Ритейл от первого лица

Рождение бизнеса

Эта история началась, когда Евгений Бутман, математик и сотрудник советского НИИ, отправился в свободное плавание по волнам рыночной экономики. В 1990 году знакомый пригласил его на работу в “Интермикро” – совместное предприятие, которое торговало настольными издательскими системами. Через полгода СП подписало эксклюзивный контракт с компанией Apple и стало ее единственным российским дистрибьютором, имевшим статус Apple IMC (“независимой маркетинговой компании”). В этот период в России началась массовая компьютеризация; продукция Apple была востребована теми, кому нужны были системы для “десктоп паблишинг”, то есть в первую очередь в издательском деле и полиграфии. СП “Интермикро” поставило издательское оборудование газетам “Московский комсомолец”, “Аргументы и факты”, “Сегодня”, “Известия”, “Коммерсант” и другим. Однако вскоре “Интермикро” потеряло контракт с Apple. Вдобавок Внешэкономбанк заморозил ее валютную выручку, а в руководстве фирмы разгорелся конфликт – все это привело к тому, что СП оказалось на грани разорения.

Тогда Бутман предложил создать дочернюю фирму, которая занималась бы исключительно продажей компьютеров Apple. Компания, получившая название DPI (“дистрибьютор продукции «Интермикро»”), возникла в 1995 году. Это событие совпало с началом самого тяжелого периода в истории Apple. Появление операционной системы Microsoft Windows 95, где были использованы почти все элементы Mac OS, оказалось для Apple настоящей катастрофой. Потребители (в том числе NASA, Boeing, университеты) стали переходить на PC. Пресса гадала, кто купит Apple – Sun Microsystem, Sony или IBM. Весть о банкротстве главного поставщика DPI могла прийти в любой момент. Но Бутман не отказался от этого сотрудничества – и, как оказалось, принял верное стратегическое решение.

“Я вырастил компанию и вырос вместе с ней”.

“Попали в яблочко”

Контракт с Apple компания DPI подписала 1 сентября 1996 года. Условия для начала работы были неблагоприятными. Apple соглашалась поставлять в Россию компьютеры только на условиях 100%-ной предоплаты. В СМИ продукция Apple получала много критических отзывов. Чтобы преодолеть предубеждение со стороны прессы, Бутман выбрал среди журналистов самых непримиримых критиков и организовал для них поездку на выставку MacWorld в Бостон. С выставки журналисты вернулись новообращенными в “мак-религию”, и тон упоминаний Apple в ведущих российских изданиях стал благожелательным.

“1990-е годы для руководителей компаний были особенными еще и потому, что всегда нужно было быть готовыми к плохим новостям”.

В 1998 году продажи Apple в России чуть не сошли на нет под ударом финансового кризиса. Однако российский партнер проявил образцовые способности ведения бизнеса в кризисных условиях. Финансовый контролер Apple, приехав в Москву, был поражен успехами DPI и дал компании прекрасную характеристику, которая впоследствии не раз сослужила ей хорошую службу. Забота о репутации и кредитной истории сыграла важную роль в долгосрочном успехе DPI. Чтобы вовремя расплачиваться с поставщиками и соблюдать условия контрактов, компании иной раз приходилось отдавать последние деньги, оставляя персонал без зарплаты. Затратив в конце 1990-х титанические усилия на создание бизнеса по продаже продукции Apple, фирма сумела выжить и преуспеть в условиях, в которых огромное число компаний во всех отраслях обанкротились и ушли с рынка.

“Я проделал над собой большую работу, чтобы из авторитарного руководителя, контролирующего каждую мелочь и вручную управляющего компанией 24 часа в сутки 7 дней в неделю, стать нормальным бизнесменом, главной работой которого является определение для компании и ее менеджмента целей и направления движения к ним”.

“Вперед и вверх”

Кризис 1998 года обескровил российский рынок дистрибьюторов высокотехнологичной продукции. Западные компании, потеряв своих региональных представителей, пытались восстановить позиции, но не знали, как это сделать. В 2000 году DPI решила использовать этот момент и превратилась из нишевой фирмы-реселлера в многопрофильного дистрибьютора: вдобавок к контракту с Apple компания подписала эксклюзивные дистрибьюторские контракты с целым рядом других западных производителей электроники.

