый ваш контакт с клиентом: звонки, встречи, переговоры, посещения сайта. Касанием может быть и открытка, факс, информационное письмо, какой-то подарок или электронное письмо. Чем чаще вы касаетесь вашего клиента, тем больше ваш объем продаж при условии соблюдения ряда правил. Главное из них: каждый контакт должен иметь некоторый информационный повод. В идеале касание должно происходить минимум один раз в неделю. Касания должны выстраиваться в цепочку — это шаги в вашем цикле сделки от первого контакта с клиентом до первых денег, то есть до момента оплаты.

Сокращение цикла сделки позволит увеличить оборот.

Пример: На каждом этапе работы у менеджера продаж должна быть цель. Цель звонка состоит в том, чтобы назначить встречу, а цель встречи — продажа.

6. Правильное отношение к продажам состоит в том, чтобы относиться к ним как к системе. Маркетинг и продажи — это сердце компании. Финансовый отдел, юридический, бухгалтерия, логистика — это ресурс для них. Они помогают продавать — в продажах и заключается общая цель. Внедрение каждого нового элемента должно приводить к постоянному увеличению продаж. Этот эффект нужно измерять и фиксировать.

Пример: К шести существующим сотрудникам, каждый из которых приносит компании миллион, добавляется седьмой. Так как он не имеет опыта работы, план компании увеличивается на 500 000. Затем в компанию приходит маркетолог. Поскольку его цель состоит в работе над повышением конверсии (а значит, и продаж), оборот компании должен вырасти на условную сумму.

7. Формула продаж — основа системного подхода. В процесс продаж входят потенциальные клиенты, которых мы называем лидами (от англ. leads). Конверсия — это, если буквально, «перевод чего-то во что-то». Мы используем данный термин, чтобы обозначить, как часто потенциальные клиенты становятся реальными. Иными словами, коэффициент конверсии — это количество реальных покупателей, деленное на количество лидов. Чтобы выяснить, как часто лиды превращаются в настоящих клиентов, необходимо умножить их количество на коэффициент конверсии. После этого считается средний чек (средняя разовая покупка вашего клиента), а также количество покупок.

Sales = L * Сv * R * $

L — посетители,

Сv — коэффициент конверсии

R — частота сделок

$ — средний чек

Разобравшись с базовыми принципами, давайте перейдем к практическим шагам по улучшению системы продаж компании.

Этот процесс следует начинать с аудита и планирования продаж. Аудит — это проверка и анализ текущей ситуации. Проводить его нужно для того, чтобы выявить слабые и сильные стороны компании, сравнить ее с основными конкурентами. Аудит дает информацию для дальнейших действий: для планирования продаж, их прогнозирования, выстраивания системы мотивации и др.

На первом этапе аудита вы составляете «воронку» по каждому рекламному носителю, по каждому каналу продаж и по вашему отделу продаж. Вы смотрите на «воронку» и находите «узкие места».

Следующий этап аудита — оценка ваших «контактов на поверхности». Контактная поверхность — это все формы, поводы и способы, которыми вы можете коснуться вашего клиента. В это понятие входят ваши коммерческие предложения — насколько качественно они написаны, — каталоги, буклеты, выставки.

Контактом на поверхности являются даже грузчики, которые приезжают к вашему клиенту и могут испортить впечатление о работе вашего коллектива или наоборот — оставить самое приятное воспоминание.

Полезным инструментом для аудита может выступать чек-лист для своих сотрудников. Чек-лист — это перечень действий, которые должны совершить работники в процессе продажи. В таком листе напротив каждого действия должно оставаться свободное место, чтобы было удобно поставить галочку после его выполнения.

Чек-лист создан для того, чтобы проверить, соответствует ли работа ваших продавцов тому алгоритму, который вы от них требуете, рассказывают ли продавцы о коммерческом предложении, разъясняют ли его подробности, предлагают ли кастомизированное предложение, упоминают ли о гарантии на товары или о специальных акциях.

