Искусство заключать сделки

Введение

Дональд Трамп — действующий президент США, миллиардер, строительный магнат, владелец крупной сети отелей и казино, шоумен, телеведущий и просто незаурядная личность. История его профессиональной деятельности захватывает не хуже приключенческого романа: Трамп строил сам и продавал свое имя, зарабатывал миллиарды и был на грани банкротства, заключал беспрецедентно крупные сделки и добровольно отказывался от оплаты своих услуг.

Примечательно, что несмотря на хороший старт (отец Дональда, Фред Трамп, и сам был успешным застройщиком), Трампа все равно часто воспринимают как человека, который «сделал себя сам». В отличие от многих детей состоятельных родителей, Трамп не просто сохранил капитал семьи, но и приумножил его в десятки раз. Он создал настоящую строительную империю, а его личное состояние оценивается в $1,4 млрд. 

«Искусство заключать сделки» — первая книга Трампа, изданная в соавторстве с американским писателем и журналистом Тони Шварцем, вышла в свет в 1987 году и тут же завоевала внимание публики. Книга о сделках в сфере недвижимости быстро стала настольной для предпринимателей из самых разных областей. Описанные в ней принципы ведения бизнеса и секреты успеха настолько универсальны, что применить их на практике может даже человек, фактически не связанный с предпринимательством.

В книге Трамп рассказывает, как начинал свою карьеру, и делится уроками, которые он вынес из работы над масштабными проектами. Он учит грамотно вести переговоры и размышляет о принципах, которые помогают успешным бизнесменам заключать максимально выгодные сделки.

Из саммари вы узнаете:

• почему худшие времена предоставляют лучшие возможности и как ими воспользоваться; 

• зачем покупать финансово обремененный объект; 

• как грамотно составлять контракты и выстраивать партнерские отношения; 

• и почему в некоторых ситуациях стратегия отложенного строительства, которого обычно так боятся застройщики, может сэкономить вам миллионы долларов.


1. Как заключать сделки

По мнению Трампа, львиная доля успеха в бизнесе зависит от врожденных способностей. Трамп уверен: не столь важно, какой у человека IQ, главное — есть ли у него деловой инстинкт. Однако еще важнее иметь храбрость его реализовать. Как раз храбрости автору не занимать, так что он на собственном опыте постиг искусство заключать — и упускать — сделки и в результате вывел 11 ключевых советов предпринимателям.

1. Мыслите масштабно. Большинство людей боятся рисковать, принимать решения, бороться и побеждать. Они отказываются видеть картину целиком и привыкают оперировать мелкими категориями, что дает преимущество более амбициозным предпринимателям.

2. Просчитывайте негативные последствия. Позитивные результаты появятся сами собой.Несмотря на репутацию оптимиста, в бизнесе Трамп придерживается пессимистического настроя. Заключая сделку, он просчитывает все негативные варианты развития событий и их последствия и старается заранее определить, сможет ли пережить провал. 

3. Диверсифицируйте. Трамп всегда рассматривает множество сделок одновременно, так как большинство из них все равно сорвется. И не заключает сделку, пока не удостоверится, что сможет реализовать приобретенный актив как минимум тремя способами.

4. Знайте свой рынок и доверяйте природному чутью. Ничто не поможет вам больше самостоятельного исследования. Задавайте людям вопросы и внимательно слушайте ответы. На собственном опыте Трамп убедился, что такой маркетинговый анализ дает больше информации, чем отчеты лучших консалтинговых фирм. Также не стоит придавать слишком большого значения мнению критиков: зачастую у них полностью отсутствует чутье на то, чего жаждет публика. Знать и чувствовать свою аудиторию — задача застройщика. 

5. Позаботьтесь о рычагах давления. Чтобы добиться успеха на переговорах, проанализируйте, что для ваших партнеров важнее всего, и дайте им понять — эта ценность в ваших руках. Старайтесь заранее определить для себя рычаги давления и не давайте партнерам почувствовать, насколько вы заинтересованы в сделке, иначе вас тут же растерзают. 

6. Старайтесь усилить привлекательность места. Принято считать, что ключ к успеху проекта — местоположение земельного участка. Однако Трамп считает, что главное — заключить выгодную сделку, а повысить привлекательность объекта можно с помощью фантазии, рекламы, нехитрых методов продвижения и психологии. В реальности все зависит только от того, насколько умело вы сможете реализовать проект.

7. Пусть о вас заговорят. Если о вашем продукте никто не знает, то каким бы прекрасным он ни был, грош ему цена. Не стесняйтесь создавать ажиотаж вокруг своего проекта. Используйте силу личного бренда: выделяйтесь, будьте чуть более жестки или скандальны, не бойтесь нетривиальных решений. С чисто деловой точки зрения выгоды от того, что о тебе в принципе говорят и пишут (иногда хорошо, а иногда плохо), гораздо больше, чем возможных моральных издержек.

8. Всегда давайте сдачи. Это рискованная стратегия, ведь так вы можете усугубить и без того конфликтную ситуацию. Однако Трамп убежден, что в конце концов отстаивание своих прав и защита справедливости пойдут вам на пользу.

9. Держите слово. Публика не прощает прямого обмана. Вы можете создать ажиотаж и провести крайне успешную рекламную кампанию, но если в итоге вы не оправдаете ожиданий, люди быстро перестанут вам верить.

10. Считайте деньги. Тратьте столько, сколько считаете нужным, но держите себя в рамках. Можно строить грандиозные планы, но если вы не в состоянии реализовать их по выгодной цене, весь ваш бизнес так и останется мечтой. Даже небольшой проект выйдет из-под контроля, если не уделять ему должного внимания.

11. Получайте удовольствие. Трамп говорит, что деньги никогда не были для него главным стимулом. Что доставляет ему истинное наслаждение, так это сам процесс игры. 



2. Swifton Village: важно не только выгодно купить, но и выгодно продать

Первой сделкой Трампа стала покупка Swifton Village — многоквартирного жилого комплекса в Огайо. Внешне проект сулил одни неприятности: из 1200 квартир 800 так и не были сданы в аренду, застройщики разорились, а федеральные власти отказали им в праве выкупа закладной. Однако Трамп и его отец, в ту пору вместе работавшие над сделкой, знали, что любая неблагоприятная ситуация таит в себе огромные возможности. В данном случае государство стремилось как можно скорее избавиться от заложенной недвижимости, так как фактически не имело возможности ей управлять, а предприниматели получали шанс выкупить объект за неправдоподобно низкую цену. Трампы предложили за Swifton Village всего 6 млн долларов, вдвое меньше стоимости его строительства, и их предложение было тут же принято. 

Через несколько лет после приобретения Swifton Village один из квартиросъемщиков предупредил Трампа, что здание пора продавать, так как из-за роста преступности район становится слишком опасным. Трамп прислушался к его словам, ведь знал, что не стоит жалеть вложенных усилий — надо сбывать с рук рискованный объект, пока дела идут хорошо. Он выставил Swifton Village на продажу и здание тут же нашло своего покупателя. 

Если вы чувствуете, что тучи сгущаются, но покупатель по каким-то причинам предпочитает этого не замечать, настаивайте на дополнительных пунктах контракта. Когда Трамп вел переговоры по продаже Swifton Village, он знал, что, несмотря на полную заселенность здания, у многих жильцов заканчиваются договоры на аренду квартир и люди не планируют их продлевать. Однако при осмотре объекта представитель покупателя больше думал о предстоящем обеде в дорогом ресторане, чем о детальном расспросе жильцов, так что по приезде в Нью-Йорк горячо рекомендовал правлению своей компании заключить сделку. Тогда Трамп настоял на том, чтобы в контракт был включен пункт: на момент подписания контракта жилье сдано на 100%, но компания не гарантирует, что ситуация будет той же и через несколько месяцев, когда сделка будет завершена.



3. Первые шаги на Манхэттене: успех и провал одновременно

В 70-х гг. прошлого века Нью-Йорк переживал финансовый кризис. Однако Трамп помнил, что худшие времена рождают лучшие возможности, и активно присматривался к незастроенным участкам. В 1973 году он узнал, что компания Penn Central поручила распродажу имущества третьему лицу. На встрече с главой фирмы-посредника Трамп стал расписывать минусы приглянувшихся ему участков, ведь первое правило покупателя — убеждай продавца, что его товар не так уж и хорош. В ходе переговоров Трамп здорово себя перехвалил и даже сымпровизировал насчет Trump Organization, хотя у компании тогда еще не было официального названия, да и на «организацию» она не тянула. В итоге Трамп получил эксклюзивное право на покупку интересующих его участков. 

Сначала он планировал застроить участок многоквартирными домами для людей со средним уровнем достатка, но из-за кризиса город приостановил программы финансирования. Тогда Трамп решил сменить курс и предложил выстроить на этом месте конгресс-центр — проект, который город в любом случае собирался реализовать. Городские власти продвигали альтернативный участок и проект строительства, хотя многие считали, что в пору финансового кризиса лучше вообще отказаться от этой идеи. С точки зрения Трампа, это типичная ошибка недальновидных людей. Когда доход от продаж падает, многие компании первым делом урезают расходы на рекламу, хотя очевидно, что если ваш товар не покупают, самое время провести масштабную рекламную кампанию. Именно этот довод Трамп приводил в пользу строительства конгресс-центра — в тяжелые времена городу нужен крупный имиджевый проект. Власти упорствовали, но Трамп не сдался и вынес из этой ситуации важный урок: если вы уверены в целесообразности своего предложения, изнуряйте противника настойчивостью — не прекращайте борьбы ни на минуту.

В итоге в 1978 году власти одобрили участок Трампа. Однако победа вышла скорее символической, нежели финансовой. Трамп очень рассчитывал, что после покупки участка город доверит ему и застройку, но власти распорядились иначе. В итоге строительство было завершено позже запланированного, к тому же с огромным перерасходом бюджета. Оказалось, что победа на переговорах не всегда гарантирует положительный финансовый результат.



4. Возрождение отеля Commodore: сложный объект — большие возможности

Помимо пустых земельных участков Penn Central распродавала и готовые объекты недвижимости. Лакомый кусок для любого участника рынка недвижимости — объект с прекрасным расположением и большими финансовыми трудностями. 

В отличие от остальных трех слотов, отель Commodore был убыточен в течение многих лет, к тому же он имел серьезную задолженность по налогу на недвижимость, а значит, и стоил гораздо дешевле. При этом отель располагался в самом центре Нью-Йорка в двух шагах от Центрального вокзала. На первый взгляд и сам отель, и прилегающий к нему район, находились в абсолютном запустении. Однако Трамп быстро оценил, что ежедневно из пригородов на станцию «Гранд Сентрал» приезжают тысячи пассажиров, работающих в Нью-Йорке, а значит, возрожденный отель будет пользоваться спросом.

Лучший способ хеджировать риск сделки с участием в новой для себя сфере бизнеса — привлечь опытного партнера. На роль партнера из сферы гостиничного бизнеса Трамп выбрал сеть отелей Hyatt. Сделка чуть было не сорвалась из-за того, что поначалу Трамп общался с президентом компании. Тот несколько раз согласовывал и затем отклонял проект договора. Это продолжалось до тех пор, пока Трампу не подсказали, что президент — лишь наемный служащий, а все решения принимает главный акционер. Тогда Трамп уяснил, что если хочешь заключить серьезную сделку, следует иметь дело только с тем, кто находится на самом верху. Как только Трамп связался с акционером напрямую, они быстро достигли соглашения: Трамп строит гостиницу, а Hyatt ей управляет. Сделка полностью оправдала затраченные на нее усилия, а когда-то убыточная гостиница вскоре превратилась в суперуспешный отель.