“Мои главные инструменты – люди и идеи. Я придумываю бизнесы и вдыхаю в них жизнь. Нахожу правильных людей, вдохновляю, мотивирую, иногда учу”.

Бизнес DPI был разделен на несколько независимых компаний: одна занималась продажей продукции Apple (Apple IMC), другая – остальных брендов, еще одна представляла интересы Silicon Graphics. Группа компаний стала называться Eastern Computer Systems, или ECS Group. В 2001 году началось создание ее филиальной сети; за два следующих года было открыто шесть отделений в городах с населением более миллиона. Дочерние компании развивались и поглощали конкурентов, сложности в управлении нарастали, а с ними – и финансовые проблемы. Чтобы их решить, Владимир Таранко, финансовый директор ECS Group, предложил радикальный план преобразований, подразумевавший в том числе закрытие убыточных подразделений. В результате к 2004 году группа сумела значительно сократить издержки, восстановить финансовые потоки и выйти в режим безубыточной работы.

“Еще когда я занимался лыжными гонками, мне близка была идея, что обгонять надо... на подъемах, а не на спусках... Идея рывка на самом трудном участке и сработала во время кризиса – пока все зализывают раны, нужно захватывать новые пространства”.

Знаменательные события происходили и в области продаж Apple. В 2001 году компания Бутмана разработала комплексную программу по увеличению объема продаж продукции Apple и обратилась к ее руководству за финансовой поддержкой. Программа охватывала несколько направлений: рост числа реселлеров, продвижение Apple в области образования, видео и телевидения, русификация ПО, обучение пользователей. По аналогии со слоганом Apple “Думай иначе” (Think Different) менеджеры Apple дали программе название “Думай по-русски” (Think Russian). Ее успех стал переломным моментом в истории ECS Group.

“У меня до сих пор перед глазами сцена – август, первая неделя после дефолта. Я собрал всех сотрудников в переговорной комнате, стоит гробовая тишина, и я зачитываю список тех, кому сокращаю зарплату в два раза”.

Группа приступила к “постсоветской географической экспансии” – развитию дистрибьюторской сети в странах СНГ. Самыми прибыльными из новых рынков оказались Прибалтика, Украина, Казахстан, Азербайджан и Белоруссия. В 2004 году европейское представительство Apple в лице его руководителя Паскаля Кани поставило перед ECS Group задачу, которая ее руководству показалась невыполнимой: повысить объем продаж почти в пять раз (с 11 до 50 миллионов долларов США). Кани лично прибыл в Россию для координации работы. Впоследствии выяснилось, что неслыханный прежде пятикратный рост был вполне достижим, поскольку Apple готовилась вывести на рынок несколько революционных потребительских продуктов. Кроме того, если раньше поставки в Россию осуществлялись по остаточному принципу, то с появлением iPod корпорация гарантировала поставки в любых требуемых объемах. После аудита логистических мощностей и бизнес-процессов компании, проведенного менеджерами Apple, ECS Group была поставлена перед выбором: либо она обеспечивает пятикратный рост, либо Apple находит в России другого партнера. Решением проблемы стал выход на рынок розницы и образование в составе Apple IMC пяти “автономных команд”, работавших со следующими направлениями: 1) розничная торговля; 2) дистрибуция в канал продаж (дизайн, полиграфия, архитектура, производство аудио-, видео- и кинопродукции); 3) прямые продажи образовательным учреждениям; 4) продажи в странах СНГ; 5)“управление брендовыми зонами” в розничных сетях.

К моменту открытия представительства Apple в России в конце 2007 года мы превосходили весь бизнес остальных стран региона CEMEA [Центральная и Восточная Европа, Ближний Восток, Африка] вместе взятых.