План продаж — это цифра в денежном эквиваленте (рубли, доллары, евро и т. д.), которой вы хотите достичь к концу определенного периода (месяц, квартал, год и т. д.). План продаж является адекватным, если по итогам месяца вы его либо чуть-чуть недовыполнили, либо перевыполнили.

Планирование продаж может строиться двумя методами.

Первый называется «снизу вверх». Он оценивает, сколько мы сможем заработать при имеющихся ресурсах, с теми мощностями, которые имеем сейчас. Проанализировав эффективность каждого элемента в отдельности, узнаем, сколько мы сможем заработать.

Альтернативный подход называется «сверху вниз». Сначала мы определяем цифру, которую хотим заработать, например 43 млн рублей. Дальше определяем, что нужно сделать, какие ресурсы (денежные, финансовые, людские, товарные) надо подтянуть, чтобы выполнить этот план. И если мы ставим себе цель удвоить продажи, зафиксируйте ваш текущий оборот и определите себе срок, например через год. Хотя с этой задачей можно справиться и за меньший срок.

Для оценки любых целей (особенно планов на будущее) полезно использовать так называемый метод S.M.A.R.T. Название является аббревиатурой пяти английских слов. S (specific) — цель должна быть сформулирована ясно и однозначно. М (measurable) — любая цель, которую вы ставите, должна быть измерима, иметь четкие критерии, по которым вы оцениваете не только конечный, но и промежуточный результаты. A (achievable) — цель должна быть достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов. R (realdesired, reward, relevant) — цель должна быть очень желанной и значимой. Такой, чтобы вызывала здоровый азарт и побуждала к действию. Т (timebound) — цель ограничена по времени. Следует определить: какого числа, какого месяца, во сколько вы увидите результат и сможете понять, достигли вы поставленной цели или нет.

Хорошая цель имеет несколько атрибутов — она конкретная, измеримая, достижимая, значимая и ограниченная во времени.

При планировании нельзя относиться к клиентам как к однородной группе. Их необходимо делить на категории — например, по объему закупок, важности для вашей компании, имиджевой важности. Помимо этого, вполне очевидно, что клиентов стоит делить на новых и постоянных. Очевидно, что работу с ними нужно строить по-разному (хотя бы потому, что при работе с текущими клиентами у вас уже имеется опыт сотрудничества, и вы не должны тратить время на доказательство качества своих товаров или услуг).

Соответственно, в процессе планирования вы должны составлять планы с учетом особенностей каждой категории клиентов.

В итоге планирования у компании должно оказаться три (как минимум) основных документа.

1. Итоговая сумма на будущий год и ее распределение по каналам и срезам.
2. План действий по достижению требуемого результата.
3. Список ресурсов (человеческих, финансовых, технологических и т. д.), необходимых для выполнения плана.

Cхема оплаты труда

План — это цель работы вашей компании. А чтобы достигнуть цели, нужны движущие силы, мотивация. И касается это как директоров, так и сотрудников компании. Мотивация может быть как материальная, так и нематериальная. Важно понимать, что разным сотрудникам требуются разные системы мотивации. Система материальной мотивации должна стимулировать людей продавать. При расчете зарплаты всех сотрудников делим на две группы:

1-я группа — сотрудники продающие, у которых фиксированная часть оплаты («фикс») меньше, чем переменная («флекс» — от англ. flexible), так как они могут повлиять на объем продаж (и в этом заключается их работа);

2-я группа — сотрудники, не занимающиеся продажами, у которых соотношение в оплате будет обратным, так как они на своем рабочем месте не влияют на объем прибыли.