5. Trump Tower: слагаемые успеха

По мнению Трампа, главная составляющая успеха — настойчивость. В 1971 году Трамп присмотрел 11-этажное здание в самой оживленной части Манхэттена. Его привлекло не столько здание, сколько прилегающий к нему участок — огромный для центра города. Именно на этом месте он решил построить свой первый небоскреб. В самом здании располагался магазин Bonwit Teller, принадлежавший компании Genesco. В 1975 году Трамп впервые встретился с главой компании, Франклином Джарменом, и выдвинул предложение о покупке. Джармен вежливо его выслушал и отказал. Трамп решил не сдаваться и стал писать Джармену письма, повторяя свое предложение. Три года спустя Genesco столкнулась с серьезными финансовыми трудностями. В 1978 году компания наняла кризис-менеджера со стороны. Трамп позвонил в компанию на следующий же день после того, как услышал новости. Джон Хениган уже знал о намерениях Трампа и согласился на встречу. Таким образом, именно настойчивость Трампа и тот факт, что он оказался первым позвонившим, определили успех сделки.

Трамп согласился выкупить здание и право аренды земли за 25 млн долларов. Несмотря на то, что они с Хениганом скрепили договоренность рукопожатием, Трамп предложил заключить пакт о намерениях, чтобы ни один из них не мог дать задний ход. Во-первых, так он получал козырь для переговоров с банком о предоставлении финансирования, а во-вторых, гарантировал, что ни один сторонний покупатель уже не сможет перехватить сделку. 

Далее было необходимо приобрести у компании Tiffany право использовать воздушное пространство над их зданием. Чтобы заключить эту сделку, Трамп решил сыграть на контрасте. Он назначил встречу с владельцем Tiffany, Уолтером Ховингом, и показал ему два макета: на одном было представлено величественное здание Trump Tower, а на другом — сделанный специально для устрашения Ховинга вариант здания с зарешеченными окнами, которое Трампу пришлось бы построить в связи с требованиями градостроительного законодательства штата, не согласись Ховинг продать права на воздушное пространство. При переговорах с сильным противником ваша задача — дать понять, что сотрудничество с его компанией — не единственный вариант развития событий. Ховинг тут же одобрил предложение.

Когда Трамп собрал все фрагменты сделки, выяснилось, что не хватает одной из ключевых деталей — контракта с Genesco на покупку самого здания магазина Bonwit Teller. Как и предполагалось, к тому моменту уже поползли слухи о возможной продаже магазина, и компанию стали осаждать конкуренты с альтернативными предложениями. Трамп почувствовал, что Genesco будут искать любую лазейку, позволяющую отменить подписание контракта. В этот момент и пригодилось письмо о намерениях, без которого сделка бы не состоялась. Хотя письмо само по себе и не имело юридической силы, Трамп был готов использовать его в суде, а разбирательства такого рода надолго отсрочили бы продажу магазина. К тому же Трамп пошел на риск и сообщил обратившемуся к нему журналисту, что достиг соглашения с Genesco и в течение ближайших месяцев магазин будет закрыт. Ключевые сотрудники магазина бросились искать работу и вскоре управлять магазином было фактически некому. Отчаянное положение компании и точно просчитанный риск сделали свое дело: сделка состоялась.


6. Казино в Атлантик-Сити: иногда лучшая стратегия — притормозить

Когда вы нацелены на конкретный участок или объект, представляющий большую ценность, важно сделать предложение первым. Но если же речь идет о небывалом ажиотаже вокруг какого-то города, места или события, выжидание может оказаться куда более выигрышной стратегией. В 1976–77 гг. власти рассматривали закон о легализации игорного бизнеса в Атлантик-Сити. Еще до официального референдума цены на землю в городе взлетели до небес. Трамп решил, что покупать землю по заоблачной цене до вступления закона в силу — слишком большой риск, и лучше потом немного переплатить, чем вложиться в воздушный замок. Возможность купить участок представилась Трампу лишь три года спустя — зато сразу на самой престижной улице.

Выбранный Трампом участок состоял из трех крупных фрагментов, принадлежавших трем разным инвестиционным компаниям, а также из множества мелких частных владений. В такой ситуации самое главное — убедиться, что, купив один из фрагментов, вы сможете приобрести все остальные. Иначе велика вероятность, что вы вложите в сделку кучу денег и сил, а в итоге застрянете на самом последнем шаге. Страхуйте риски. Не начинайте строительства, не завершив предварительной подготовки. Двигаясь поступательно, вы обеспечиваете себе пути отступления: если что-то пойдет не так и вы решите отказаться от проекта, вы всегда сможете продать готовый участок и сторицей окупить свои вложения. 

Изначально Трамп не рассматривал казино в Атлантик-Сити как объект для партнерства, но когда к нему обратился председатель правления Holiday Inn и предложил финансировать строительство за счет собственных средств, что уменьшало личный риск и ответственность Трампа, тот согласился. Однако была одна загвоздка: предложение председателя должны одобрить остальные члены правления Holiday Inn. Зачастую это простая формальность, но бывает и так, что в итоге вторая сторона прикрывается решением правления и в последний момент отказывается от сделки или пытается изменить ее условия. В такой ситуации легкий блеф не воспрещается.

Главным аргументом за сотрудничество с Трампом было то, что он уже начал строительство. Зная это, в день осмотра стройки членами правления Трамп пригнал на участок все бульдозеры и самосвалы, какие смог найти, чтобы подкрепить уверенность правления в том, что строительство идет полным ходом и проект будет закончен точно в срок. Три недели спустя они подписали партнерское соглашение.



7. Победы и поражения

Иногда поражение — это победа. Если сделка не идет, попробуйте взглянуть на нее с другой стороны: какие преимущества дает вам эта задержка? Есть ли более эффективный способ уладить дело? Скорее всего, по здравому размышлению вы найдете менее дорогостоящий и при этом более прибыльный вариант.

Так, в 1981 году Трамп задумал купить 14-этажный многоквартирный комплекс и располагавшийся по соседству отель Barbizon Plaza. Оба здания были настолько удачно расположены, что их покупка сулила огромные перспективы. Трамп планировал снести оба здания и построить на их месте роскошную башню-кондоминиум. Вскоре после покупки выяснилось, что Трамп не учел существенного обстоятельства: освободиться от жильцов квартир с фиксированной арендной платой на законных основаниях было практически невозможно. Не учел он и силы сопротивления со стороны жильцов. Между Трампом и арендаторами квартир развязалась нешуточная война. Жильцы стояли насмерть, дело сильно затягивалось. 

Однако за это время рынок вновь вошел в цикл подъема, и недвижимость фактически удвоилась в цене. Так что даже ограничившись строительством нового здания на месте отеля Barbizon Plaza, Трамп заработал бы куда больше, чем если бы взялся застраивать весь участок двумя годами ранее. Помимо этого, Трамп заметил, что общественный вкус снова мигрирует в сторону классической архитектуры, и строительство стеклянной высотки могло оказаться не таким уж удачным шагом. Впоследствии выяснилось, что обойтись реконструкцией в целом выгоднее, чем строить новое здание.

А иногда, наоборот, победа оборачивается поражением. Один из самых ценных навыков предпринимателя — умение вовремя признать поражение и переключиться.

В 1983 году Трамп за большие деньги приобрел футбольную команду New Jersey Generals, игравшую в USFL, Футбольной лиге Соединенных Штатов, несмотря на то, что дела у лиги шли хуже некуда. Трамп приложил огромные усилия к тому, чтобы вывести команду и чемпионат на новый уровень. Он находил звездных игроков, убеждал всех в необходимости перенести чемпионат с весны на осень (сезонный прайм-тайм) и даже выиграл антимонопольный иск против NFL, Национальной футбольной лиги (конкурирующего и куда более успешного чемпионата), но все напрасно. По итогам судебных разбирательств присяжные проголосовали за то, чтобы присудить USFL чисто символическое возмещение ущерба в размере одного доллара. Так, формальная победа обернулась фактическим поражением.



Заключение

Дональд Трамп уверен, что умение заключать выгодные сделки — одна из форм искусства. Он подходит к этому занятию с той же страстью, с какой спортсмен готовится к участию в Олимпийских играх. 

Одним из ключевых слагаемых успеха в бизнесе является умение предпринимателя мыслить масштабно — видеть глобальную перспективу и не бояться идти на крупный риск. Не менее важно и умение доносить будущие выгоды до остальных участников сделки. Чтобы заполучить хороший объект, формального подхода недостаточно. Важно не просто просчитать все с финансовой точки зрения (что не всегда помогает), но эмоционально вовлечь партнера, банк или государство в предлагаемый вами проект. 

В ходе переговоров стремитесь к наглядности, например, продемонстрируйте макеты, которые помогут второй стороне увидеть все выгоды вашего предложения. Если вы знаете, что от вас ждут бурной деятельности, не стесняйтесь в нужный момент добавить «спецэффектов». Дайте партнеру понять, что сотрудничество с ним — не единственный вариант развития событий, и всегда имейте козырь в рукаве. А если перед финальным этапом заключения сделки партнер попытается дать задний ход, рискуйте.

Используйте силу личного бренда. С деловой точки зрения, вы должны иметь репутацию человека, который всегда выполняет все обязательства в срок и умеет укладываться в установленный бюджет. Тогда люди сами будут обращаться к вам и предлагать партнерство на выгодных условиях. С точки зрения продвижения бренда, известность и присутствие в медиа сильно помогает в процессе продаж, и в этом контексте не бойтесь быть чуть провокационнее и скандальнее большинства: чем больше широкая общественность дискутирует о вашем проекте, тем лучше. 

Помните, что худшие времена создают лучшие возможности. Период, когда город или рынок в целом переживает финансовый кризис, может оказаться наиболее удачным для приобретения объектов, которые вы раньше не могли себе позволить. Используйте кризис как рычаг давления и инструмент для получения самых выгодных условий. Финансовые трудности объекта — тоже хороший повод для покупки. В данном случае важно свести риски к минимуму и четко определить, за счет чего окупится задуманный вами проект.

Если вас притесняют, давайте сдачи, боритесь до конца. Впрочем, не менее важный навык — умение отступать. В одной ситуации это поможет вам распрощаться с убыточным проектом, в другой — сдать один рубеж, чтобы в итоге выиграть войну.

April 15, 2019
by @book30m2
0
3

Система Кудрина

Молодые реформаторы

Осенью 1989 года скромный научный сотрудник ленинградского Института социально-экономических проблем Алексей Кудрин познакомился с Анатолием Чубайсом – неформальным лидером молодых экономистов Ленинграда, горевших желанием реформировать советскую плановую экономику. Оказавшись в горисполкоме, Чубайс пригласил в свою команду Кудрина – “упорного, серьезного специалиста по финансам”. Так в 1990 году в комитете по экономической реформе началась его карьера госчиновника.

“[В конце 1990-х] диагноз был ясен – казна страны наполнена воздухом, а не деньгами”.

Став после отъезда Чубайса в Москву главой финансового управления Петербурга, Алексей Кудрин принял на себя подготовку городского бюджета на 1992 год. К нему обратился генерал милиции с просьбой выделить дополнительные средства на охрану правопорядка. В начале 1990-х город приобрел печальную славу криминальной столицы России. Денег в городской казне катастрофически не хватало, но Кудрин понимал, что если не снизить уровень преступности, инвестиций в “бандитский Петербург” не будет. Он нашел деньги на усиление милиции. Люди перестали бояться ходить по улицам, а Кудрин научился “резать” бюджет.