В итоге к началу 2006 года доля оптовых сделок в общем объеме продаж снизилась с 70 до 50%, а к началу 2007 года – до 20%, с соответствующим ростом розницы. К концу 2005 финансового года группа сумела получить 23 миллиона долларов, то есть почти половину той суммы, которую требовала Apple. В ноябре 2005 года ECS Group открыла в московском торговом центре “Атриум” розничный магазин, позже получивший название re:Store. Менеджеры Apple сомневались в прибыльности будущего магазина, и, чтобы преодолеть их сопротивление, Бутману пришлось дать гарантию в покрытии возможных убытков из собственного кармана.

“Прежде чем открыть магазин, надо его построить. Когда открывается фирменный магазин в торговом центре, необходимо соблюсти и согласовать условия и требования обеих сторон – и бренда, и торгового центра”.

Розничная торговля – это прежде всего контакты с людьми. Для своего первого фирменного магазина Бутман подбирал сотрудников, которые не только искренне любили Macintosh и iPod, но и были привлекательны внешне и приятны в общении. Итогом этих усилий стал своеобразный рекорд для предприятия розничной торговли: re:Store в “Атриуме” до сих пор демонстрирует едва ли не “самую высокую выручку с квадратного метра среди всех российских розничных магазинов всех сегментов и форм торговли”.

“Мы тогда осознали, что если не внедрять сервис, он все равно будет существовать, только ты за него ничего не получишь. Мы... предложили продавцам комиссию за официальную продажу сервисов, а сами создали инженерную службу для оказания таких услуг”.

Сбор урожая

В 2005 году все сегменты российского потребительского рынка начали быстро расти, стали строиться многочисленные торговые центры, начался бум потребительского кредитования. По объему розничных продаж Москва сравнялась с Лондоном и Парижем. Цифровые технологии проникали во все сферы жизни, и то обстоятельство, что ECS Group подошла к этому периоду во всеоружии, можно считать большой удачей. Apple убедилась, что розничный бизнес способен приносить колоссальную прибыль, и приняла решение развивать сеть фирменных салонов розничной торговли под общим названием Apple Premium Resellers (APRs). С началом кампании по открытию “эйпиаров” миф об элитарности Apple сильно пошатнулся: оказалось, что модные гаджеты востребованы в том числе и массовым потребителем. Имя реселлера должно было быть броским и запоминающимся: тогда и возникла идея названия re:Store. По мысли Бутмана, в слове была заложена игра значений: английские слова “магазин” и “восстанавливать” (свой бизнес, несмотря ни на что) и частица “re:”, намекавшая на электронный мир.

“Первое, что делают в условиях кризиса ответственные руководители, – обрезают все, что тянет компанию ко дну. Сохранение основного бизнеса важнее неуместной в данных обстоятельствах романтики развития”.

К концу 2006 года в России уже действовало 11 магазинов re:Store, работавших, “как молотилки, ежедневно наращивая выручку”. Если в 2005 году объем продаж составлял 23 миллиона долларов, то в 2006-м – 69 миллионов, а в 2007-м был преодолен рубеж 100 миллионов. Параллельно ECS Group налаживала работу с розничными сетями, для которой использовалось два подхода. Первый: продажи в формате “шоп-ин-шоп”, или “магазин в магазине” – собственная площадка в гипермаркете электроники со своим обученным персоналом, символикой Apple и продуманной выкладкой товара. Второй: “облегченный вариант” бренд-зоны – отдельная витрина с компьютерами, iPod, аксессуарами и ПО.

“Оказалось, что в Германии – точно так же, как в России, – знакомства решают если не все, то очень многое. Пришел с улицы – «мест нет», а если «от Петра Иваныча» – всегда найдутся”.

Компания столкнулась с целым рядом специфических проблем, характерных для сферы розничной торговли: это и оказание продавцами нелегальных услуг клиентам, плату за которые продавцы кладут в карман, и банальное воровство денег и товаров, и высокая текучесть кадров. Качество обслуживания в магазинах стало проверяться по методике “тайный покупатель”. В 2007 году Apple ввела эту методику для своих магазинов в Европе; оказалось, что по восьми позициям из десяти re:Store были на первом месте.