Сначала схему оплаты труда необходимо протестировать. Для этого надо выделить наиболее лояльных вам менеджеров, желательно двух. Скажите им, что они могут зарабатывать больше и единственно правильный способ сделать это — перейти на такую схему. Одна из ошибок в этих случаях — это когда руководитель организует собрание, на котором раскрывает карты сразу всем сотрудникам. Этого делать нельзя, так как, скорее всего, начнется саботаж. Больше трех человек для объявления не собирайте. Еще одна ошибка — внедрение всего сразу: и порога безубыточности, и прогрессирующей шкалы, и нового соотношения «фикса» и «флекса». Когда перемены настолько кардинальны, найти менеджера, который охотно сразу на них пойдет, крайне трудно. Поэтому будьте готовы к тому, что, возможно, вам придется потерять нескольких сотрудников и заменить их другими.

Каковы этапы внедрения новой схемы?

1. Внедрите в сознание менеджеров понятие порога безубыточности. После достижения всеми такого-то порога менеджеры получают бонус. Например, бутылку шампанского.
2. Разделите оплату на «фикс» и «флекс» (плавающая часть) и плавно переводите сотрудника в сторону уменьшения фиксированной части оплаты и увеличения процентной.
3. Внедрите «включатель бонусов» — это условия, которые должен выполнять сотрудник, чтобы он мог получить бонусы. Например — соблюдать правила, предписанные в скрипте разговоров с клиентами (см. ниже).
4. Переведите сотрудников на получение процента от части прибыли, превышающей порог безубыточности.

Ошибочно объяснение системы мотивации сотрудникам в виде относительных величин или процентов: «Было 2%, теперь будет 6%…» Они в этом ничего не понимают! Нужно растолковывать в конкретных рублях, долларах, евро и т. п. И еще промах — когда вы платите проценты сразу всем и делите поровну. Это критическая ошибка, которая убивает «звезд» и притягивает к вам ленивых людей. Индивидуалистам, менеджерам с хорошими способностями это не понравится, и они уйдут.

Система мотивации для сотрудников должна быть основана не на процентах, а на реальных суммах в денежных единицах.

Внедрение системы мотивации — это отдельная, серьезная тема. Нет типового шаблонного решения — делайте так, и все будет хорошо. Нужно смотреть, анализировать и подбирать то, что будет максимально эффективно именно для вашей компании.

Как замотивировать ваших сотрудников

Система мотивации включает в себя набор конкретных заметных и доходчивых инструментов.

Один из них — progressbar, который выглядит как шкала с отмеченными на ней значениями. Представьте, что вы хотите что-то скачать из интернета и перед вами появляется окно загрузки, где в виде цветной полоски наглядно показано, сколько, какой объем информации уже скачан и сколько еще предстоит скачать. Смысл инструмента progressbar заключается в том, чтобы представить годовой план в виде такой полосы загрузки. Далее поставьте флажок на том значении (в денежном выражении), где вы у вас запланирован конечный результат. Если вы запланировали 120 млн рублей, то progressbar представьте в виде шкалы от нуля до 150. Затем поставьте флажок вашего рекорда, которого когда-то уже достигали, например 143 млн, чтобы он был заметен. Введите деления, например 50–150 млн. А затем каждый месяц, подводя итоги работы, заштриховывайте ту часть progressbar, которая оказалась выполнена. Вы будете видеть ваше движение по плану к тому значению, которое вы наметили. План не останется где-то в столе, как бывает очень часто — написали, поговорили и забыли. Вы и все сотрудники будете помнить его.

Пример progressbar

Смысл таких инструментов состоит в том, чтобы у людей было постоянное ощущение дискомфорта от медленного движения, но не возникало апатии от невыполнимости целей.

Другим инструментом может выступать мотивационная доска (для нее вы можете взять обычную маркерную доску). Она является наглядной динамической демонстрацией показателя объема продаж у каждого менеджера на текущий момент, а также его личного вклада в общее дело. Ее нужно повесить в вашем отделе продаж, на виду у всех сотрудников, но недоступно для клиентов или конкурентов.

На доске вы рисуете горизонтальную линию, обозначающую возможный объем продаж за месяц. Если у вас есть план, смело прибавляете к нему еще 40%, чтобы в случае, если менеджеры перевыполнят его, у вас осталось свободное место для дополнительных записей. Следовательно, если план по продажам составляет 36 млн долларов в год, то в месяц вы должны продавать на 3 млн.