Путешествие из Петербурга в Москву

После поражения Анатолия Собчака на выборах губернатора в 1996 году только двое из членов его команды подали в отставку: Алексей Кудрин и Владимир Путин, начальник комитета по внешним связям. Анатолий Чубайс, возглавивший к тому времени Администрацию Президента, предложил Кудрину стать руководителем Главного контрольного управления в Администрации. На этом посту Кудрин предал огласке несколько случаев махинаций с бюджетными средствами. Чиновники начали уважать его и даже побаиваться. Кудрин не забыл о своем старом знакомом, оставшемся без работы. С его подачи Владимир Путин перебрался в Москву на должность заместителя управляющего делами Президента. В 1997 году Кудрин был назначен первым заместителем Чубайса – нового министра финансов. На свое освободившееся место Кудрин предложил кандидатуру Путина.

Налоги: 13 процентов и НДПИ

В 2000 году Кудрин стал вице-премьером и министром финансов. Перед ним и перед главой Минэкономразвития Германом Грефом встала задача повысить наполнение бюджета, прежде всего за счет налогов. Оба министра вспомнили, как лидер либеральных экономистов Егор Гайдар предлагал резко снизить налоги, с тем чтобы их наконец начали платить. Ставку подоходного налога они сделали единой для всех, зафиксировав ее на уровне 13%. Кудрин и Греф также решили отменить все налоговые льготы для работников силовых ведомств. Чтобы силовики начали платить налоги, пришлось повысить им зарплату. Вместо трех ранее существовавших отчислений во внебюджетные фонды был введен единый социальный налог. Уже в апреле 2001 года выяснилось, что налоговые платежи стали расти. Российская система налогообложения упрощалась с каждым годом: с начала 1990-х количество видов взимаемых налогов снизилось с 50 до 15.

“Не только мелкие, но и крупные компании не платили налоги. Налогоплательщики, по сути, сами определяли свои налоговые обязательства, а реальные налоговые долги просто не возвращали. Именно так действовали, например, «Газпром» и «АвтоВАЗ»”.

До 2002 года нефтедобывающие компании использовали любую возможность, чтобы уйти от налогов. Самый распространенный, но в то же время законный способ состоял в том, что компании регистрировались в регионах и получали региональные налоговые льготы. Решить эту проблему можно было учреждением единой для всей страны системы сбора налогов и пошлин с сырьевых компаний. Ведомство Кудрина начало переговоры с нефтяниками, чтобы договориться о том, как справедливо поделить доходы между бизнесом и государством. Предстояло решить. как должен исчисляться НДПИ – налог на добычу полезных ископаемых. Идея была проста: чем выше цена на нефть на мировом рынке, тем больше отчисления в бюджет. В конце концов удалось прийти к компромиссу: если цена нефти будет ниже 9 долларов за баррель, то налог не будет взиматься вообще. Правительство не прогадало: с тех пор нефть ни разу не опускалась до этого уровня. В 2003 году планка была повышена, но и нефть к тому времени выросла в цене. НДПИ позволил направить поток денег в бюджет и заложить основу экономического благоденствия России на 10 лет.

Дело ЮКОСа

Впрочем, одна компания не спешила играть по новым правилам. Руководство ЮКОСа по-прежнему искало налоговые лазейки, выводило деньги в офшоры. Кудрин хотел изменить налоговое законодательство так, чтобы региональные власти не могли устанавливать льготы по налогу на прибыль. Генеральному директору ЮКОСа Михаилу Ходорковскому эта деятельность министра финансов очень не нравилась. На встречах Ходорковский всегда был вежлив и доброжелателен, а потом Кудрин получал прямые угрозы – от скорой отставки до уголовного дела. Когда в октябре 2003 года Ходорковский был арестован, Кудрин с облегчением подумал, что теперь налоговая реформа пойдет быстрее.

“Чубайс разгадал характер Кудрина: решение тот принимает долго, но если примет, пойдет до конца, и его уже не сбить с пути”.

К концу 2003 года налоговики подсчитали, что ЮКОС не заплатил в бюджет 98 миллиардов рублей. Несмотря на то что оставалась возможность реструктурировать долги ЮКОСа, активы компании были выставлены на продажу. На состоявшемся в 2004 году аукционе их приобрела никому не известная компания “Байкалфинансгрупп”. Путин заверил Кудрина, что все происходит в рамках закона. А через два дня эту компанию купила “Роснефть”. Кудрин понимал, что дело ЮКОСа – это обычный передел собственности, но изменить что-либо было выше его возможностей. В стране менялся вектор движения, на смену шла другая эпоха. Одно системное нарушение правил повлекло за собой постепенное изменение всего экономического курса, что в итоге привело к полному отказу от институциональных реформ.

Внешний долг

В начале 2000-х перед страной остро стояла проблема выплаты внешнего долга. Пик выплат приходился на 2003 год. Парижский клуб кредиторов отказывался реструктурировать долг СССР, который составлял более 34 миллиардов долларов. Наконец Минфин Германии заявил, что если Россия откажется от своих обязательств, то под вопрос будет поставлено ее членство в “восьмерке”. Экономическая проблема могла перерасти в политическое поражение, ведь прием России в G7 читался одним из немногих крупных достижений президентства Бориса Ельцина. Кудрин понимал, что нельзя не платить. Он подготовил поправки в бюджет, которые позволили досрочно, в 2001 году, рассчитаться с Парижским клубом. А сам бюджет по итогам года впервые стал профицитным.

“[По словам Кудрина], если подходить рационально, то любая реструктуризация только увеличивает общую сумму долга: реструктурируешь сейчас, потом заплатишь больше”.

К началу 2005 года был распутан еще один кредитный узел. Страна полностью погасила свой долг перед МВФ. Это означало, что Россия больше не должна была согласовывать с ним свою экономическую политику. Чтобы добиться согласия на досрочные погашения и сэкономить на процентах по долгам, Минфин несколько лет вел кропотливую работу с западными кредиторами, вновь и вновь пересматривал расходные статьи бюджета. Но все же главной причиной досрочной выплаты долгов стал начавшийся рост цен на нефть.

“Подушка безопасности”

Страна все сильнее подсаживалась на нефтяную иглу. Экономике начала угрожать “голландская болезнь”. Кудрин был уверен, что надо вводить практику отсечения “лишних” денег, и ломал голову, как убедить в этом членов правительства. Следовало создать стабилизационный фонд, в котором хранились бы деньги “на черный день”. Подобные фонды существовали во многих нефтедобывающих странах. Наконец Путин согласился с предложением Кудрина ввести единый механизм отчислений. С 2004 года в Стабфонд пошли отчисления от экспортной пошлины на нефть и НДПИ при стоимости барреля выше 20 долларов.

“Нефтяной дождь, пролившийся на Россию, помог рассчитаться не только с «парижанами», но и с самим МВФ, который Россия еще три года назад слезно умоляла дать стабилизационные кредиты”.

Стабфонд стал “подушкой безопасности” правительства. Он мог предоставить необходимые средства и на досрочное погашение внешнего долга, и на покрытие дефицита Пенсионного фонда. Стабфонд был первым серьезным шагом Кудрина по стабилизации российской экономики. Многие обвиняли министра финансов в нежелании инвестировать в реальный сектор и в стремлении собирать все средства в кубышку. За Кудриным надолго закрепился образ скряги, который никому не дает распоряжаться ликвидностью. Но именно Стабфонд позволил относительно безболезненно пережить 2008 и 2009 годы, когда накопленные ресурсы миллиардами сжигались в топке кризиса. У большинства других стран такой заначки не оказалось.

Освобожденный капитал

Кудрин всегда мечтал о либерализации движения капиталов в России. С одной стороны, Россия входила в клуб развитых государств, с другой – на все инвестиции в страну западных компаний и на вывод капиталов требовалось одобрение Центробанка. Иностранный инвестор не мог в начале 2000-х быстро вывести свои деньги. Их нужно было зачислить на специальный счет в Центробанке, затем подать заявку и ждать разрешения. Это создавало неопределенность и ухудшало инвестиционный климат. Западные предприниматели не хотели даже на время лишаться возможности распоряжаться своими средствами.

“«Мы въезжаем в спираль», – говорил Кудрин. Приток капитала в страну снизится, цена на нефть упадет, все фундаментальные показатели изменятся”.

Но реформу нельзя было проводить резко – капитал попросту устремился бы прочь из страны. Кудрин и глава Центробанка Сергей Игнатьев придумали временную меру. Каждый инвестор должен был резервировать 1% вложений на счету в Центробанке. Короткие спекулятивные инвестиции становились менее выгодными. А при долгосрочных вложениях деньги через год возвращались инвестору. 1 июня 2006 года все ограничения на движение капитала были сняты. Теперь не только компании, но и частные лица могли открывать счета и брать кредиты в иностранных банках. Рубль стал конвертируемым; его роль в мире, особенно в СНГ, возросла.

Спасение утопающих

О том, что в связи с кризисом на Западе в 2008 году предстоит горячая осень, Кудрин говорил и Путину, и новому президенту Дмитрию Медведеву. К сожалению, им обоим было не до экономики: Россия выступила на стороне Южной Осетии в конфликте с Грузией. 26 августа, когда Россия признала независимость Южной Осетии и Абхазии, фондовые индексы упали на 6%. А в сентябре начался настоящий обвал, к которому добавилось еще и быстрое снижение цен на нефть. Такой ситуации не было с 1998 года.

“В такой кризис даже сильные предприятия на очень короткий срок получают сильный шок. Поэтому поддержка в такой кризис оправданна. Черта между более сильными и менее сильными предприятиями очень тонкая. В этом кризисе многие бы потерпели крах” (Алексей Кудрин).

Многие банки и крупные компании, особенно набравшие кредитов, оказались на грани разорения. Кудрин принял решение выделить 500 миллиардов рублей на “спасение утопающих”, но настаивал на помощи банкам и финансовому сектору. Для Минфина это было беспрецедентное решение. Теперь крупные банки можно было не банкротить, а продавать за символические деньги новым собственникам, с тем чтобы те произвели санацию. В общей сложности было спасено 19 банков. Кроме этого, Кудрин и новый министр экономразвития Эльвира Набиуллина составили список из 295 системообразующих предприятий, которым банки не могли отказать в кредитах без серьезной аргументации. Государство, в свою очередь, готово было давать таким предприятиям гарантии на 50–70% от суммы кредита.

“Кудрин – догматик. Некоторые его оппоненты жалуются, что он вечно сыплет истинами из учебников. Слова о том, что важно сдерживать инфляцию, он повторяет, как мантру”.

Все эти действия поддержали финансовый рынок России. Госдума быстро приняла ряд законов о стабилизации. Стало понятно, что правительство не собирается оставлять бизнес в беде. Оказалось, что государственный капитализм, противником которого всегда был Кудрин, иногда может быть не так уж и плох. В США решили действовать иначе, и там после отклонения Конгрессом похожего законопроекта – “плана Полсона” – капитализация рынка рухнула на 1,2 триллиона долларов. Потом Кудрина еще не раз обвинят в том, что он не дал обанкротиться слабым банкам и предприятиям. Но министр финансов считал, что любое громкое банкротство могло вызвать эффект домино и повлечь за собой неуправляемую лавину разорений.