“После проработки Германии, Франции и Испании мы были готовы взяться за любую страну. Мы научились быстро и хорошо понимать бизнес-среду, просчитывать ее эффект на балансе прибылей и убытков”.

Штурм Европы

В 2007 году дела ECS Group шли хорошо, и Бутман решил открыть сеть магазинов re:Store в Западной Европе. Начать было решено с Германии. Бутману и его коллегам, привыкшим к специфике бизнеса в России, очень многое здесь было внове. С одной стороны, отсутствие гигантских торговых центров и фирменных магазинов электроники. С другой – необычайно развитая сеть небольших магазинов (стрит-ритейл) и плотная конкурентная среда, множество неожиданных юридических тонкостей, более высокая квалификация менеджеров и их более скромные запросы, иные, чем в России, средства мотивации персонала. Пришлось вести бизнес по-новому – с учетом местных традиций и правил. В Германии работа наладилась, но применить полученный там опыт во Франции не удалось: ряд местных особенностей существенно усложнял ведение бизнеса. Например, помимо обычных расходов за аренду помещений нужно было платить еще и за само право аренды. Не меньше трудностей доставлял и французский социализм с его требованиями справедливого раздела прибыли между наемными работниками и владельцами бизнеса. Зато экспансия в Испанию обещала успех.

“Мы чувствовали, что сотрудники офиса Apple обработаны в том духе, что мы враги, с нами надо бороться”.

Новые горизонты

В 2008 году в Россию пришел iPhone. По какой-то непостижимой причине, связанной, скорее всего, с “высокомерием и некомпетентностью”, Apple подписала контракты на поставку сразу с тремя российскими мобильными операторами, желая максимизировать продажи. Каждый оператор принялся вкладывать средства в рекламу, дублируя действия конкурентов. Розничная цена на iPhone превысила тысячу долларов, выведя продукт за границы массового рынка. ECS Group успела подписать соглашение на поставки iPhone с МТС, и деньги, которые она сумела выручить благодаря потребительскому ажиотажу, в значительной степени облегчили ведение бизнеса в тяжелый период финансового кризиса 2008 года. Всю первую половину года группе пришлось отчаянно бороться за существование. Одновременно возникла вероятность, что Apple откроет в России сеть собственных магазинов Apple Store, что ставило под угрозу систему розничных продаж, построенную ECS Group.

“Самая в моих глазах эффективная конструкция – диверсифицированная розничная группа. Управление сбалансированным портфелем розничных сетей. Ее я и хотел построить, по возможности не повторяя того, что делал раньше”.

Напряжение в отношениях с Apple нарастало начиная с 2007 года. Европейский офис начал тяготиться не в меру активной международной экспансией ECS Group. Apple методично принялась выталкивать российскую компанию сначала с рынков стран Евросоюза, затем с рынков СНГ. Узнав, что Apple ищет нового российского дистрибьютора, некоторые реселлеры перестали платить ECS Group за уже поставленную продукцию – в результате она понесла значительные финансовые потери. Одновременно в прессе и Интернете заговорили о том, что официальный приход Apple в Россию задерживается именно из-за деятельности ECS Group. Наконец, топ-менеджеры европейского отделения Apple прямо потребовали, чтобы Бутман отказался от экспансии в европейские страны.

Российской компании пришлось срочно предпринимать шаги по сохранению розничного бизнеса. С этой целью были подписаны контракты с Sony, Nokia и Lego. В конце концов Бутману удалось сыграть на интересах европейского представительства Apple, и контракт с ECS Group разорван все-таки не был. Обе стороны зафиксировали свои позиции, кризис в их отношениях завершился, однако российский дистрибьютор – компания, в которой много лет работали “люди с яблочной кровью” – навсегда потерял лояльность американскому бренду. Сам Евгений Бутман решил, что он выполнил свою миссию в ECS Group. Увлеченный новыми идеями организации розничной торговли, он основал в 2011 году новую компанию, IDEAS4RETAIL, которая занимается продажей товаров для детей.