Рисуем линию, отображающую потенциальный месячный объем продаж, допустим 5 млн. Делим эту линию на пять отрезков, отмечаем 3 млн долларов — цифру, которая является официальным планом. Под первой линией, означающей текущий месяц, рисуем еще четыре горизонтальные линии — это четыре недели. На каждой отмечаем по 1 млн (столько, сколько необходимо выполнить за неделю), плюс к этому добавляем еще полмиллиона (в надежде на перевыполнение плана).

Всем менеджерам нужно присвоить разные цвета. Каждый раз, когда кто-то из них совершает сделку, он должен позвать руководителя отдела продаж, чтобы тот пропорционально заштриховал его цветом участок линии, соответствующий сумме, на которую продал менеджер. Здесь важны детали. А потому очень важно, чтобы отметки вносились сразу же после продажи, а не в конце рабочего дня, а право внесения изменений на доске должно принадлежать только руководителю. Эта система хорошо действует как при активных продажах (обычных для оптовых компаний), так и для розничных фирм.

Помимо плана, который надо выполнять, у компании должна быть Большая Наглая Амбициозная Цель (БНАЦ) — финансовый рекорд, к которому надо стремиться помимо плана. Ключевой принцип при постановке БНАЦ — цель должна быть очень сложной, но достижимой в реальности. Вы строите пл��ны на каждую неделю с небольшим превышением, и вот эти недельные превышения и составляют БНАЦ. Достижение БНАЦ — это выход на качественно новый уровень.

Вы говорите менеджерам: «Если вы при плане в 10 млн сделаете 14 млн, то сверх вашей нынешней оплаты вы на всех получите еще 150 тысяч, которые поделятся на всех пропорционально вкладу каждого». В данном случае 150 тысяч — цифра условная. Главное, чтобы сумма была ощутима, 30–40% зарплаты. Чтобы сотрудникам стало понятно, ради чего бить рекорды.

Правильный БНАЦ — это тот, до которого не дошли совсем чуть-чуть. Но всем должно быть понятно, что БНАЦ реально достижим. Тогда менеджеры, даже если совсем немного не достигли БНАЦ, все равно добьются перевыполнения плана и сами получат значительно больше.

БНАЦ — очень сложная, но достижимая в реальности цель, позволяющая компании сделать больше, чем ей кажется возможным.

Продавать даже самым непреклонным

В современном мире клиента окружает много предложений, и ему не всегда просто выбрать из них именно ваше. Для решения этой проблемы может использоваться так называемая двухшаговая модель продаж.

Вначале вы продаете клиенту что-нибудь небольшое, недорогое, возможно даже себе в убыток (так называемый front-end, или «заманивающий продукт»). А прибыль вы будете делать на так называемом back-end варианте («основном продукте»).

Автомобильные дилеры не делают больших прибылей на продаже автомобилей. Основной источник прибыли для них — это дорогостоящие сопутствующие сервисы и дополнительные функции.

Этот принцип используется многими компаниями — к примеру, компания McDonalds делает основную прибыль не на гамбургерах, а на напитках и картошке, которая к ним прилагается.

Вы сами можете определить, чем будете привлекать клиентов, «подогревать» их, а на чем зарабатывать прибыль. При этом крайне важно продумать механизм перевода клиентов с заманивающего на основной продукт — в противном случае вы просто не сможете заработать на клиентах прибыль.

Что может считаться заманивающим и основным продуктами в вашем бизнесе?

Как еще можно выделиться на фоне конкурентов?

Уникальное торговое предложение (УТП) — это то, что отличает вас от ваших конкурентов, то, чем вы выделяетесь. Вы можете отличаться самим продуктом или услугой. Вы можете отличаться механизмом оплаты, выгодной рассрочкой, качеством доставки. В сегменте В2В (бизнес для бизнеса) можно просто продавать некий товар или продавать товар с дополнительной услугой. А можно выбрать другой вариант и позиционировать свою компанию как помощника, как партнера вашего клиента, который помогает клиентам продавать свой продукт. Способов много — компания может помочь при раскрутке своего товара, оказать промоподдержку, установить информационные стенды в магазинах и продающие ценники, снабжать клиентов рекламными материалами, проводить семинары для постоянных клиентов. Такая работа с клиентами тоже может стать уникальным торговым предложением для вашей компании.