20 триллионов на оборону

После российско-грузинского конфликта в 2008 году в Минфин из Министерства обороны пришла заявка на долгосрочную программу финансирования вооруженных сил. После долгих споров утвердили 13 триллионов рублей. Кудрин считал, что финансирование армии не может опережать рост экономики страны и что большая часть этих денег будет истрачена неэффективно. Но к его мнению уже не особенно прислушивались. Вскоре министр обороны Анатолий Сердюков сумел убедить Медведева, что утвержденной суммы недостаточно, и потребовал увеличить ее до 20 триллионов, добавив к этому программу повышения довольствия военнослужащих еще на несколько сотен миллиардов. Медведев поручил Кудрину переверстать бюджет и выделить деньги. Президент был готов пойти даже на повышение налогов.

“Власти на нынешнем этапе либералы оказались не нужны. Представителей либерального лагеря в правительстве было много в начале путинской эпохи и совсем не осталось в конце. Они либо уходили, либо меняли свои взгляды вместе с Путиным”.

Кудрин всегда по возможности шел на компромисс и пытался добиться устраивающего всех решения. Но здесь компромисса быть не могло. Такой перекос бюджета означал только одно: макроэкономическая финансовая модель развития, предполагающая системный подход, рушилась. Медведев стал публично высказывать свои претензии Кудрину. Экономические разногласия президента и министра вылились в почти открытую вражду.

Принципы Кудрина

Кудрин привык видеть перспективу и принимать важные решения, думая о долгосрочном планировании, а не о том, как пережить завтрашний день. Глава Минфина больше не мог работать в обстановке, когда любое его предложение вызывало отторжение. В сентябре 2011 года стало известно о планирующейся “рокировке” Медведева и Путина на постах президента и премьер-министра, и Кудрин заявил на брифинге управляющих МВФ и Всемирного банка, что не готов работать в новом правительстве. Медведев потребовал, чтобы он подал в отставку.

“Главная черта кудринских реформ – их институциональность. Он был инициатором изменений, которые меняли страну, и, как правило, в лучшую сторону”.

После ухода Кудрина в правительстве России больше не осталось экономических либералов. Многие, даже его противники, сходились на том, что он был последним “институциональным реформатором” и просто надежным и ответственным человеком. Плодами деятельности бывшего министра финансов страна пользуется до сих пор. Не исключено, что и он сам, и его принципы – низкая инфляция, финансовая дисциплина, улучшение инвестиционного климата – еще будут востребованы в трудных обстоятельствах, в которых сегодня находится Россия.

March 23, 2019
by @book30m2
1
73

Люди важнее прибыли

Почему “хорошие” фирмы становятся “плохими”

Создать фирму, которой небезразличны клиенты? В условиях современной конкурентной экономики такая идея может показаться утопией. Между тем многие гиганты бизнеса, сейчас известные тем, что обманывают потребителей, поначалу действовали совсем по-другому. Возьмем, к примеру, McDonald’s: в пятидесятые годы XX века, когда эта популярная сеть быстрого питания открыла свой первый ресторан, главной ее целью было обеспечить высокое качество блюд и обслуживания, создать комфортные условия для персонала, предоставить клиентам качество по доступной цене. Однако прошло время, и репутация McDonald’s заметно ухудшилась: качество ингредиентов стало подвергаться критике, начались скандалы и судебные разбирательства. Что же произошло? То же, что и со многими другими компаниями: по мере того как фирма расширялась и набирала коммерческую мощь, фокус смещался с качества продукции на высокую прибыль.

Четыре эры

Большинство компаний проделывают один и тот же путь, проходя четыре “эры организационного поведения” и скатываясь в моральном отношении все ниже.

1. “Эра честности”

В “эру честности” компании ставят превыше всего качество продукции и удовлетворенность клиентов. Разумеется, ни одна фирма не начинает с первых же шагов обманывать потребителей – в этом случае у нее не было бы никаких шансов на успех. В “эру честности” стартапы концентрируются на ключевых ценностях, которые становятся для них определяющими. Когда Сэм Уолтон в 1962 году основал компанию Walmart, он выделил три самых важных для нее принципа: хорошее обслуживание, уважение к личности и стремление к безупречности во всех аспектах работы.

“Изучая историю американских компаний, чьи имена больше всего на слуху, я обнаружил поразительный факт: «плохие» фирмы совсем не всегда были «плохими»”.

Фирмы, переживающие “эру честности”, – сейчас в эту группу входят многие интернет-стартапы – сосредоточивают усилия на том, чтобы улучшить качество жизни клиентов и персонала. На этом инновационном этапе в выигрыше оказываются все стороны – потребители и сотрудники, владельцы и инвесторы. К примеру, в компании Airbnb сотрудники ежегодно получают бонус на путешествия в размере 2000 долларов и могут приводить на работу свою собаку. Телефон клиентской поддержки Airbnb работает круглые сутки.

2. “Эра эффективности”

По мере расширения компания из “эры честности” переходит в “эру эффективности”: основной ее задачей становится как можно быстрее продать максимальный объем продукции. “Жажда большего” ни к чему хорошему не приводит. Конечно, любой бизнес должен быть эффективным, но когда эффективность становится главной целью, проблем не избежать.

“История показывает, что любая фирма, существующая долгое время, поначалу ценила высокие принципы, высокое качество и высокий уровень лояльности клиентов”.

Так произошло, к примеру, с сельским хозяйством и пищевой промышленностью. В XIX веке 80% населения занимались сельским хозяйством, обеспечивая всех продовольствием. В XXI веке на земле работают лишь 1,5% людей. Неудивительно, что они стремятся к эффективности – получить большие урожаи как можно быстрее и с наименьшими трудозатратами. Фермеры стали прибегать к таким средствам, как химикаты, антибиотики и генетически модифицированные культуры, что негативно сказывается на качестве сельхозпродукции.

“Как правило, мы вкладываем все силы в решение текущих проблем, с которыми сталкиваются наши организации… Подобно плохим врачам, мы лечим симптомы, не диагностируя болезнь, которая является их причиной”.

Многие компании вступают в “эру эффективности” из-за того, что потребителям нужны недорогие товары массового производства, которые можно легко приобрести. Бизнес должен идти в ногу со своими рынками, поэтому фирмы нередко идут на компромиссы, неизбежно снижающие качество их товаров и услуг.

Примером компании, по всей видимости движущейся сейчас” от “эры честности к “эре эффективности”, можно считать Google. Хорошо известно, что сотрудники интернет-гиганта могли 20% времени работать над тем, что сами сочтут нужным. Такой подход создавал условия для развития оригинальных инновационных идей. Однако теперь Google отказалась от этого правила: вероятно, ее приоритеты сменились в пользу эффективности.

3. “Эра обмана”

В “эру обмана” компания ценит только количественные показатели. Ее продукция не соответствует ее заявлениям, а порой наносит покупателям прямой вред. Фирма перестает исповедовать ценности, провозглашенные основателями, и концентрируется на краткосрочной выгоде, не заботясь о длительной перспективе. Это приводит к ухудшению морального настроя сотрудников и потере лояльности клиентов.

“Когда компания только родилась, она очень похожа на младенца: с розовым личиком и невинными мыслями, она существует практически исключительно ради блага других”.

В современной экономике господствуют компании, переживающие “эру обмана”. Признак этой тенденции – огромный разрыв в заработках: если в 1965 году исполнительный директор ведущей американской компании зарабатывал в 20 раз больше рядового сотрудника, то к началу XXI века CEO получал в среднем уже в 400 раз больше, чем обычный работник. Организации, добивающиеся сверхприбылей за счет людей, предают свои ключевые ценности. Например, в 1990-х годах многие компании перенесли производство в развивающиеся страны, чтобы воспользоваться возможностью зарабатывать на труде низкооплачиваемых, часто не достигших совершеннолетия работников.

“Жажда большего сама по себе не порок, но она часто приводит к чему-то порочному”.

Если “эра обмана” одновременно начинается во многих компаниях, наступает спад в экономике. С 1880 по 2010 год экономика США перенесла 28 рецессий, то есть таких периодов, когда безработица вырастает до 1,5% и выше, а ВВП падает два квартала подряд. Когда “эру обмана” переживало большое число корпораций, в Америке это трижды приводило к фундаментальным кризисам.

  1. Паника 1893 года. Компании Philadelphia Railroad и Reading Railroad, уже несколько лет работавшие в долг, объявили о своем банкротстве, и это послужило толчком к закрытию банков и фирм по всей стране. Спад длился около полутора лет, безработица достигла 18%.
  2. Великая депрессия. В результате биржевых спекуляций 1920-х годов фондовый рынок обрушился, а производство в США сократилось вдвое. Начиная с 1929 года американцы три с половиной года страдали от повальной безработицы, доходившей почти до 25%.
  3. Великая рецессия. В 2008 году уровень безработицы превысил 10%. Этот кризис, продолжавшийся полтора года, был вызван неэтичным ведением бизнеса и бездумным кредитованием, в результате которых надулся огромный ипотечный пузырь.
“Больше всего людей воодушевляет цель, – не деньги и не бонусы, а именно цель”.

Перед каждой рецессией в США наблюдался масштабный экономический подъем и рост доверия потребителей к экономическим институтам. После рецессии доверие всегда падало.

4. “Эра извинений”

Рано или поздно потребители прекращают поддерживать бизнес, который их обманывает, и наступает “эра извинений” – фирмы стремятся вернуть себе расположение клиентов. Чтобы восстановить доверие, руководители компаний приносят публичные извинения, им приходится заново выстраивать репутацию бренда. Так в 2010 году Toyota извинилась за выпуск серии машин с дефектом тормозной системы: компания остановила производство и пообещала все исправить. Вступив в этот период, “оступившиеся” компании вновь смещают фокус на качество, ответственность и эмпатию. Топ-менеджеры, не готовые принять этику социальной ответственности, теряют свои должности.

Как выбрать иной путь

Обязательно ли компания должна покидать “эру честности”, когда растет? Вовсе нет! Некоторые успешные фирмы – например Whole Foods, Chick-fil-A, Patagonia, REI или In-N-Out-Burger – активно развиваются, но остаются такими же добросовестными, как и прежде. Компании, которым удается вырваться из порочного круга и удержаться в “эре честности”, привержены семи принципам.

  1. “Самое главное – люди”. Успешные и добросовестные компании одинаково внимательно и уважительно относятся ко всем заинтересованным лицам, в том числе клиентам, сотрудникам и поставщикам.
  2. “Правда побеждает”. Организации добиваются лояльности потребителей, когда ведут себя честно и рассказывают правду, представляя информацию в ясном, компактном и целостном виде.
  3. “Прозрачность дает свободу”. Поддержание секретности требует много времени и сил. Избрав прозрачное ведение бизнеса, фирма высвобождает силы для развития инноваций. Конечно, не следует раскрывать абсолютно все – финансовые алгоритмы или рецепты фирменных блюд должны оставаться в секрете. Но все, чем только можно поделиться с потребителями, должно быть им доступно.
  4. “Самобытность привлекает людей”. Ответственные фирмы формируют собственный организационный стиль, отражающий их подлинную природу и идентичность. Дело не в том, что, следуя советам маркетологов, они пытаются всякими хитростями привлечь как можно больше групп потребителей. Их цель – предоставить возможность и сотрудникам, и клиентам раскрыть свою индивидуальность. Так, торгующая одеждой Anthropologie доверяет своим работникам на местах самостоятельно создавать оригинальное оформление магазинов в сотрудничестве с местными поставщиками, считая, что сотрудникам лучше известны предпочтения местного сообщества. Одни аспекты бренда составляют ядро его идентичности, другие же можно варьировать и обновлять.
  5. “Качество говорит само за себя”. Руководители фирмы должны поддерживать на высоте осязаемые, материальные характеристики товара: кому нужен продукт, который выглядит дешевкой? Реклама ваших предложений должна наглядно демонстрировать их качество. Но ценность вашей компании в глазах клиентов не сводится только к товарам или услугам, которые вы продаете. Чтобы добиться лояльности клиентов, компания должна создать атмосферу теплых, искренних взаимоотношений.
  6. “Щедрость окупается”. У бизнесмена, смысл деятельности которого заключается в получении максимальной прибыли, мысль о бесплатных товарах и услугах может вызывать отторжение. Но практика показывает, что щедрым фирмам удается создать обширную сеть преданных клиентов. Например, компания Gillette обеспечивает лояльность покупателей, бесплатно предоставляя бритвы подросткам, готовым бриться.
  7. “Смелость ведет вперед”. В определенные моменты любой предприниматель или руководитель испытывает страх – будь то страх перемен, неизвестности, провала или откровенного признания своей неудачи. Страху нельзя поддаваться. Хотя оставаться в зоне комфорта проще всего, успешные люди не боятся принимать смелые решения.