Система учета показателей

Внедрение системы учета показателей — это то, с чего стоит начинать работу в любой ситуации. Особенно это важно для руководителей, поскольку они управляют компанией именно посредством этих показателей. Система учета показателей представляет собой таблицы отчетности и системы контроля, которые вы вводите на каждом этапе продажи.

Руководитель должен четко понимать, сколько звонков сделали менеджеры, сколько по результатам этих звонков было назначено встреч, сколько встреч провели менеджеры, и сколько встреч были повторными. Понимая все это, имея перед глазами четкую и ясную картину, руководитель помогает менеджерам продавать больше. Либо же он просто поймет, кого из них надо уволить, так как он не справляется с работой.

Самый лучший метод, который работает при мотивации, — это кнут и пряник, контроль и мотивация. У вас в руках два инструмента. А у сотрудника впереди — поощрение, «морковка», а сзади — «плетка», планы, отчеты, нормативы.

На то, чтобы организация привыкла создавать отчеты по продажам, обычно может уйти до нескольких недель. Нужно поощрять тех, кто заполняет таблицы учета, и показывать всем остальным, почему это важно. При этом стоит применять «кнут» по отношению к тем, кто учета не ведет, и поощрять «морковкой» тех, кто это делает.

Как правильно организовать работу отдела продаж

Работа отдела продаж может быть организована по одному из двух принципов — классическому и альтернативному. Работа менеджера в классическом отделе продаж строится по схеме «Менеджер отвечает за все: от первого звонка до заключения сделки». Основное отличие альтернативного отдела продаж от классического — разделение работы и, соответственно, сотрудников отдела на три больших блока.

1. Выявление «лидов», потенциальных клиентов (lead generation). Цель — назначить встречу клиенту, вовлечь клиента в «воронку продаж».
2. Конверсия «лидов» (lead conversion). Цель — провести встречу и осуществить сделку, то есть превратить потенциального клиента в реального.
3. Управление работой с клиентом (account management). Цель — вести постоянных клиентов.

Группа, отвечающая за выявление «лидов», совершает максимум звонков и обеспечивает компанию оперативной информацией с рынка. Группа, отвечающая за конверсию «лидов», заключает максимально возможное количество сделок, а группа, отвечающая за управление работой с клиентами, максимально расширяет диапазон работы с клиентом и увеличивает размер среднего чека (то есть средней разовой покупки).

В рамках классической схемы организации отдела продаж менеджер отвечает за все этапы работы с клиентом. В рамках альтернативной схемы происходит разделение работ в зависимости от этапа отношений с клиентом.

Успех каждого продавца в организации, в конечном итоге, сводится к пяти основным факторам. К ним относятся:

1) личные качества менеджера (некоторые коммуникативные способности, умение убеждать и производить впечатление, ориентироваться в разговоре и ситуации, органично работать с возражениями и т. д.);

2) экспертность (знание продукта, или знание компании, или знание услуг);

3) личное отношение менеджера к продажам продукта, к своей компании и к продукту;

4) отношение к продажам как к таковым;

5) владение техниками продаж.

Очевидно, что продавцы редко рождаются с врожденным талантом, и для повышения уровня их профессионализма организации следует уделить внимание их обучению. В качестве возможных направлений обучения можно рассмотреть и внедрить следующие.

• Периодические аттестации.
• Наставничество, при котором более опытный менеджер работает с менее опытным.
• Обучение на месте. Каждый сотрудник компании несколько дней находится на производстве, затем занимается реализацией, проходя через все отделы компании. В итоге он знает весь процесс, приобретает нужные контакты и понимает специфику работы каждого подразделения и набор проблем, которые ему нужно решать.