Как вырваться из порочного круга

Стремитесь создать условия, в которых “эра честности” не будет только первым этапом развития вашей компании. Пусть ее установки станут для вас нормой ведения бизнеса. Для начала постарайтесь изменить свои собственные привычки и станьте сознательным потребителем. Избегайте делать покупки вслепую; внимательно вчитывайтесь в текст на этикетках и изучайте деятельность фирм, у которых что-то покупаете. Так вы сможете поддерживать те из них, которые производят качественный продукт и уважительно относятся ко всем заинтересованным сторонам. Не жалейте времени и сил на улучшение жизни своего сообщества.

“Формировать культуру прозрачности все равно что строить дом. Это делается шаг за шагом. Никто не ждет от вас, что к утру вы уложите черепицу и покроете стены тремя слоями краски”.

Возможно, вы захотите создать собственную социально ответственную фирму – и у вас есть все шансы на успех. Современные потребители нередко предпочитают небольшие компании, а цифровые технологии и социальные сети помогут вам процветать, уживаясь бок о бок с корпоративными гигантами. Сейчас уже и крупные организации приходят к убеждению, что предприятию выгодно заниматься каким-нибудь благородным делом. В дальнейшем потребители, вероятно, будут все больше поддерживать те компании, которые проявляют социальную ответственность и работают на пользу обществу.

“Создать среду, в которой «эра честности» будет уже не эрой, а нормальным положением вещей, – задача вполне реальная”.

Почему так важно, чтобы лидеры бизнеса учились быть честными и сознательными? Сегодняшние предприниматели формируют новую модель капитализма, которым движут социальные задачи и желание не только получать прибыль, но и улучшать окружающий мир. Капитализм вполне может приносить добро, если лидеры экономики будут следовать принципам заботы и эмпатии. Если вы планируете начать заниматься честным, социально ответственным бизнесом, имейте в виду следующее:

  • Не следует откладывать добрые дела до того момента, когда фирма встанет на ноги, – бизнес должен приносить добро с самого начала.
  • Гордитесь решениями, которые вы приняли из соображений социальной ответственности; не стесняйтесь информировать о них публику.
  • Компании добиваются успеха, когда продолжают работать как стартапы: привлекают новых клиентов щедрыми поступками, сотрудничают с другими игроками своей отрасли, взаимодействуют с малым бизнесом, независимо от того, насколько быстро растут сами.

Сопротивление переменам

Если вы не готовы основать свой собственный бизнес, можно попытаться изменить компанию, в которой вы работаете. Но если это корпорация, переживающая “эру эффективности” или “эру обмана”, то вам предстоит нелегкая задача: многие сотрудники будут отчаянно противиться усилиям руководства вернуть фирму в “эру честности”. Реформатор, стремящийся изнутри преобразовать компанию, должен сам следовать принципам, которые проповедует. Например, если вы ратуете за сокращение разрыва между окладами топ-менеджеров и рядовых работников, предложите распределить между другими людьми часть своей собственной зарплаты.

“Вместе мы способны сделать мир еще чудеснее, еще лучше, чем можно себе представить”.

Перемены не обязательно происходят мгновенно или стремительными темпами. Будьте готовы реформировать компанию постепенно, шаг за шагом. “Интрапренеры”, задавшиеся целью преобразовать свою фирму изнутри, должны понимать, что их деятельность сопряжена с большим риском – вплоть до потери работы. Если ваша попытка изменить фирму к лучшему все же закончилась увольнением, не сетуйте на судьбу: помните, что вы посвятили себя принципу “люди прежде всего”, – даже если другие продолжают действовать иначе.

March 22, 2019
by @book30m2
0
112

Банк 3.0

Введение

Еще в 1994 году Билл Гейтс сказал: «Нам нужны банковские функции, но не банки». Сейчас мы наблюдаем, что его пророчество сбывается.

Инновации не остановить, банкам придется либо кардинально измениться, либо умереть, уступив место более гибким и продвинутым конкурентам нового поколения.

Скорее всего, в близком будущем банки потеряют большую часть своих привычных функций в пользу компаний мобильной связи, альтернативных систем расчетов или разнообразных мобильных кошельков. Сайт заказа турбилетов оформит нам страховку и выдаст займ на оплату путешествия, магазин предоставит кредитную линию в форме специального мобильного кошелька. Очень скоро банковские услуги станут функцией, не привязанной к банку.

Банковской же системе останется лишь служить центральным звеном, увязывающим различные бизнесы в единую систему расчетов, и предоставлять отдельные сложные услуги вроде управления инвестициями. Если традиционные банки не научатся играть на новом поле, воспринимая интернет и мобильный банкинг не в качестве побочных каналов продаж, а как основу бизнеса, то их ждут грандиозные сокращения персонала и потеря прибыли.

Эта книга даст пищу для размышления и основу для действий всем, связанным с банковским бизнесом и другими консервативными отраслями. Она заставит вас задуматься, идете ли вы в ногу со временем, хорошо ли вы понимаете ключевые современные технологии и правильно ли вы используете их в своем бизнесе. Книга поможет взглянуть свежим взглядом на структуру вашей компании и оценить, готова ли она к проверке новыми требованиями, предъявляемыми клиентами поколения Y. 

Впрочем, с книгой будет любопытно ознакомиться и просто пользователю банковских и финансовых услуг — вы наверняка узнаете о новых возможностях, технологиях и идеях, о которых раньше даже не задумывались.



1. Жизнь в мире постоянных инноваций

1.1. Изменение поведения человека в цифровом мире 

В июне 2011 года ООН признала доступ к интернету одним из базовых прав человека. Формируется целое поколение, вообще не знакомое с миром без интернета. 

Одновременно увеличивается воспринимаемая ценность времени. Если какое-то действие можно совершить с помощью интернета, телефона или мобильного приложения, необходимость физической поездки и ожидания в очереди раздражает и воспринимается пользователем как потеря драгоценного времени.

Развитие интернета принесло среднему потребителю возможность выбора и контроля. Любой из нас может получить обширную информацию о доступных на рынке услугах или финансовых продуктах одним нажатием. Раньше банки могли выбирать клиентов и отказывать «неподходящим» кандидатам, сейчас сила на стороне потребителя. 

Мощными агентами влияния стали наши «френды» из социальных сетей. Если те, кому вы доверяете, негативно отзываются о конкретном банке, то вряд ли любая массовая реклама бренда перевесит мнение ближнего круга.

1.2. Ускорение технологического прогресса

Технологический прогресс набирает обороты. Значительно укоротился средний временной промежуток от изобретения технологии до ее массового внедрения. Для самолетов этот показатель когда-то составил 68 лет, мобильные телефоны перешли в массовое пользование за 12–14 лет, а Фейсбук стал популярным всего за 2 года. 

Если вы не внедряете новые технологии с той же скоростью, с которой их включают в свою жизнь ваши клиенты, вы плететесь в хвосте и рискуете потерять долю рынка в пользу более «поворотливых» и инновационных конкурентов. Если вы ждете, чтобы технология зарекомендовала себя, прежде чем принять решение о ее внедрении — вы опаздываете на несколько лет. 

Мобильный телефон (и в наше время — смартфон) — ключевое изобретение конца XX века. Наш смартфон — это мы. Это самая личная вещь, которую мы всегда носим с собой. Соответственно, существуют все предпосылки для того, чтобы смартфон стал нашим основным инструментом для банковских операций и взаимодействия с банком — тогда и там, где у нас возникает такая потребность. Логичным также представляется сращивание нашего мобильного телефона и кредитки в одно устройство.

1.3. Ключевые технологии ближайших лет

Никто сейчас даже и представить себе не может, какие технологии будут в нашем распоряжении через 25 лет — это задача скорее для писателей-фантастов. Номожно проанализировать тренды на ближайшие 3–4 года и соответствующим образом подготовить бизнес. 

Какие же ключевые технологии окажут наибольшее влияние на поведение потребителей в ближайшие годы?

•   Экраны: современные мониторы, планшеты и телевизоры уже способны выдавать изображения, неотличимые от реальности — разрешение их экранов больше, чем может различить человеческий глаз. При этом закон Мура работает и для цены мониторов — скоро она снизится до такой степени, что станет рентабельно встраивать экраны повсюду, где они могут пригодиться: для информирования, рекламы, взаимодействия с клиентами.

•   Электронная бумага: мы знаем эту технологию в основном по электронным книгам, но она также используется для электронных газет, журналов, учебников, для промышленных мониторов, на кассах магазинов. Постепенно электронная бумага будет заменять обычную везде, где только можно.

•   Мультитач-дисплеи, интерактивные дисплеи и технология распознавания лиц: улучшение технологии сенсорных дисплеев расширяет возможности для создания более интуитивного пользовательского интерфейса. Распознавание лиц помогает кастомизировать рекламные сообщения, а также добавляет еще один метод идентификации пользователя для усиления безопасности расчетов.

•   Геолокационные сервисы: покрытие городов Wi-Fi и мобильным интернетом уплотняется, что позволяет более точно определять местоположение пользователя.

•   Облачные хранилища данных: обеспечение доступа к вашим данным в любом месте и с любого устройства, что означает гибкость, скорость, эффективность и снижение издержек. Банки пока держатся в стороне от облачных хранилищ, считая их необоснованно рискованным местом для своих конфиденциальных данных, но таким образом они могут проиграть в рентабельности или удобстве пользования новым игрокам.

•   Огромные массивы данных: чтобы наилучшим образом выстроить общение со своими клиентами, банкам необходимо обработать огромные массивы данных о трансакциях и поведении потребителей и на их основе сделать выводы для развития и улучшения бизнеса. Технология «больших данных» позволяет анализировать не только количественные показатели, но и, например, содержание звонков клиента в колл-центр или его постов на Фейсбуке.

2. Переосмысляем банк

2.1. Можно ли спасти розничные отделения?

Основная функция розничных отделений банка исторически касалась операций с наличными деньгами — их вкладов и изъятий. Но сейчас роль наличных денег сильно изменилась — в основном из-за широкого распространения карт и банкоматов. 

Исследование 2012 года показа��о, что средний американец использует мобильное банковское приложение 20–30 раз в месяц, интернет-банкинг 7–10 раз в месяц, но посещает отделение банка всего несколько раз в год. Почему же банки до сих пор считают мобильный и интернет-банкинг «дополнительными каналами», а обслуживание через филиальную сеть — мейнстримом?

Зачем мы ходим в филиал банка, если есть интернет, мобильные приложения и колл-центр? Для вклада наличности, для подписания документов, для разрешения сложных проблем и для получения консультации по сложным продуктам и услугам. Очевидно, что с развитием безналичных платежей, технологий электронной подписи и других идентификационных методов, а также с улучшением доступа к информации через интернет и колл-центры, нужда в физическом месте под названием «банк» будет отмирать. 

Стратегия розничных филиалов зависит от целевой аудитории банка. Молодые профессионалы и бизнесмены ценят свое время очень высоко — их раздражает необходимость тратить время на поход в банк и сидение в очереди. С другой стороны, люди с меньшим доходом, люди старшего возраста, просто консервативные клиенты, с трудом меняющие привычки, могут по-прежнему предпочитать старое доброе отделение банка новомодным технологиям. Однако с каждым годом такая консервативная аудитория уменьшается, и вряд ли стоит делать на нее долгосрочную ставку.

2.2. Как заработать на банкоматах?

Изобретение банкомата, то есть автоматизация одной из базовых функций банка — выдачи наличных, в 1970-е годы стало прорывом. Нынешние банкоматы, а точнее, банковские терминалы самообслуживания, могут больше, чем просто выдавать деньги, однако они до сих пор воспринимаются исключительно как источник затрат для банка. 

Банкоматы недешевы. Аренда площадей, ежедневное обслуживание аппаратов, их пополнение и инкассация выливаются в крупную сумму. Поэтому банки, естественно, хотят увеличить пользу от этого канала и расширяют функционал банкомата. Во многих терминалах теперь можно оплатить счета, вложить чеки, внести наличные на счет, получить различные выписки и справки.

Но этого мало в мире, где пользователи все более склонны полагаться на свои мобильные телефоны. Некоторые компании пошли дальше — например, пока клиент ждет выписку из терминала, расположенного в торговом центре, аппарат распечатывает ему скидочный купон в магазины, находящиеся рядом. Современные терминалы выполняют все больше и больше функций, не связанных непосредственно с банком. Они могут, например, продавать подарочные карты торговых сетей или билеты на концерты, служить для пополнения счета мобильного телефона или парковочной карты — и получать комиссию от компаний-партнеров. Через терминалы можно транслировать рекламу — таргетированную в зависимости от профиля пользователя.

2.3. Почему мобильные платежи — это будущий мейнстрим?

Развитие мобильных платежей, мобильной коммерции, мобильных денег и мобильного банкинга — чуть ли не самая горячая тема последних лет. Если банки не перехватят инициативу, то инфраструктуру для мобильных расчетов создаст кто-то другой, и банкам придется с ним сотрудничать, отдавая изрядную долю прибыли.

4,8 миллиарда людей на планете пользуются мобильным телефоном, и только 4,2 миллиарда — зубной щеткой.

Удешевление и повсеместное проникновение смартфонов представляет собой уникальную возможность для развития финансовой инфраструктуры в странах третьего мира: микрокредитов, безналичных расчетов, денежных переводов за границу.

Система M-Pesa в Кении была внедрена под патронажем Государственного Департамента Великобритании по Международному Развитию (DFID). M-Pesa была задумана как платформа для микрофинансирования, но в итоге она фактически заменила собой банковскую систему страны. 50% населения Кении пользуются M-Pesa, тогда как только 10% имеют счет в банке. Через M-Pesa можно послать деньги другому пользователю по СМС, снять наличные в банкомате с помощью мобильного телефона или отложить часть заработка на сберегательную программу.

Если вам кажется, что мобильные платежи — это экзотика, вспомните, сколько раз за последний месяц вы посылали платные СМС на короткие номера? Сколько приложений для своего телефона вы скачали из App Store или Google Play и сколько покупок сделали внутри этих приложений? Сколько операций совершили с помощью Яндекс-кошелька или PayPal? Сколько раз воспользовались бесконтактной транспортной картой, подарочным сертификатом магазина или скидочной картой? Все это — разновидности мобильных платежей.

Каждого четвертого пользователя мобильных телефонов можно назвать «смартфониаком» — он предпочитает мобильные платежи любым другим. Как ни странно, страны-лидеры в этой сфере — вовсе не США или Европа. В Южной Корее подростки покупают сэндвичи на обед с помощью T-Money, а в США до сих пор домохозяйки выписывают чеки, покупая продукты в супермаркете!

Развиваются и альтернативные валюты, не управляемые центробанком ни одной страны: биткойны, золото World of Warcraft, монеты QQ в Китае и т. д. В отдельных африканских странах некоторые местные продавцы уже предпочитают принимать биткойны вместо стремительно обесценивающейся местной валюты! 

Visa и Mastercard уже осознали угрозу своему бизнесу и начали интегрировать свою инфраструктуру с сервисами мобильных платежей, а также развивать собственные виртуальные кошельки.

Кто победит в борьбе за рынок мобильных платежей? Старичок PayPal? Dwolla? Square? Не факт, что победитель будет только один. Отсутствие необходимости строить инфраструктуру «последней мили» порождает возможности для новых игроков — и конкуренцию для старых. Если вы думаете о стартапе в финансовой сфере, то здесь еще есть место для новых участников игры.

2.4. Кто боится социальных сетей?

Половина населения США и шестая часть населения планеты уже имеют профиль на Фейсбуке. Развиваются Twitter, Google+, Pinterest, Foursquare, российский ВКонтакте. А банки до сих пор раздумывают, стоит ли им вообще присутствовать в социальных сетях! Почему?

Во-первых, банки зачастую не понимают механизмы работы социальных сетей и особенности двустороннего взаимодействия в них. Во-вторых, в маркетинговых отделах банков слишком много «традиционалистов». Банковским сотрудникам даже отключают доступ к социальным сетям на работе, боясь, что они будут в рабочее время играть в Ферму или скажут в сети что-нибудь, вредящее бренду компании.

Банки боятся разговаривать с клиентами напрямую. Они боятся, что публичная обратная связь разрушит их бренд, выстроенный профессиональной командой маркетологов с помощью традиционных рекламных каналов.

Проблема в том, что клиенты все равно обсуждают бренды в сети, хотят этого компании или нет. И если игнорирование положительных отзывов — это упущенная возможность, то не обращать внимание на отрицательные — это репутационный риск. Негативные комментарии в социальных сетях могут довести банк до полного пиар-разгрома — и не только в интернете: многие журналисты печатных изданий сейчас черпают информацию из обсуждений в социальных сетях и на форумах.

3. Что делать банкам сегодня, чтобы безнадежно не отстать завтра

3.1. Разработать стратегию постепенного свертывания розничной сети

Очевидно, что потребность в розничной сети не исчезнет завтра. Парадоксально, но клиенты по-прежнему склонны оценивать банк по его филиальной сети. Им психологически трудно доверять банку, не имеющему физического присутствия! 

Для начала можно свернуть мелкие филиалы и оставить отделения-флагманы. Заодно можно отобрать для них и хорошо обучить немногочисленных, но реально знающих свое дело консультантов, чтобы улучшить впечатление клиента от взаимодействия с банком.

Измените рабочие часы филиала. Большинство людей, которым нужно посетить банк, предпочли бы сделать это вечером или, в крайнем случае, в свой обеденный перерыв. Почему бы банкам не сдвинуть свой график работы, учитывая паттерны поведения клиентов в течение дня и недели? 

Знайте и используйте контекст того места, где расположен банк. Отделение в университетском кампусе просто обязано предлагать кредиты на обучение и дебетовые карты для зачисления стипендии. Мобильный филиал в фургоне или трейлере может иметь успех на мероприятиях выходного дня, ярмарках, фестивалях. В автосалоне можно разместить стойку банка, оформляющую автокредиты, а в агентстве недвижимости имеет смысл посадить консультанта по ипотеке. На круизном корабле мини-филиал банка может консультировать по пенсионным инвестициям, а в аэропорту — менять валюту.

Когда банки будут сокращать свою филиальную сеть, возможно появление агентских отделений, которые могут работать по франшизе и выполнять функции филиала сразу для нескольких банков. 

Однако общая тенденция в том, что клиенты постепенно перестают ходить в банк вообще. Но пока сделайте так, чтобы впечатление клиентов от визита в ваши филиалы было положительным — сделайте процедуры удобными, ускорьте процессы одобрения кредитов, изучите типичные проблемы клиентов, обучите персонал, автоматизируйте и перенесите в терминалы самообслуживания все, что можно. И готовьте план по полному сворачиванию отделений в не столь отдаленном будущем.


3.2. Пересмотреть организационную структуру банка

В классических организационных структурах банков есть две проблемы, препятствующие успешным инновациям.

Первая проблема — это изоляция каналов взаимодействия с клиентом друг от друга. В филиалах понятия не имеют, что происходит в колл-центре, а отдел, управляющий терминалами самообслуживания, не разговаривает с ответственными за интернет. 

Это приводит к задержкам в обработке трансакций, проблемам в передаче данных, иногда даже к внутренней конкуренции, если ключевые показатели отделов связаны с привлечением и удержанием клиентов по конкретному каналу. Однако клиенту все равно, получит ли он услугу через колл-центр, интернет или терминал самообслуживания, главное, чтобы это было быстро, эффективно и надежно. 

Иногда клиент задействует сразу несколько каналов общения. Например, если вы берете ипотеку, высока вероятность, что на каком-то этапе вам придется лично поговорить с консультантом. Но планируя функцию выдачи ипотечного кредита, банку необходимо учитывать, что до того момента, когда вы придете или позвоните в банк, вы скорее всего будет искать и анализировать информацию онлайн. И если она будет недоступной или плохо структурированной, вероятность обращения в такой банк резко упадет. Нужно смотреть на всю цепочку принятия решений клиентом, не только на последнее звено.

Банкам нужно смотреть на процессы «сверху», анализируя, как именно клиенту удобнее проводить разные типы трансакций, и предоставляя альтернативы с учетом различных обстоятельств, в которых клиент может оказаться. Необходимо снижать изоляцию отделов и подчинять отдельные каналы центральной группе обслуживания клиентов.

Вторая проблема в том, что менеджеры, ответственные за интернет, обычно находятся на достаточно низких ступенях иерархии. А должность менеджера по мобильному банкингу или менеджера по социальным сетям во многих структурах еще вообще не введена! И это при том, что 90–95% трансакций клиенты проводят без личного визита в банк!

Управленцы, ответственные за мобильный банкинг, интернет и социальные медиа, должны стоять в иерархии не ниже директора филиальной сети. У них должны быть соответствующие полномочия, бюджет и команда, чтобы иметь возможность полноценно развивать свои каналы взаимодействия с клиентом.

3.3. Вывести терминалы самообслуживания на новый уровень

Терминалы самообслуживания должны уметь совершать большую часть стандартных операций, за которыми люди приходят в банк, чтобы сократить издержки на филиальную сеть и рабочую силу.

Подумайте о новых видах услуг. Вы можете дать своим клиентам возможность пополнять их мобильные кошельки и бесконтактные карты или конвертировать мобильные деньги из одной формы в другую. 

Банковские терминалы могут продавать стандартизированные продукты — например, автоматы самообслуживания на границе Гонконга и Китая в больших количествах продают стандартные туристические страховки. Залог успеха? Простой стандартный продукт, удобное меню, расположение в четко подобранном месте со значительным трафиком целевой аудитории, мгновенное проведение и подтверждение платежа. Замените устаревшие аппараты на новые — быстродействующие, с тачскринами, удобными экранами и интуитивно понятным интерфейсом. 

Уделите внимание эргономике. Например, аргентинский банк BBVA заметил, что клиентам неудобно использовать банкомат, держа в руках сумки, и они придумали приделать к аппарату маленькую полочку. На нее можно поставить дамскую сумочку или стакан с кофе, а в большой нижний ящик сложить пакеты с покупками. 