Помимо общих знаний, продавец должен обладать и тактическими, направленными на правильное выстраивание разговора с потенциальными клиентами и преодоление их возможных возражений. Одним из инструментов усовершенствования навыков продаж является сценарий (иногда также называемый «скриптом»).

Сценарий — это модель для разговора, или, другими словами, расписанные блоки разговора, которые позволяют продавать более эффективно. Тот, кто пишет сценарий, обязательно должен пробовать реализовать его на практике — в противном случае сценарий может оказаться неработающим, оторванным реальной жизни.

Следуя любому сценарию звонка, стоит помнить о нескольких важных правилах.

1. Нужно звонить с хорошим настроением либо с уверенностью.
2. Каждая ваша фраза должна иметь определенную цель. Цель первой фразы — начать общение, чтобы после первой же фразы ваш собеседник не положил трубку.
3. Универсальных фраз нет. Каждая фраза, начиная с первой, тестируется, замеряется ее эффективность, и в случае необходимости она корректируется.

Сценарий должен быть составлен следующим образом: фраза, реакция на фразу, ситуативный ответ — комментарий. Потом опять фраза, реакция на другом конце провода и какой-то ситуативный комментарий.

Состав типичного сценария — фраза, реакция на фразу, ситуативный ответ — комментарий.

Сценарий должен висеть прямо перед компьютером над столом, и продавец строит по нему беседу. В момент сильного стресса сценарий может стать дл�� него спасительной подсказкой. Именно поэтому сценарий нельзя писать красивым литературным языком с множеством деепричастных оборотов, с причастиями, сложносочиненными и сложноподчиненными предложениями. Нужно писать просто и понятно. Одно предложение — 10 слов максимум.

Сценарий встречи, он же алгоритм переговоров, представляет собой усложненный сценарий звонка. При всех сложностях вы можете прописать алгоритм встречи по нескольким стадиям.

1. Привлечение или создание первого впечатления.
2. Установление доверительного контакта, «разрушение льда».
3. Оценка нужд или выяснение потребностей клиента (явных или возможных).
4. Предложение — высказывание конкретных направлений, по которым вы можете удовлетворить потребности клиента.
5. Подтверждение предложения — работа с возражениями.

Вы можете прописать конкретные вопросы для каждой стадии, Для опытных менеджеров, которые не любят, чтобы их ограничивали некими рамками, вы можете составить блоки вопросов, тем самым увеличив поле для маневра.

Правильно составленный сценарий позволит более четко разобраться с потребностями клиента и методами их удовлетворения. В частности, менеджер сможет понять, необходимо ли делать для конкретного клиента скидку, или цена его интересует не в первую очередь.

Чаще всего в процессе общения любой продавец будет сталкиваться с теми или иными возражениями со стороны клиентов. Большинство типичных возражений может быть разбито на группы.

1. Возражение по цене. Порой клиент отказывается от дальнейшего разговора и не хочет ничего слышать, пока не узнает цену товара.
2. Возражение по качеству и по доставке.
3. Возражение по условиям оплаты, по отсрочке.
4. Возражение «мы уже работаем с другой компанией».

Составив список типичных возражений, вы можете заблаговременно, до начала встречи составить шаблон для их закрытия (то есть ответа на них).

Полезным бывает шаблон типа «ВПИО — возражение, подтверждение, исследование ответами». Согласно ему, когда клиент резко возражает, продавец не спорит с ним (рискуя провалить переговоры), а соглашается, а затем проводит дальнейшее исследование ситуации, задавая клиенту вопросы для лучшего понимания его представлений о ситуации.

Лучшая практика преодоления возражений — использование вопросов, позволяющих лучше понять происходящее.

***

И напоследок еще раз напомним общее правило для организации любой эффективной работы «Тест, замер, корректировка»! Постепенно внедряйте все элементы, описанные в этой книге, в свою работу и оценивайте их эффективность.