Наличные рано или поздно выйдут из обращения — вряд ли в ближайшие 10 лет, но это точно произойдет. И тогда основная функция банкоматов станет ненужной, а остальные могут быть успешно заменены мобильными приложениями и интернет-банкингом. Но в переходном периоде грамотно выстроенная сеть терминалов может стать конкурентным преимуществом банка. 

3.4. Создать первоклассную систему клиентской поддержки

Первоклассная система клиентской поддержки может стать конкурентным преимуществом именно вашего бренда. При этом техподдержка в любом банке считается центром затрат. Следовательно, имеет смысл оптимизировать затраты на службу поддержки, но без ущерба качеству.

Грамотно запрограммируйте интерактивное голосовое меню колл-центра. Частично автоматизируйте предоставление информации — например, о балансе счета. Спросите у своих клиентов, хотят ли они получать регулярную информацию о балансе и трансакциях по СМС, а ежемесячную выписку — по электронной почте.

Сделайте список «частых вопросов и ответов» по каждому разделу. Используйте для его подготовки данные колл-центра за последние полгода. Хороший список «частых вопросов» с ответами способен снизить нагрузку на колл-центр на 10–20 процентов!

3.5. Оптимизировать сайт компании

Исследования показывают, что неудобный сайт, на котором трудно найти нужную информацию, является главной причиной того, что клиент переключается на страницу (и услуги!) конкурента. При этом почти никто из крупных банков не уделяет должного внимания разработке удобной навигации по собственному сайту! 

Просто запустить оказание услуг или продажу продуктов через сайт не означает автоматически сделать их удобными! Ничто так не раздражает пользователя, как «вылетающий» посредине заполнения длинной формы сайт или требование распечатать форму на бумаге и отправить по факсу в банк после 45 минут запроса данных онлайн.

Откуда берутся идиотские интерфейсы? ИТ-отдел не общается с маркетологами и не представляет себе клиента, а юридический отдел перегружает бланки формальными требованиями.

Как правило, банки совершенно не задействуют клиентов в процессе разработки и тестирования новых каналов, инструментов и интерфейсов связи. Это ошибка. Ранняя обратная связь поможет не только создать действительно эффективные инструменты продаж и обслуживания, но и повысит лояльность клиента к бренду. Для тестирования на ранних этапах достаточно набросать будущий интерфейс на бумаге и попросить пользователей сымитировать движения мышкой.

Работайте над повышением юзабилити сайта. Это означает интуитивную понятность, не перегруженность, отсутствие анимации и всплывающих окон, оптимизация для различных браузеров, а также для мобильных телефонов и планшетов. 

В Америке уже в 2012 году 25% пользователей интернета заходили в него только с мобильного устройства. 85% новых устройств, подключаемых к интернету, — мобильные. Если ваш сайт не оптимизирован под них, то значительная часть вашей целевой аудитории не сможет им пользоваться.

3.6. Стать своим в социальных сетях

Присутствие банка в социальных сетях выстраивается не за один день. Не ставьте ответственным за эту функцию вчерашнего студента, «разбирающегося в Фейсбуке». Менеджер по социальным медиа должен иметь полномочия на уровне вице-президента или директора и иметь под собой сильную команду. 

Разработайте политику присутствия компании в социальных сетях и соответствующие процедуры, в том числе, как действовать в случае пиар-кризиса. Не просто публикуйте новости и рекламные предложения: задавайте вопросы, спрашивайте мнения, провоцируйте публику на обсуждения и перепосты. Быстро и четко реагируйте на запросы и жалобы — это создает wow-эффект и привлекает пользователей куда вернее, чем традиционная реклама.

Ваш важнейший актив в социальных сетях — лояльные сторонники бренда. Предоставьте им платформу для общения, снабжайте их информацией, награждайте их за верность — не обязательно в денежном эквиваленте. Иногда куда более ценным будет дать им доступ к новым возможностям мобильного банковского приложения до их официального релиза или пригласить поучаствовать в разработке нового интерфейса для терминалов самообслуживания. Формальное количество подписчиков и лайков не имеет определяющего значения. Важно, насколько ваша аудитория активно участвует в происходящем на странице бренда и насколько она лояльна.

Очень важно: не воспринимайте социальные сети как очередной канал продаж. Они дают вам бесценную возможность диалога с вашими реальными или потенциальными клиентами. Если вы будете бомбардировать их коммерческими предложениями, вы только испортите «карму» бренда. Лучший метод завоевать лояльных последователей — общаться с ними, слушать их и предоставлять им услуги по высшему разряду. 

3.7. Индивидуализировать рекламные послания

Классическая реклама на ТВ или уличных щитах, старающаяся донести стандартное коммерческое предложение до широкой публики, устаревает. Равно как и изобретения конца XX века вроде прямых рассылок по электронной почте, СМС-рассылок или баннерной рекламы. Обычный человек в современном мире настолько перегружен рекламными сообщениями, что он вырабатывает избирательную слепоту и глухоту, чтобы не замечать их. 

Только если вы предлагаете потребителю то, что ему нужно, ровно тогда, когда ему это нужно — он будет с вашим банком всем сердцем. Чутко реагируйте на ответное поведение потребителя — это поможет вам настроить ваши будущие послания более четко и не отпугнуть клиента неподходящими назойливыми предложениями.

Как это осуществить? Анализируйте историческое поведение клиента и учитывайте контекст — местонахождение клиента, содержание его постов в социальных сетях, его предыдущие действия в похожих ситуациях, его запросы поисковым системам.

Предлагайте продукты, которые могли бы подойти клиенту на основании его банковской истории и профиля (например, у клиента есть автокредит от банка, но нет автомобильной страховки) или альтернативные и более выгодные решения, чем используемый в данный момент вариант (например, кредит вместо овердрафта).

Традиционно маркетологи охотятся за крупными моментами в жизни, вроде свадьбы или переезда в другой город, но вообще-то вопросы «могу ли я себе это позволить?» или «как за это лучше заплатить?» возникают каждый день. Обычно банк в такие моменты выступает разве что в роли «злого полицейского», когда мы превышаем лимит по карте. А ведь сейчас у банка есть техническая возможность выступить в роли финансового советника или предложить выгодную рассрочку прямо там, где вы принимаете решение о покупке — с помощью мобильного приложения на вашем телефоне или СМС-сообщений.



Заключение

Поколение Y не воспринимает мобильную связь, интернет, Фейсбук или мультитач-экран как экзотические новинки — для них это неотъемлемая и естественная часть жизни. Если вы отвечаете за стратегию в банке, помните — мы никогда больше не вернемся обратно к миру без интернета, мобильной связи и социальных сетей. И вам придется учитывать это — или погубить бизнес. Есть масса примеров из других отраслей — книгоиздание, пресса, фотография, — когда компании, не оседлавшие волну технологий вовремя, теряли долю рынка или совсем уходили со сцены.

Мы все нуждаемся в банковских услугах. Нам необходимы инструменты для надежного хранения денег, выгодного их инвестирования, легкого осуществления платежей внутри страны и за границей, удобного превращения наших безналичных денег в наличные при необходимости. Но сегодня банк — это не то, куда вы ходите, а то, что вы делаете.

Нужно декомпозировать суть банковских услуг и понять, в какой точке и через какие каналы их можно оказывать наиболее эффективно. Современный потребитель не будет терпеть необходимость куда-то идти только затем, чтобы открыть счет или подписать какой-то документ. Клиентский опыт взаимодействия с банком — новый священный Грааль розничных финансовых услуг. А постоянное развитие и внедрение инновационных технологий открывает неожиданные пути решения классических задач. 

Для того чтобы идти в ногу со временем, банки должны как минимум развить свою интернет-компетентность и разобраться в социальных сетях. Важно вести постоянный диалог с потенциальными, существующими и бывшими клиентами, наблюдать за паттернами их поведения и постоянно искать возможность убрать любые имеющиеся неудобства в процессе общения банка и его клиентов. Переводить хранилища данных в «облако» для повышения гибкости и эффективности. Сказать «нет» массовой стандартной рекламе и «да» кастомизированным сообщениям для каждого пользователя. Постепенно сворачивать сеть филиалов и банкоматов, чутко реагируя на конъюнктуру. 

Жизнь меняется, и традиционные отрасли неизбежно меняются тоже. Мир 3.0 означает постоянные инновации и эксперименты. Эта книга рассказывает про банки, но заставляет задуматься управленцев из любой сферы бизнеса: как технологии влияют на ваших потребителей, вашу отрасль и вашу компанию?

March 22, 2019
by @book30m2
0
85

Успех – не случайность

“Тенденции и правила карьеры”

Хотите вы того или нет, но, решив строить карьеру, вы вступаете в жестокую борьбу за существование. Даже если вы настроены мирно и никому не собираетесь переходить дорогу, вряд ли ваши конкуренты оценят это по достоинству. Все не могут быть победителями, и чтобы не стать жертвой, вам придется сражаться за место под солнцем. Ваши шансы на успех будут намного выше, если вы овладеете “искусством ведения карьерной войны”.

1. Учитесь выявлять “циклы карьеры”

В процессе построения карьеры можно выделить ряд циклов. Знание этих циклов поможет вам избежать ошибок, типичных для той или иной ступени карьерного роста. Умение выявлять “циклы карьеры” начинается с различения “простых”, или “наблюдаемых”, циклов. Пример – “цикл ожидания руководящей позиции”. В начале карьеры сотрудники, как правило, еще не мечтают возглавить компанию, а после шестидесяти уже на это не надеются; подобные мечты характерны для тех, кто находится на средней стадии, – сорокалетних топ-менеджеров.

“В наше время карьера – та же война за победу, но без кровавых жертв. Современные жертвы – ваши бывшие коллеги, так и оставшиеся прозябать на нижних ступенях карьерной лестницы”.

Циклы более высокого уровня (“сложные”, или “абстрактные”) улавливают только асы, они предскажут исход ситуации, когда другие даже не понимают ее сути. Сложные циклы затрагивают многие аспекты жизни человека и, в отличие от простых, связаны не только с его возрастом или должностью. К числу сложных циклов, в частности, относится “цикл значимости потребности в развлечениях”. Важным мотивирующим фактором, в особенности для мужчин, является желание избежать скуки. В начале карьеры развлечением служит решение новых задач, затем со скукой борются с помощью общения на перекурах и Интернета. Руководители охотятся за адреналином, принимая более сложные решения, чем того требует работа. Наконец, на вершине карьеры, обеспечив семью и добившись признания, человек работает лишь, “чтобы чем-то себя занять”. Решения, принятые от скуки, могут разрушить вашу карьеру. Чтобы не впутаться в какую-нибудь историю, вспомните правило Черчилля: “Когда мне хочется позаниматься физкультурой, я ложусь и жду, пока это желание пройдет”.

“Стоимость изобретения и создания продуктов составляет 30–40% от их полной стоимости. Почему это должно быть иначе для продукта под названием «рабочая сила»?”

Еще один абстрактный цикл – “цикл ошибки создателей”. Обычно к финальному этапу реализации сложного проекта, когда 90% уже сделано, в команде накапливаются ошибки, усталость и взаимные претензии. Между лидером и коллективом вспыхивает конфликт, в результате которого лидер уходит сам или его “уходят”. Сменивший его человек быстро завершает проект и получает все лавры победителя, а его предшественника, сделавшего все основное, клеймят как завалившего работу или просто забывают. Если вы оказались в роли “создателя”, рассчитывайте силы до финиша марафона и помните, что последний этап – самый сложный. Старайтесь завоевать лояльность команды в начале проекта, пока энтузиазм еще не угас.

2. Помните, что офис – джунгли, где идет борьба за выживание

Чтобы преуспеть в построении карьеры, вам придется избавиться от многих иллюзий в отношении себя и окружающих.

  • Знайте, что люди склонны всех делить на своих и чужих. Поводом для “дифференциации и даже дискриминации” может стать любая мелочь.
  • Не забывайте о существовании “правила мундира”: для многих должностные обязанности важнее убеждений и совести.
  • Не ждите благодарности за свои труды на благо фирмы. Начальники ценят лишь тех, кто приносит пользу им лично.
  • Не обольщайтесь видимостью лояльности: многие работники “лояльны” к работодателю лишь потому, что не могут найти другого, а руководители нередко избавляются от самых старательных сотрудников, чтобы не попасть к ним в зависимость.
  • Отдавайте себе отчет в том, что мотивы поступков окружающих не всегда рациональны.
  • Имейте в виду, что большинство людей способны причинить друг другу вред даже без всякой личной выгоды.

3. “Поддерживайте правдивую картину мира”

В своих действиях мы исходим из наших представлений о реальности. Чем вернее ваша картина мира, тем выше шансы на успех. Нежелание менять взгляд на мир порой очень дорого обходится: оно заставляет отдельных людей и целые организации упрямо держаться за свои идеи, даже если их ошибочность очевидна. Отсюда такое распространенное явление, как “якорные затраты” (англ. sunk costs) – затраты на реализацию неправильных решений, которые не отменяются из-за нежелания признать ошибку. Приучите себя к мысли, что одну и ту же ситуацию каждый видит по-своему. Это означает, что вы должны всегда терпеливо объяснять окружающим свои цели, решения и действия, не надеясь на то, что они сами всё поймут. Научитесь не судить других, а ставить себя на их место и смотреть на мир их глазами. Старайтесь не оценивать людей в категориях “прав – неправ”. Не спешите верить обвинениям, не перепроверив все факты.

4. “Начинайте с себя”

Основное оружие карьерной борьбы – ваше “я”. Это оружие требует внимания и ухода. Вы должны знать о его сильных и слабых сторонах и стараться его совершенствовать. Как ни странно, одним из самых важных качеств для построения успешной карьеры является смирение. Смирение перед фактором времени учит нас, что самый блестящий план может оказаться ошибочным, а небольшая неприятность может спасти от огромной беды. Смирение в отношениях с коллегами заставляет помнить, что сегодняшний подчиненный завтра может стать начальником, а утративший позиции руководитель может их вернуть. И хотя критику в адрес члена своей команды мы склонны воспринимать как посягательство на нашу территорию, смиренный человек не позволит инстинкту собственника испортить его отношения с окружающими. Еще один важный аспект смирения – способность признавать свои ошибки. Вообще умение делать выводы из совершенных ошибок – одно из проявлений инстинкта выживания, и отсутствие этого навыка – опасный симптом. Постарайтесь учиться не только на своих ошибках.

5. “Научитесь быть удачливым”

Обычно мы преувеличиваем значение фактора везения на пути к успеху. На самом же деле, как сказал Луи Пастер, “случай благоприятствует подготовленным” и большинство ситуаций везения создаем мы сами – своим опытом, мастерством, умением избегать ошибок и быстро их исправлять. Успех складывается из множества незаметных действий и полезных привычек. Даже небольшие активные усилия по его достижению ставят вас выше того пассивного большинства, которое просто ждет, когда им улыбнется удача, ничего для этого не предпринимая. Это “правило лотерейного билета”: чтобы получить шанс выиграть в лотерею, нужно хотя бы купить билет. Начните с добросовестного выполнения своих должностных обязанностей.

“Имеется существенная разница в ценностях тех, кто строил компанию или разрабатывал конкретную область, и теми, кто пришел позже: обычно… первое поколение работает за веру, а второе – за содержание”.

Позитивно реагируйте на критику: обычно она направлена не против вас лично, а против ваших идей. Исправив недостатки, на которые вам указали, вы избежите ошибок, которые могут стать тормозом в вашем карьерном развитии. Не идите без необходимости на большой риск: авантюризм и склонность “копать картошку древком знамени” – браться за решение задач, не связанных с основными целями, – создают угрозу для вашей карьеры. Не забывайте про внутренний настрой: в трудные минуты рисуйте в воображении образы своего будущего успеха, воспринимайте свои служебные обязанности как “работу на себя” и инвестиции в свое будущее. Сохраняйте оптимизм. Начальники предпочитают ставить на руководящие посты оптимистов, так что “широченная улыбка” – отличный тактический прием в карьерной борьбе.

6. “Думайте о маневрировании”

Чтобы преуспеть в борьбе за выживание, нужно повышать свою адаптивность, учиться меняться в зависимости от обстоятельств. Ключ к этому – “отсутствие привязанности к какой-либо идеологии”, что позволяет быстро отказаться от своих взглядов (или сделать вид, что вы их изменили). Некоторые думают, что для продвижения к вершинам карьеры нужно действовать наоборот: героически отстаивать свою точку зрения, даже если ради этого придется оспаривать мнение большинства. Но жизнь показывает, что “герой карьеры – это тот, кто достигает цели, а не тот, кто совершает подвиг”. Рисковать можно, лишь в случае когда перемены уже назрели и шансы на успех на вашей стороне. Риск ошибиться можно снизить, если разбить все действия на этапы и после каждого оценивать правильность направления.

“Когда мы привыкаем к мысли, что мир непредсказуем и что часто наши решения оказываются ошибочными, мы приходим к осознанию важности не позволять себе быть высокомерными даже в предвкушении победы”.

На пути к карьерному успеху приходится маневрировать не только с целью приспособиться к среде, но и с целью избежать навязываемых ею ограничений. Предположим, от вас требуют представить план какого-либо проекта. Постарайтесь затянуть его принятие, чтобы разобраться, какие элементы проекта проще всего осуществить, и именно эти краткосрочные задачи пообещайте выполнить. В то же время всячески избегайте определения сроков реализации среднесрочных задач, равно как и четких критериев успешности проекта.

“Если ваше руководство любит гульнуть, вам рано или поздно придется изображать из себя клоуна, чтобы они не сочли вас занудой!”

Эффективный прием маневрирования под названием “буфер” имеет множество форм. В качестве “буфера” участники корпоративных битв обычно используют окружающих: перекладывают друг на друга ответственность за непопулярные решения; нанимают консультантов, чтобы те внушили руководству нужную идею. Для построения успешной карьеры мало уметь пользоваться “буфером” – нужно следить за тем, чтобы не стать “буфером” самому (например в ситуации конфликта между двумя начальниками).

7. “Научитесь предотвращать конфликты”

В современной корпоративной культуре одним из главных качеств руководителя считается умение предотвращать конфликты в коллективе или гасить их на ранней стадии. Но если вы думаете, что лучшее средство против конфликтов – мягкость в обращении с подчиненным, вы ошибаетесь. Сотрудники быстро привыкают к такому отношению и начинают пользоваться “слабостью” руководителя. А когда тот, опомнившись, закручивает гайки, они воспринимают это как ущемление своих прав. Чтобы у вас не возникли на этой почве трения, следуйте с самого начала принципу “добро, но с кулаками”. У вашего окружения не должно быть сомнений, что вы всегда начеку и не позволите пренебрегать своими интересами.

“Мы можем быть уверены в том, что мы что-то заслужили, но решают, сколько именно заслужили и заслужили ли вообще, – другие”.

Не спешите записывать коллег к себе в друзья: сегодняшний друг завтра может стать врагом, и тогда все, что он знает о ваших методах, слабостях и проблемах, будет использовано против вас. Прежде чем доверять человеку, проверьте его на надежность. Если он подвел вас дважды, это повод насторожиться. Попросите его объяснить свое поведение – возможно, причина кроется в операционных правилах, на основе которых он действовал.

“Выбрать могут за слабость, а не за силу. Так сильные дворянские роды выбрали более слабых Капетингов королями Франции и Романовых царями Руси”.

Умейте отличать настоящие конфликты от профессиональных разногласий и эмоциональных срывов в стрессовых ситуациях. Поддерживайте с оппонентами доброжелательные отношения за рамками рабочего процесса и не обращайте внимания на сказанное в сердцах. Одержав победу над соперником, не унижайте его и “не сжигайте мосты”. Бывшие подчиненные, которых повысили до вашего уровня, и новоназначенные начальники на первых порах часто ведут себя вызывающе, но во избежание конфликтов лучше просто потерпеть пару месяцев.

8. “Создавайте правильный имидж”

Имидж – внешняя составляющая вашего “я”. Без правильного имиджа успешная карьера невозможна. Не путайте имидж с репутацией. Если у вас репутация отличного профессионала, но нет нужного имиджа, продвигать вас никто не будет: “люди не покупают шоколадные трюфели в разорванных обертках”. В наше время наиболее ценится имидж командного игрока. Построить его помогут следующие советы.

  • В любой ситуации поддерживайте создаваемый вами образ. Не расставайтесь с ним ни в неформальной обстановке, ни на корпоративной вечеринке, ни в деловой переписке. Не лгите ради победы в споре – имидж честного человека открывает большие возможности. Не демонстрируйте неуверенность и плохое настроение – люди в подавленном состоянии воспринимаются как испорченный товар.
  • Рассказывайте о своих достижениях. Как говорила Голда Меир, “не будьте таким скромным: вы не такой уж великий”.
  • Когда командный проект рушится по вине коллеги, сделайте работу за него. Это лучше, чем сорвать выполнение общей задачи. Если вместо попыток вытащить проект вы начнете выяснять отношения, часть вины за провал, скорее всего, возложат на вас: начальство решит, что вы не умеете работать в команде.
  • Не поддавайтесь на соблазн открытости. Не стоит брать на себя роль выразителя настроений коллектива или откликаться на просьбу начальника сказать ему правду в глаза.
“Работа – величайшее благо. Она кормит, позволяет самореализовываться, создает для нас среду общения и «развлекает»”.

Вовлеченность в конфликт уменьшает шансы на продвижение по службе, создавая вам имидж неуживчивого человека, который не приукрасят даже ваши профессиональные достижения. Повторяйте себе, что каждый конфликт чреват вычетом тысячи долларов из вашей премии.

9. Осознайте, что не вы продвигаетесь, а вас продвигают

Вы твердо убеждены, что заслуживаете продвижения по карьерной лестнице и большей зарплаты? Ваша убежденность не поможет вам получить ни то ни другое. Продвигается не тот, кто лучше работает, а тот, кого выбирают. Порой высокое качество работы становится причиной отсутствия карьерного роста (ценному работнику трудно найти замену, а его заслуги начальство может приписывать себе), а слабость – причиной избрания на самые высокие посты. Чтобы вас выбрали, нужно понять, какая комбинация качеств востребована в данной ситуации, и продемонстрировать ее тем, от кого зависит решение. Ваши шансы будут выше, если в пользу вашей кандидатуры выступит широкое сообщество.

10. “Оставайтесь хорошим человеком”

Беспринципность бывает действенным орудием построения карьеры, прибегать к которому, впрочем, не стоит. В конце концов, мы делаем карьеру ради собственного счастья, а человек с нечистой совестью не может быть счастлив. Не совершайте ради успеха поступков, которые вы вынуждены будете скрывать от детей. Не старайтесь угодить начальству ценой собственного унижения. И если вы не в силах изменить “недостойную среду”, просто покиньте ее.

March 21, 2019
by @book30m2
0
127
Show more